有效规划与plm与erp系统研讨

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BPR和BPI 首先要对产品制造流程和业务管理流程进行业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）或者进行业务流程改善（Business Process Improvements, BPI）。这一步工作是必需做的工作，也是很重要的工作，因为如果这两类流程不是特定范围内固定的和优化的，以后变来变去，会在很大程度上影响PLM和ERP系统的运行。目前我国大多数企业没有进行这一步工作，就开始进行系统建设，笔者认为是不可取的，这样会很大程度上影响系统建设的效果。建议聘请专业的管理咨询公司协助进行这一项工作。 2. IT规划 这一步是指对支持PLM和ERP系统运行的基础设施、行动计划和保障体系进行规划。具体包括生产设备和生产线规划、网络和硬件规划、信息资源规划、分步实施的信息化建设行动计划、系统选型建议以及IT保障体系（IT组织、质量保障和风险防范体系、IT项目管理制度、培训计划等） 等。 笔者认为，信息资源规划和分步实施计划是这一步工作的重点内容。高复先教授认为，企业的信息资源管理是指在生产和经营活动中对信息的产生、获取、处理、存储、传输和使用进行全面的管理。信息资源规划工作中的重点又是数据标准化，包括数据元素标准化、信息分类编码标准化、用户视图标准化、概念数据库标准化和逻辑数据库标准化。只有在PLM和ERP系统建设之前规划和建立好这些产品信息和业务管理信息的基础标准，才能够保证系统建设的顺利进行，保障两大系统之间信息的平滑集成和共享。 另外一项重要工作就是PLM和ERP系统的分步实施计划。它包含两层含义：一个是PLM和ERP两个系统建设的先后顺序，一个是PLM和ERP系统各自内部子系统建设的实施计划。这里我们仅就第一个含义展开来讲一下笔者的观点。对于PLM和ERP两个系统建设的先后顺序，笔者认为并没有一个成文的或者说确定的规定，先实施哪个系统都无可厚非，从目前已经实施过这两大系统的企业来看，两种情况都存在。但是，如果一个企业还没有开始进行信息化建设，如果想上这两大系统的话，那么笔者建议先实施PLM系统，有以下几点原因： （1）在以产品生产为主要经济活动的制造业企业中，产品开发过程占用了产品生命周期成本的70%或者更多，而ERP系统只能改善在产品生命周期成本中另外的30%成本。如果新设计的产品不能以低廉的成本进行生产，那么，它们就难以满足市场的质量要求； （2）ERP系统中的部分数据来源于PLM系统，如果没有PLM系统，这部分数据就无法取得，这样就会影响ERP系统应用的效果； （3）无形资产的管理和企业创新能力的提高对企业的发展更重要，PLM系统对于实现这两方面的功能至关重要，而ERP的管理都发生在企业的有形产品推出之后。 和第一步同样，目前很多企业并没有进行这一步工作，普遍不重视IT规划，这也是不可取的。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，而是意识和管理上的差距。 3. 系统建设 这一步的工作是按照第二步的规划进行PLM和ERP系统的建设，又分为这样几个步骤： （1）项目定义。根据IT规划中对PLM和ERP系统的规划建议，结合具体的PLM和ERP产品，对本次实施的项目进行更加详细的定义，包括项目组织、项目管理办法、详细的实施计划等。 （2）需求分析。这是这一步工作中最重要的工作，它的工作量往往会占到总工作量的60%以上，分析的越彻底，系统实施就越顺利。PLM系统的需求分析主要是对产品本身需求和产品生产流程的数据和功能进行分析，ERP系统的需求分析主要是对财务管理、采购管理、销售管理等业务的数据和功能进行分析。 （3）系统设计和编码。目前市面上有很多成熟的PLM和ERP产品，在设计时主要考虑两部分工作，软件已有共性模块和需定制开发的模块。根据上一步的需求分析，区分两部分工作，进行配置或者开发。 4. 系统运营 在系统配置和开发完毕之后，就可以进入系统运营阶段，这一阶段的主要工作步骤有系统试运行、系统上线、系统评估和系统验收。不管是PLM系统还是ERP系统，为了抵御风险，都需要有一段时间的系统试运行，如果企业是想替换原来的旧系统，在这一阶段就需要新旧系统并行运行，然后在系统试运行一段时间无误之后，使系统正式上线运行，有旧系统的切换到新系统。在这之后，还需要邀请业内专家进行系统评估和系统验收的工作，如果基本满足了企业最初信息化的需求，系统验收就得以通过，从而最终完成了PLM和ERP系统的建设。 5系统优化 图1中信息化建设的五步走不是直线进行的过程，也不是一劳永逸的过程，而是一个闭环的过程。在系统建设完成之后，还需要进行新一轮的管理改进、规划更新和系统优化。然后不断地循环下去。针对PLM系统来说，企业需要不断地提高自己的产品创新能力，PLM系统就需要不断地进行更新以支持新的功能。而对ERP系统来说，企业需要不断提高自己的管理水平，ERP系统也就要随之更新以支持新的功能。 4 PLM和ERP系统实施过程中需要注意的问题 PLM和ERP系统的实施成功是产品提供商、企业甚至还有咨询公司三方都希望达成的目标，但是种种不利因素总是会干扰系统的正常实施过程，有些因素是无法提前预料到的。因此，我们应该未雨绸缪，在系统建设的各个阶段都要把不利因素想到，做到万无一失。笔者实施过一些PLM和ERP系统，在这方面积累了一定的经验，建议企业在实施PLM和ERP系统中应该注意以下一些问题： 1. 检查人力资源储备是否合理和充足 前面已经提到过，PLM系统管理企业的无形资产，是企业创新的核心能力所在，但是更重要的一点是，PLM系统也需要高层次专业人才（CAD/CAM/CAPP/PDM方面的高级人才）的支持，如果只有一个高级的PLM系统而没有能够支撑它运行人力资源储备，也是不能达到建设PLM系统的最终目的。同时，企业还需要高级管理人才的高效管理经验来带动企业管理水平的提升，支持ERP系统的运行。当然，大项目的筹备、开发和运行，是群体行动，需要相当多的人员投入，除了相当多的专业人才和管理人才的投入之外，还需要企业全体员工的积极参与。应该说，PLM和ERP系统的建设，资金投入是次要的，人员参与和素质提高才是主要的。 2进行合理的投资 前面提到企业信息化建设不是一劳永逸的事情，因此企业进行IT投资也不是一次投资坐享其成的事情，需要在信息化建设的不同阶段进行不同的投资。但是如何进行合理的投资，不花冤枉钱，是困扰企业CIO的一个大问题。过去五年里，全球制造业巨大的投资大都用在了实施ERP系统，而其效果却不大理想。这几年中，IT投资的大致比例是：ERP约占70%，SCM约占14%，CRM约占6%，而PLM仅占大约10%，这样的投资比例与可能产生的回报是不成比例的。企业的决策者必须清醒地认识到，唯有PLM是真正支持创新产品的研发系统，可以有效地降低类似产品研发这样的直接成本，PLM是提高自主知识产权的通途。因此，建议企业增加对PLM的投资，这对提高企业的创新能力将会大有裨益。 3. 重视规范化 前面提到了信息资源规划中数据标准化的重要性，除此之外，还有很多需要进行规范化的工作。PLM需要一个整合得非常好的产品基础信息和流程信息，企业要上PLM，大量的标准的基础信息工作就要提前做好，包括数据的一致性、模板的定义、生产流程的规范、标准库、标准代码等等。没有这些基础性工作，最后很难实现与ERP等系统的集成。ERP系统也是一样，只有把管理信息进行全面的标准化，才会实现信息的有效传递和共享，避免新的信息孤岛的产生，避免重复投资。 4. 重点突破，避免贪大求全 不管是PLM系统还是ERP系统，都是比较庞大的系统，其中又包括很多子系统。企业要根据自己的不同发展阶段和实际情况，找到需求比较紧迫的子系统，重点实施，重点突破，切忌贪大求全。通过一个子系统的实施，积累实施经验，了解供应商，为下一步系统建设打下良好的基础。PLM和ERP系统建设的最终目标是实现产品整个生命周期和企业管理数据建立、数据控制管理和数据共享。 5. 与产品供应商紧密配合和积极沟通 应该说PLM系统与ERP系统相比，技术含量更高，因此，这增加了企业人员理解和使用的难度，而产品供应商一般都是PLM领域内的顶级厂商，具有多年的产品开发经验和技术积累。因此，要想很好的地用好PLM系统，一定要在产品实施过程中与产品供应商紧密配合，积极学习，从而实现有效的知识转移。当然，在企业中也不乏CAD/CAM/CAPP/PDM的高手，双方紧密配合，将会达到双赢的目的。ERP系统也类似，企业人员熟悉业务管理，但可能对计算机技术不是很了解；而产品供应商可能对软件产品很熟悉，但是对企业具体的业务流程又缺乏了解。只有两者紧密配合，才能够把ERP的实施工作做好。 6.为将来产品创新和管理改进打下良好基础 在PLM系统的实施过程中，要立足现在，放眼未来。就是说要时刻关注产品创新中的新技术，在完成目前产品创新计划的同时，要思考进而制定未来几年的产品创新计划，同时关注相关PLM软件的新进展，看是否有新的产品和技术出现，最终达到不断提高企业创新能力的目的。在实施ERP系统过程中也是一样，要时刻关注是否有新的管理理念和新版本的ERP系统出现，及时采用新的管理思想，条件成熟的时候升级ERP系统，以提高企业的管理水平，达到“省钱”的目的。 6 结束语 PLM和ERP系统是制造业企业中主要的两大软件系统，其应用的好坏直接影响到企业的创新能力水平的提高和管理水平的改进，因此能否实施好这两大系统关系到企业核心竞争力的提高和企业未来的发展。在PLM理念提出之后，我国几乎还没有成功实施PLM的案例，这多少使得我国的制造企业对PLM系统产生了一定程度的怀疑。而ERP在我国的应用已经比较广泛，但是也经常有不成功案例的新闻报道出现。本文就是针对PLM和ERP系统的实施过程以及实施过程中应该注意的问题，提出了自己的一些见解和建议，希望能够对我国的制造业企业起到一定的借鉴和帮助作用。 PLM和ERP系统的建设，资金投入是次要的，人员参与和素质提高才是主要的。 2进行合理的投资 前面提到企业信息化建设不是一劳永逸的事情，因此企业进行IT投资也不是一次投资坐享其成的事情，需要在信息化建设的不同阶段进行不同的投资。但是如何进行合理的投资，不花冤枉钱，是困扰企业CIO的一个大问题。过去五年里，全球制造业巨大的投资大都用在了实施ERP系统，而其效果却不大理想。这几年中，IT投资的大致比例是：ERP约占70%，SCM约占14%，CRM约占6%，而PLM仅占大约10%，这样的投资比例与可能产生的回报是不成比例的。企业的决策者必须清醒地认识到，唯有PLM是真正支持创新产品的研发系统，可以有效地降低类似产品研发这样的直接成本，PLM是提高自主知识产权的通途。因此，建议企业增加对PLM的投资，这对提高企业的创新能力将会大有裨益。 3. 重视规范化 前面提到了信息资源规划中数据标准化的重要性，除此之外，还有很多需要进行规范化的工作。PLM需要一个整合得非常好的产品基础信息和流程信息，企业要上PLM，大量的标准的基础信息工作就要提前做好，包括数据的一致性、模板的定义、生产流程的规范、标准库、标准代码等等。