商业地产开发的所为与不为(NXPowerLite).ppt

商业地产开发的“所为”与“不为”,主讲人：王杰 龙德置地有限公司董事总经理,尊敬的各位同仁:大家好 首先自我介绍一下，我叫王杰，21年前毕业于合肥工业大学工民建专业，做过14年工程设计，从事了7年房地产开发。设计作品大都在北京，有长安街上的中粮广场、邮政枢纽中心、西二环的万通新世界广场、还有方庄、望京、海淀、朝阳、通州等区的其它项目。七年的房地产开发我走了五个城市，做了七个项目，服务了两个企业。01年加盟万达集团，在大连万达房地产公司任副总，主管过工程、成本控制、规划设计，完成了“星海人家” 、“雍景台” 的开发建设，参与了 “大连华府” 的规划设计。03年初至05年，先后担任南宁万达有限公司、武汉万达有限公司的总经理。全程主持开发了南宁、武汉两个商业广场的开发。05年被派昆明万达有限公司任总经理，负责主持昆明“滇池卫城”3000亩别墅区的开发；06年8月转会到现在的龙德置地有限公司，主持开发龙德广场项目。 所服务的两个公司遍布在五个城市的七个项目，有三个项目属于纯粹的商业地产项目： 、南宁万达商业广场 2、武汉万达商业广场 3、龙德广场（北京）,前 言 商业地产有很多泊来元素，对于中国还是一个新生事物。10年来，许多开发商为了从中分得一杯羹，大都吃尽了苦头，也可以用遍体鳞伤来形容。也有不少尝到了甜头，正是这种名利双收的甜头更加驱动更多的开发商在这条路上勇往直前。但是，由于操作的不规范，不专业以及急功近利的心态，使得本该获得高额回报的投资变成了食之无味，弃之可惜的鸡肋。 可以说中国的商业地产开发“在路上”，在路上就需要我们及时总结经验，修正错误，减少失误。 非常高兴清华大学提供这样的交流平台，能让我们在这条比较迷茫的路上交流心得。我希望我在企业中所获得的经验与教训能成为一块铺路石，使各位在前进路上能够多走稳一步，使您离成功更进一步。,商业地产的”所为”与”不为”,1、什么是商业地产它是一种结合体 地产与商业的结合； 城市设施与商业的结合； 资本与地产的结合；,2、商业地产的类别有哪些？ 物流、批发、零售、批零兼营、酒店、公寓、写字楼、购物中心以及城市综合体都可称为商业地产 今天，我着重讲的是购物中心（SHOPPING MALL）,3、什么是购物中心（SHOPPING MALL）？ （1）特点： 大：占地面积大、绿地大、停车场大、建筑规模大 ，一般10万平米以上 多：业态多、店铺多、功能多 （2）内涵：1-2个百货、1-2个超市、餐饮、休闲及娱乐 （3）支点：人流、交通购买力,4、国外购物中心（SHOPPING MALL）的发展演变,（20世纪30年代） SHOPPING MALL的初期阶段 美国(带形中心)、欧洲（邻里中心） （沿街布局、众多承租户统一经营、拥有停车场）,（20世纪50年代） SHOPPING MALL的成型阶段 郊区型购物中心 （舒适的环境、开放的公共空间、大面积停车场、内部步行街）,（20世纪80年代）SHOPPING MALL的发展阶段 郊区到城市 （规模、数量发展迅速、类型趋于多样化）,5、国内购物中心（SHOPPING MALL）的发展 20世纪90年代开始兴起，2002年前后，国内购物中心的开发建设达到了一个高潮，但近年来开始出现了一些问题。 6、购物中心（SHOPPING MALL）在中国的发展前景 是国际零售业发展趋势； 在国内是一种新颖的商业业态； 能够满足消费者日渐提高的消费要求； “一站式”消费模式符合市场发展趋势,购物中心在中国具有很好的发展趋势，很多发展商认为有利可图，纷纷开发大型购物中心。结果近几年来大量的商业物业投放市场，可以说由于操作的不规范、不专业，不少物业成为不良物业，甚至成为烂尾工程。从06年起，国家已开始对购物中心的开发进行控制，但这并不意味购物中心在中国的发展即将“夭折”，只要开发商充分掌握购物中心的特点，把握好市场机会，还是能够成功开发出符合中国特色的购物中心的。 通过几年来从事商业地产的开发建设及运营管理，我总结了几条在商业地产开发过程中应该做的与不应该做的事情，下面，我将分为7个章节为大家介绍。,第一章：选址 所为：研究现状与未来城市规划 不为：“大墙效应”,一、所为：研究现状与城市规划,成熟商圈植入差异化商业，升级化商业 典型案例：万达商业广场、北京王府井，上海南京路，上海淮海路 开发规模：1万-20万平方米 你无我有；你有我精；你分散我集中,1、插入式：老城区,南宁万达商业广场总平图,武汉万达商业广场总平图,2、导出式：卫星城、新城区 潜力商机 打造商业圈 典型案例：龙德广场，上海陆家嘴正大广场，各类郊区MALL 开发规模：5万-20万平方米,龙德广场区位图,1、北五环外3公里；2、10年前大面积农田；3、5年前高楼林立 4、3年前开始梳理交通；5、如今2条轨道交通、30余条公交线路,当时的现状： 龙德广场的前身为京粮集团西北郊粮库 天通苑正在建设 周边道路状况很差 商业发展极度滞后,3、龙德广场的选址,未来城市规划 （1）居住人口密集 天通苑板块为北京最大居住区, 总建筑规模800万平方米。 周边中大型楼盘 北苑家园,明天第一城,世贸奥临,万科星城等。 北部别墅板块 纳泊溪谷，东方普罗旺斯，一千栋等顶级别墅。 至2008年该区域住宅规模1600万平方米，人口规模超过100万 。,（2）交通条件 轨道交通： 城铁13号线5号线交汇之地 道路： 东有京承高速， 西有八达岭高速 南有四环，五环 北有六环。 南北主干道立汤路、北苑路、安立路 公交： 多达30余条公交线路途径此处,日均车流量约20万辆次,（3）领军商家的选址原则： 沃尔玛、家乐福：方圆10公里内有常住有效人口20万,结合立水桥地区当时的现状、未来城市规划以及主力业态选址原则，该地区的人口状况、未来交通状况完全有能力支撑大型购物中心（SHOPPING MALL） 的开发建设。,二、不为：“大墙效应”,城市快速路、高速公路、河流、湖泊对于商业项目如同“大墙”，隔断了对面的人流和车流进入项目，因此，在商业项目选址时要注意，项目应位于中心地带，避免被边缘化。,消费者的心理：安全、方便、舒适 龙德广场四面皆与城市道路相邻，人流、车辆从项目四面皆可进入，可及性高。,龙德广场位置示意图,第二章：商业定位 所为： 研究市场需求和地块属性 只租不售，三权统一 不为：自以为是（不尊重市场需求）,一、所为 1、研究市场需求和地块属性 （1）市场需求：决定开发项目的性质 人口密集、交通不便使得该地区一度成为“卧城” 居住类物业众多，北京规模最大的人口密集区（天通苑、北苑、北辰绿色家园、明天第一城等几十万、上百万甚至几百万平米的大盘建设当中） 商业多为街铺和零散商业，只能解决简单日常生活需要，该区域居民消费集中在市区内，积蓄已久的消费欲望亟待释放） 当时市场需求表明：该地区急需商业项目的出现，一方面可以吸纳该区域居民的强大的消费欲望所释放出的消费潜能；另一方面对于缓解交通压力、增加政府税收方面都起到十分积极的作用。,（2）地块属性：确定最终商业定位 地块属性：包括地理位置、市政配套设施完善程度、交通状况、当地人口状况等 如何通过研究地块属性最终确定商业定位？ 前面说过，商业地产大致分为9类：物流、批发、零售、批零兼营、酒店、公寓、写字楼、购物中心（SHOPPING MALL）、城市综合体，下面，我以龙德广场为例，说明如何通过地块属性最终确定其商业定位,物流 批发 零售 批零兼营 酒店 公寓 写字楼 购物中心 城市综合体,排除法：,购物中心的规模 市场购买力； 主力店数量与规模； 主力店与精品街的比例 购物中心的档次 居住区还是商务区 消费需求的分析,2、只租不售、三权统一（支撑商业地产健康、稳步发展的灵魂） （1）开发权、所有权、管理权三权统一，符合购物中心基本特点 （2）三权统一的意义 对于开发商：决策高效、调整灵活 对于商户（经营者）：解决问题过程简单、效率高,二、不为：自以为是（不尊重市场需求） 购物中心的定位与其他类型物业的定位不同，必须以市场需求、地块属性为决策的最终依据，不能自以为是 只租不售是购物中心的基本特点，不能违背 (以万达商业广场早期产品为例）,武汉万达商业广场店铺分割图,商业定位小结： 市场需求决定了项目性质 地块属性最终确定商业定位 必须遵循商业规律，只租不售，保证三权统一，才能真正抓住商业地产健康、稳步发展的灵魂,第三章：业态组合 所为：合理的功能定位与科学的业态布局 不为： 同质化经营 品牌档次参差不齐,一、所为：合理的功能定位与业态组合 1、合理的功能定位 作为区域性购物中心，龙德广场必须具备购物、休闲、娱乐、文化、餐饮等多种功能。 2、科学的业态布局 为了具备以上功能，龙德广场在制定业态布局时，引入了大型百货、生活超市、影院及真冰冰场等多种业态。（从买房装修到孩子教育，涉及与生活相关的所有行业）,物质 生活,百安居,家乐福,特力屋,国美,翠微 百货,KTV,餐饮,婚纱 摄影,儿童 早教,开发商,商家,消费者,单车理论：功能定位与业态组合是保证购物中心开发成功的2大支点,业态组合中的“舍”与“得”,舍：影院、冰场对于发展商而言，是不挣钱的业态；大百货、大超市对于发展商而言，是少挣钱的业态 得：影院为龙德广场带来了更多的消费人群；冰场带活了4层的儿童业态；大百货、大超市的引入更是带活了精品街中的相同业态,业态组合设想图,避免出现冷热不均、避免“阴阳街” 、避免“盲肠街”,-Shopping亦戏称瞎拼,二、不为 同质化经营 品牌档次参差不齐,第四章：规划设计 所为：商业化、国际化、互补化、持续化 不为：闭门造车(不尊重商业规律),1、商业化：商业规划设计先行 尤以业态规划设计为先，业态规划是购物中心设计之魂，一切以商业规律为先导，其它设计为有效补充。,2、国际化 购物中心起源美国，兴于亚洲（日本，香港，东南亚），20世纪90年代落户中国 购物中心在中国尚属新生事物 中国有特殊的国情：地大，人口众多，消费水平参差不齐，发展迅速 上述条件要求开发商的态度要谨慎，虚心。 寻找国际化专业设计团队 龙德广场国际招标 2005年3月开始龙德广场方案招标工作，参加招标单位包括马来西亚AJM公司，美国RSA设计公司，北京五合国际设计公司、北京市建筑设计研究院。,方案1,方案2,最终方案,规划设计 业态规划 交通规划,广告设计,灯光设计,导视设计,建筑设计,景观设计,店面设计,3、互补化,4、持续化：设计技术指标留有余地的原则 开发商在进行项目设计时，必须具有战略眼光，为各项设计技术指标留有余地，如梁、板、柱的承载力、柱距、电梯尺寸及运载能力、供电系统、机电系统、消防系统、弱电系统的可改造性及扩容能力，保证项目的长期竞争力。,龙德广场规划设计成果展示,1、业态划分：根据功能定位与业态组合，合理划分主力业态与精品街,2、自然生态的应用：创造舒适购物环境,3、垂直交通动线的设计 实现各楼层、各业态有机联动,5大中庭 85余部电梯,4、商铺可视性：充分提升商铺价值 柱距：9米 主通道宽度：6-8米 利用宽敞的通道、中庭与平面交叉在平面范围及垂直方向增强商铺的可视性，,5、观光电梯与共享大堂 宽敞的公共空间，提升项目品质,6、人性化的卫生间设计 卫生间是一个商业项目中最能体现人性化设计的方面之一。 蹲位数量、洗手台的高度、小便池的高度以及无障碍设计直接影响项目的形象与品质。 龙德广场在充分考虑上述因素外，还特别设置了供母亲及婴幼儿专用的区域，为来此消费的家庭提供更大的人性关怀。,7、景观式下沉广场：带活地下商业,8、立面广告与建筑造型有机结合,二、不为：闭门造车（不尊重商业规律） 避免非商业化设计 避免非专业化设计 避免单一化设计 避免急功近利：要留有余地 国内诸多从建筑艺术入手的案例往往以失败告终，掌握购物商业性本质是购物中心开发的要义。,第五章：招商 所为： 与选址同步 寻找租金收益与经营稳定性的平衡点 充分依靠社会资源 实施招商 不为：说了不做（缺乏执行力）,一、所为： 1、与选址同步 将主力业态的选址意向作为项目选址最终决策的重要参考依据 龙德广场在选址时已开始同大型生活超市、大型百货、影院、建材等购物中心必须具备的主力业态进行意向谈判，理由和标准是： 抗风险能力； 品牌号召力； 对购物中心的宣传能力 主力业态所表现出的进驻意向加强了开发商的信心,招商阶段的划分 在规划前：对房产指标要求特殊的大型主力店进行订单式招商，如：建材、超市、影院等 在设计中：对房产指标要求基本统一的常规业态进行招商，如百货、运动、家居、家电等 建成后：开始对精品街区域的小商户进行招商，如服装服饰、珠宝化妆品、皮鞋皮具等,2、寻找租金收益与经营稳定性的平衡点 （1）租金收益：制定合理的租金策略 依据： 开发商的回报率：切合实际情况 评定测算该地区商业租金情况 调研各商家，特别是主力业态在该地区租金承受能力 租金、流水倒扣二者取其高，增强自身对市场变化的应变能力（在运营管理章节中详细讲述） 核心： 追求持续回报、开发良性地产,（2）经营稳定性：制定合理的业态比例及业态落位 A、合理的业态比例：保证经营稳定性 主力业态与精品街的比例 国际惯例：4 ：6 龙德广场为：5.5 ：4.5,B、合理的业态落位：如何按照业态比例进行每层的业态落位,根据各层业态落位制定符合项目总体定位的品牌落位策略，避免出现冷热不均、避免“阴阳街” 、避免“盲肠街”,（3）灵活多变的招商策略是租金收益与经营稳定性的平衡点的关键要素 低价入市 随着工程建设及招商的不断展开，根据市场情况适当上调租金 随着主力业态（领头羊）提前开业所带来的有利影响，适当上调租金 根据市场定位，制定合理的业态组合及品牌定位，并在招商中坚定不移地执行,龙德广场家乐福开业盛况 开业当天接待顾客7万人，销售额238万 创造家乐福全中国101家店中的两项新记录 翠微百货在家乐福开业后不到1个月，续签1层、浩沙健身续签400M2 特力屋、迪卡侬、丝芙兰等品牌店1个月内相继签约,3、充分依靠社会资源 实施招商 （1）行业协会、各类商会及连锁集团 同服装协会、餐饮协会及其他行业类商会组织行业招商洽谈会 依靠连锁集团对品牌的整合能力 好处： 目的性强（有的放矢） 直接同各行业的知名商户进行洽谈（群聚效应）,（2）代理机构及顾问公司：经验、资源及无形公信力 代理机构管理中最主要的问题 为提升10%的租金，代理机构要多付出90%的工作 为提升10%的档次，代理机构要多付出90%的努力 如何管理，才能使代理机构充分发挥主观能动性，以达到发展商的最终目的？,龙德广场对于代理机构的管理 必要的奖励制度； 科学有效的管理：分工明确、权利制衡,代理机构上报意向商户,顾问公司审核租金、品牌,开发商确认,签订租赁意向书，付履约保证金,代理机构合同谈判,顾问公司审核商务条件,开发商确认签约,不符合定位,不符合要求,二、不为：说了不做（缺乏执行力） 到此为止，上述关于功能定位、业态组合、业态比例、业态落位、租金策略、招商策略、招商流程以及如何充分依靠社会资源等内容全部为“纸上谈兵”。 在实际招商过程中，会出现很多意外（高品牌不会给出高租金；给出高租金的不一定是高品牌），作为开发商，该怎么抉择？是保证租金收益最大化，从而在品牌档次上打折扣；还是为了保证满铺开业，急于求成，从而降低租金？我对上述两种做法的回答都是“不”。既然制定了合理的策略，那么，我们就必须要义无反顾的去执行。尽管执行的过程会有诸多困难，但一个在招商工作中缺乏执行力的开发商是不可能打造出好的商业地产项目的。,如何执行？ 必须清楚认识到招商谈判是一个博弈的过程，是一个磨炼人，但又折磨人的过程； 招商谈判过程中要把握好一个“度”：适当进退（时机、节奏、策略） 准确把握灵活多变与坚定不移执行既定策略之间的辨证关系。 关键要有一个实战专家型的招商总监,第六章：工程管理 所为：尊重商业开发规律，以积极态度面对变化 不为：静态工程管理（无目的施工）,一、所为:尊重商业开发规律，以积极态度面对变化 商户的实际需求与规划设计的变化 工程、规划、招商的有机联动 （小浪费、大节约） 以不变应万变（目的是为了满足商户的最大需求） 不变：不了解商户需求，不变 应变：一旦发现商户需求与设想不符，则快速应变 二、不为：静态工程管理（无目的的施工）,购物中心与规范之间的矛盾 消防规范：楼体长度超过150米，必须在中间设置4米*4米消防通道 导致后果：通道2侧临街及内部的商铺无法布置，形成硬伤 解决办法：长变短或单变多 利：由于单体建筑变为建筑群，形成内部步行街，人流可以分散到每个单体 弊：各单体之间没有联动 有没有更好地解决方法？（消防性能化设计） 保证了一体，避免硬伤 冰场、KTV、影院不能在3层以上（含3层）的问题解决了，分别落在了4层和5层，充分拉动了各层的人流，提高了租金。,第七章：运营管理 所为： 先期介入 依靠社会资源，形成自身管理体系 不为：商业管理物业管理,一、所为 1、运营管理团队先期（规划阶段）介入 对前期所有战略部署及操作实施进行监督审核 （1）招商（参与并审核功能定位、业态落位、功能定位、业态组合、业态比例、业态落位、租金策略、招商策略、招商流程） （2）交付 对规划设计（公共空间、外景观、照明、楼体广告位、灯箱橱窗、收银系统）、工程质量、建造标准、设备选型提供运营管理意见,2、依靠社会资源，形成自身的管理体系 依靠专业代理机构的商业管理经验，采取驻场+顾问形式，为购物中心的运营管理提出专业意见。 为精品街的商户设置统一的收银系统 目的： 统一形象； 同银行合作，既为银行招来了业务，同时减少了自身的投资； 采集商户经营数据，经过分析，可