项目管理及考核办法.doc

分发号：*项目管理标准 *项目管理办法版本号： 受控状态：2014-3-18 发布 2014-3- 20 实施*公司 发布版/次：A-2016/0 CJGZ/G0104-20161 目的和范围1.1 为了项目管理达到科学化、规范化，理顺项目输入、计划编制、实施、考核、总结评价过程中的项目管理归口单位与职能部门，以及各归口管理单位之间的关系，提高项目运行效率，提升项目管理水平；1.2 为提高项目管理水平，充分调动项目成员积极性，实现对项目进度、质量及成本的有效控制，特制定本办法。1.3 本办法适用系统项目管理，以产品开发项目为主，其他项目参考执行。2 引用（相关）标准和文件 无；3 定义3.1 项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指具有明确的起点和终点；3.2 项目类别定义：根据项目贡献度及规模分为四类：A类、B类、C类和D类。3.2.1 A级项目定义：集团级别的项目；3.2.2 B级项目定义：系统级别的项目；3.2.3 C级项目定义：系统各职能部门或子公司级的项目；3.2.4 D级项目定义：系统各二级部门或子公司部门级的项目3.3 项目目标：项目所要达成的目标。项目所要达成的目标可分为QCDS共4个目标。3.4 QCDS：Q是指质量Quality的简称，C是指成本Cost的简称，D是指交付周期Date的简称， S是指销量Sales Volume的简称。3.5 项目管理：是将资源、知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目的要求。3.6 项目管理过程：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合。包括：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。3.6.1 项目启动：包含获得授权、定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。3.6.2 项目规划：包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。3.6.3 项目执行：包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程不但需要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。3.6.4 项目监控：包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。3.6.5 项目收尾：为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。3.7 项目完成：按计划时间完成项目全部工作，并提交项目总结报告。3.8 项目未完成：比计划时间延后而没有延期申请或有延期申请未通过批准。3.9 项目延期：提前按程序申请并在计划到期之前被批准。3.10 项目调整：暂缓、取消或概念变更，经*集团有关会议批准或按程序申报并批准。4 职责4.1 项目组长4.1.1 对产品平台及项目负责，控制开发流程执行； 4.1.2 负责完成项目合同规定内容，推动决策平衡项目任务；4.1.3 负责团队建设，批准对项目各执行组(业务部门)表现的考核。4.2 项目副组长4.2.1 协助项目组长管理项目工作，是产品工程在项目中的第一负责人；4.2.2 负责维护产品级别的技术说明和高等级子系统说明；4.2.3 负责平衡影响工程和制造的决策4.3 项目秘书长4.3.1 负责协调项目技术和管理业务工作；4.3.2 协助项目组长和副组长进行业务把关和推动；4.3.3 统筹上下级考核，报项目组长批准；4.3.4 负责月度会、周例会的组织。4.4 设计小组4.4.1 负责对项目建议的可行性分析及开发策划（包含性能、质量、成本、周期等）；4.4.2 负责按开发计划进行设计发放、设计、签发等新产品技术资料的编制；4.4.3 负责按时对下游部门提供技术支持和输出文件；4.4.4 负责对上市后新产品性能表现的跟踪及整改；4.4.5 负责新产品开发项目质量目标设定、新产品先期质量策划，制定质量控制计划并组织实施。4.5 采购小组4.5.1 负责采购体系的建立及供应商开发进度、开发质量的控制与督促；4.5.2 负责定期对供应商参与新产品开发的情况进行评估；4.5.3 负责供应商报价调度、商务洽谈，完成目标采购成本控制；4.5.4 负责零部件采购工作。4.6 工艺小组4.6.1 负责产能提升策划及实施；4.6.2 负责制造工艺可行性分析，制定工艺规划及工程开发质量控制，负责自制目标成本控制；4.6.3 负责制定设备、工装及模具、检具、夹具开发方案并组织实施和验收；4.6.4 负责制造能力、生产区域规划等分析并组织实施小批量试生产；4.6.5 负责根据质量策划，组织对新产品开发全过程的质量评审及质量确认；4.6.6 负责产品检验。4.7 营销小组4.7.1 负责产品项目建议书、项目需求;4.7.2 负责提报市场需求、策划营销推广方案4.7.3 负责产品品牌规划；4.7.4 负责营销网络的建设和管理；4.7.5 负责产品销售体系的策划和建设，负责产品销售。4.8 工程小组4.8.1 负责制定并执行项目基础设施策略，确定项目基础设施目标；4.8.2 负责组织厂房地勘、设计、建设事宜；4.8.3 制定关键的基础设施时间节点；4.8.4 负责施工方案的报批及相关手续的办理；4.9 项目管理小组4.9.1 负责项目相关业务的管理工作；4.9.2 负责整个项目的全程监督，负责项目计划进度的跟踪及监督工作，并对各执行组(各业务部门)表现提出考核意见；4.9.3 负责项目经济性的预测、分析。 5 管理流程无6 管理内容6.1 项目概念 项目通常由项目名称和项目代码组成，按项目管理方法实施项目。 项目编号规则：* - a bb - ccc - * - # 项目类别定义：用A、B、C和D表式。 系统一级部门代码(若集团或系统级别的项目可不填) 系统二级部门代码(若集团或系统级别的项目可不填) 流水号 年代6.2 项目关键目标 项目成立时，应设置项目目标如下：a) 产品方面关键目标：技术可行性分析、技术文件发放、设计验证和设计整改；b) 质量方面关键目标：质量目标制定及质量策划、过程质量控制；c) 工程方面项目关键目标：制造策略及制造目标、产能提升及产能保障措施、制造能力及生产区域规划分析及实施；d) 财务方面关键目标：项目费用预算及审批、项目预算分解及关键节点费用使用情况和项目费用控制情况；e) 营销方面关键目标：项目市场调研及建议书完成情况、营销推广方案完成情况和品牌规划完成情况；f) 管理方面关键目标：成员及组织结构确定并成立项目组、项目主计划制定和项目过程监督。6.3 项目策划 基于项目管理总体目标的实现，充分识别项目管理阶段和过程，科学策划流程，成立项目组，任命项目组长或项目经理、项目组成员，组织实施过程控制，对过程节点进行阶段评审及品质确认。6.4 管理节点6.4.1 节点设置 系统的项目管理过程的节点控制包括：立项建议、概念定义、设计开发、生产准备、试生产、生产监控。6.4.2 节点管理 6.4.3 关键节点定义及交付物过程里程碑里程碑定义任务内容交付物立项建议Pre-G6项目预研前期调研G6批准立项建议立项建议，成立项目组，项目策划项目可行性分析报告概念定义G5项目批准方案设计，确认方案设计项目方案设计报告、项目批准意见书设计开发G4工程发布产品设计，工艺过程设计S图样及清单、A图样及清单、生产工艺策略、公告试验策略、S开发验证报告、试制、试验报告、产能提升策略、工装、设备生产策略生产准备G3工程验证自制、采购产品工装模具开发，样件样车验证试验报告、制造工程报告、A开发验证报告、工艺验证报告、小批量试生产G2正式投产试生产爬坡，问题解决产能验证报告、项目质量、性能评估报告、正式SOP报告生产监控G1项目关闭项目总结项目总结报告、项目成果推广方案6.4.4 关键节点过程管理6.5 项目运行模式6.5.1 项目组织架构6.5.1.1 项目组设组长一名、副组长若干、秘书长一名、组员若干；6.5.1.2 项目组由设计小组、采购小组、工艺小组、营销小组、工程小组等组成，项目管理小组跟踪检查进度情况。6.6 过程管理6.6.1 目标管理 明确产品项目范围和内容的定义，确保项目目标的发布和变更得到正式批准。6.6.2 风险管理在项目过程推进中，项目团队及各专业专项小组应对拥有子过程的潜在风险予以充分识别，一经发现1个工作日内报项目执行团队审查备案，由项目执行团队统一进行风险管理和控制。6.6.3 预算管理根据项目的不同状态阶段，由综合管理部发布项目决议通告，财务部根据通告逐步释放整个项目的预算。6.6.4 计划管理根据项目立项阶段确定的初始目标，项目组将项目总目标逐层分解为具体的子目标，并明确责任人、目标（进度、成本、质量）和交付物，明确里程碑计划、主控计划；二级工作组按照SMART原则、细化分解项目工作，制定子项目工作计划，汇总进入项目总计划并由项目经理协调后实施；项目运行计划分为三种：执行团队项目主控计划、模块工作组流程分解计划、专业组交付物交付时间分解计划，各种计划之间的关系如下图所示。6.6.5 例会制度6.6.5.1 项目运行过程中采取例会制度,即现场调度会、周例会、月例会；6.6.5.2 现场调度会，通常每日的17:00由各执行组组长召集、执行组成员参加的调度会，自查项目计划的进展情况；6.6.5.3 周例会，通常每周六的8:00由项目秘书长召集、各执行组组长参加的调度会，检查项目计划的进展情况；6.6.5.4 月例会通常每月第二周的周二8:00由项目组长召集、各执行组组长参加的月度小结会，落实和检查项目计划的进展情况，并对后期的工作给予指导；6.7 项目激励6.7.1 项目激励原则以项目为单位，对各项目的过程进行管理，主要体现在对项目进度、交付物、质量及成本上；上级对下级进行考核和（或）下一流程对上一流程进行考核，由项目秘书长进行统筹，报项目组长批准；该标准适用于所有项目组成员，没有等级区别。6.7.2 项目嘉奖 项目达到预期目标，项目组可以申报项目嘉奖，集团、系统级项目嘉奖由集团总裁批准，子公司/部门级项目嘉奖由子公司总经理/部门长批准，嘉奖额度视项目的重要性、经济效益、难易程度、参与人数拟定。6.7.3 项目激励细则6.7.3.1 项目主计划激励6.7.3.1.1 项目小组长需提前一周报批项目延期报告，若报批延期，按200元负激励项目分组长；6.7.3.1.2 项目主计划提前，按400元正激励项目分组；6.7.3.1.3 项目主计划延期但在一周内可完成，按200元负激励项目分组长；6.7.3.1.4 项目主计划延期但在一周内不可完成，按400元负激励项目分组；6.7.3.1.5 项目主计划延期，严重影响整个项目计划，按5001000元负激励分组长6.7.3.1.6 项目主计划激励，项目分组长承担30%，直接责任人和对应部门负责人承担70%。6.7.3.2 项目二级计划激励6.7.3.2.1 项目直接责任人需提前三天报批项目延期报告，若报批延期，按100元负激励直接责任人；6.7.3.2.2 项目二级计划完成时间比一级计划提前，按200元正激励；6.7.3.2.3 项目二级计划完成时间比一级计划延迟，按100元负激励；6.7.3.2.4 项目二级计划延迟，但不影响一级计划进度，按50元负激励；6.7.3.2.5 项目二级计划延期激励，项目直接责任人承担70%，部门负责人承担30%。6.7.3.3 项目交付物考核6.7.3.3.1 项目交付物未按期交付，按100元/天负激励，负激励最高额度不超过1000元；6.7.3.3.2 项目交付物不合格，按50元/次负激励，负激励最高额度不超过500元；6.7.3.3.3 项目交付物未按流程审批，按30元/次负激励，负激励最高额度不超过300元；6.7.3.3.4 项目交付物负激励，项目分组长承担30%，直接责任人和对应部门负责人承担70%。6.7.3.4 项目质量考核6.7.3.4.1 设计错发/漏发图纸，按50元/项负激励直接责任人；6.7.3.4.2 未整改到位的，按50元/次负激励直接责任人，负激励最高额度不超过1000元；6.7.3.4.3 提出的问题，设计人员应在一天内给出解决方案，（包括现场指导解决），出现不积极配合整改的，按100元/次负激励直接责任人；6.7.3.4.4 设计目标不符，按50元/项进行负激励，负激励最高额度不超过1000元；6.7.3.4.5 试验未按照试验测试要求开展，出现漏项，按100元/项负激励，负激励最高额度不超过1000元；6.7.3.4.6 每出现一次影响产品销售的认证参数错