柔性生产计划与排产管理.ppt

课程讲师: 王 辉 Kim,柔性生产计划与排程管理,如何获得最大的培训收益,1. “空杯”心态 2. 参与-互动：听、说、问、答、动手、思考、分享 3. 分析现在，面向未来,还要：化繁为简、化简为道、化道为用,1）Craft 手工生产,2）Mass 大规模工业化生产,3-a ）Automation + Integration 自动化+ 系统集成,4）Lean + Hi-Tech+ SCM 精益+ 高科技+供应链,3-b） TPS-JIT 丰田准时化生产,初期工程规范 个人技艺 低产量 灵活性大 通用性差 效率低 操作者质量自检 自制率很高 业主自治+“主人翁”,产品与工艺的标准化、通用化、系列化 生产导向的效率化福特流水线/IE 大批量少品种 工艺集中布局+大型专用设备 质量专检+抽检 自制率较高 专业职能分工 “经济人” “契约”供应商 财务会计,多品种小批量-低成本的改善与柔性化 适当自动化+小型通用设备+快速换装 产品族布局+“一个流”生产 需求拉动+综合资源利用率 TQM+ 差错预防 外包率较高+ 本地化“伙伴”供应商 跨职能小组+“社会人”+终生雇佣,改善整个价值链 精益工厂+精益供应链 精益自动化 ERP+ JIT TQM+ 六西格玛 核心竞争力+ 战略合作伙伴 OBM+ OEM “复杂人”+ 内部期权+企业文化 “平衡式”绩效-BSC 全球化+ 本地化,多品种小批量-高资金、高科技投入的柔性化 自动设备/机器人-FMS+ Robot 信息技术集成/MRP+ CIMS 模组化外包+项目综合管理 量化管理 + 统计质量管理 “经济人” +“社会人” 持股战略供应商 管理会计,工业革命19世纪末 欧洲主导,20世纪初 50年代 美国主导,20世纪50 80年代，欧美主导,20世纪60 70年代，日本主导,20世纪90年代21世纪 美国+ 欧洲 + 日本 + 中国 + 主导,卖方市场 生产导向,买方市场 营销导向 全球化,差异化-时间-质量-成本,生产运作管理演化史,1、柔性生产系统分析 柔性生产对策-计划策略分析精益价值流图分析 2. 柔性生产的计划系统 年度策略生产计划的组织-需求预测月度主生产计划产能负荷计划 物料需求计划 3、排程与控制 订单流管理 周/日排程计划 急单/插单大订单处理 小订单处理 现场调度与跟踪 - 库存控制 系统工具 4、绩效管理与改善,培 训 内 容,1 柔性生产系统分析,销售,紧急订单多 批量小 市场需求波动大 新产品投放加快 产品规格更改频繁 交货期短 快速响应 质量 价格 ,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外成本,1.1 市场压力和柔性生产难点分析,柔性生产计划与排程管理,标准化不够 停工待料 积压库存 设备故障 生产变更次数多 质量问题 沟通障碍 员工技能 ,强势供应商 MOQ采购约束 交货延迟 采购周期长 ,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,应对多品种小批量/内外部干扰的 的柔性生产对策分析,企业战略规划,生产决策,营销决策,财务决策,生产规模与技术决策,厂址选择,产品决策,产品试制,工艺设计,产品设计,生产计划与控制,车间生产,出货-配送,基 建,工艺-设备配置,厂区布置,车间布置,采 购,生 产 管 理 模 式 和 机 制,广义工厂管 理,狭义工厂管 理,生产系统运行,生产系统设置,.,生产支持,工厂设计,成本控制,质量控制,人力资源,制造型企业的要素构分析,柔性生产分析与对策参考表,产品与工艺的分析（生产导向） 市场与客户需求的分析（营销导向） 瓶颈约束（例外管理） ,1.2 生产类型与计划策略分析,柔性生产计划策略 之隆中对,低产量 低标准化 一样一件,多品种 较低产量,大批量 高标准化 大宗产品,少数主要 产品较高 的产量,工艺混杂 的流动 (单件生产),间断的 顺序流动 (成批生产),连接的 顺序流动 (流动装配线),连续工艺流动,特种 设施,大型机 器设备,汽车 组装,制糖 工业,产品结构、产品寿命周期,不可行区,不可行区,产品-工艺矩阵(Product-process matrix, PPM ),工 艺 流 程 结 构 寿 命 周 期 阶 段,1. 2. 1 基于产品与工艺分析的生产方式,流程型 Vs 离散型,流程型工业 石油化学工业 塑料 制药 洗涤剂 农药和化肥 金属冶炼 纺织 烟草 酿酒 饮料 造纸等,离散型工业 加工/装配型 汽车制造 机床工业 工程机械 电子设备 计算机 家用电器 家具 服装工业等,两种生产方式的主要区别,备货生产方式 （ MTS, Make to stock） 在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点 顾客定制程度较低 生产效率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式 （ MTS, Make to order） 收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作 各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同 产成品存货较少 生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,1. 2. 2 基于市场需求分析的生产类型,还可将订货生产方式分细分为 订货组装、订货制造和订货工程三种方式,订货组装方式ATO 预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品 类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高 既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求 代表着产品设计和制造综合改进的方向,订货工程方式ETO 按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造 三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平,订货制造方式MTO 按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作 产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期 如果预测不准，造成原材料和外协件积压 生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按订单,按预测组织在产品生产,按订单组织最后工序,按订单组织加工与最后工序,按预测采购 部分原材料,按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程,OLT,备货生产型,订货组装/包装型,订货制造型,订货工程型,生产管理类型与 订单交付期（OLT，Order Lead Time),交货日期,OLT,OLT,OLT,订单处理,制定生产计划,采购、外委、运输、进货检验、仓储,生产准备,生产、加工、装配、搬运、存储、检验,终检 仓储 出货,产出提前期分析 Production Lead Time ( PLT) Throughput Time ( TPT) Total Production Cycle Time ( TPCT) Door to Door Lead Time,关键,B,A,C,A,B,C,占 用 资 金,销售额/出货量,ABC（2-8法则）分析 产品与客户的分类,关键,关键,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,1.2.3 瓶颈与约束分析（TOC-OPT）,1）产能的限制 产能小于市场的需求 工程能力，过程能力不足 生产的质量未能达到市场预期的水准 2）市场的限制 市场的需求小于产能 3）物料供应的限制 供货商无法如期供应所需的原料 4）新产品研发的限制 缺乏新的产品 新产品未能迅速上市 5）管理政策的限制 传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴 6）思维的限制 传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？,瓶颈管理（TOC，Theory of Constraint）认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步,1.2.4 计划策略分析矩阵,材料通用性 + BOM分析,材料专用用性 - BOM分析,+流量ABC分析-,提前期宽裕量 +,提前期宽裕量 -,MTS PTS,MT0 PTO,MT0 PTO,MTS PTS,?,1）B/C类客户：交期延长 or 价格杠杆 2）A类客户：内部成本/绩效补偿 改善生产系统，缩短生产周期 改善供应链，缩短采购/供应周期,产品规格通用化替代： 1）内部技术规范与协调 2）外部客户技术协调,MTO：按单生产 MTS：按库存生产 PTO：按单采购 PTS：按库存采购,（OLT-PLT）,Product,Process,计划策略脱困路径之一： Design for Manufacture / Cost,标准化、通用化、系列化 变量消减工程（VRP, Variety Reduction Program） 消减零件、材料的变化量，从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等 工程师：PDM（产品/工艺设计数据库） 采购员：采购目录数据库 跨职能/项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产 供应商早期介入,低产量 低标准化 一样一件,多品种 较低产量,大批量 高标准化 大宗产品,少数主要 产品较高 的产量,工艺混杂 的流动 (单件生产),间断的 顺序流动 (成批生产),连接的 顺序流动 (流动装配线),连续工艺流动,特种 设施,大型机 器设备,汽车 组装,制糖 工业,产品结构、产品寿命周期,不可行区,不可行区,工 艺 流 程 结 构 寿 命 周 期 阶 段,主要的应用领域：,计划策略脱困路径之二： 流程与时间的改善,短期策略： 订单评审手段（市场细分+客户定位+ 利润导向） 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+ 内部杠杆） 计划方法与工具的有效应用（MRP+ JIT+ APS+ TOC+ Project）,中长期策略 瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输） 精益生产改善 供应链改善,神奇的丰田汽车公司 19801994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务,1990改变世界的机器 1996精益思想 敏捷制造 1994 21世纪制造企业战略 BPR 1990 企业再造,1.3 精益价值流图析,精益价值流图分析,1、有效识别和转化客户需求 2、绘制当前价值流图 a) 运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流）,3、主要的问题是什么？ 产生这些问题的原因是什么？ 4、改进（未来价值流图）,价值流图是一种系统分析工具,帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 帮助你发现更多的浪费及其根源 将精益概念和控制技术结合起来 分析当前 情况（“当前状态图”） 规划未来方向（“未来价值流图”）,www. evsm. com Value Stream Mapping,价值流的当前状态图,划分/选择产品族 描述顾客要求 画出基本生产工艺过程，收集过程数据 描述物流与库存 描述信息流 画出时间增值轴,2. 生产物流图,3. 信息流图,4. 时间增值轴,1. 描述顾客的要求,产品族,市场需求节拍与生产节拍 产品变型的数量 单件生产周期（CT） 换产调整时间（C0） 机器开动率（uptime） 生产批次间隔（EPE） 操作员人数 包装大小 工作时间（减去休息后的工作时间） 废品率,了解掌握重要的生产过程数据：,通过“未来状态图”来反映 精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题,需求 1.市场需求节拍（市场的“脉搏”） 2.成品库存策略,物流 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡”） 4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？,信息流 5. 你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点”） 6. 你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产） 7. 你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）,支持性改进 8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。,供应商,客 户,生产控制部,柔性/敏捷化生产分析案例,2、柔性生产的计划系统,生产计划与排程管理的工作构架,资源 组织,目 标 管理,交货期,质 量,成 本,生产计划,出货计划,质量计划,成本计划,人员,设备,物流,人员计划,负荷计划,设备计划,技术方法,物料计划,库存计划,外包计划,新产品开发计划,现生产工艺标准,绩效 分析改善,过程跟踪 与控制,经营规划,生产预算,主生产计划,详细的 工作排程,产品决策,需求预测 和订单,内部生产能力 人-机,外购物料,库存控制,外部生产 能力(转包),研究和开发,市场研究,需求,1月 2月 3月 4月,2.1 工厂运营计划的基本流程与构架,年度销售预测计划,年度物料需求计划,年度设备需求计划,年度人员需求计划,月度主生产计划,相关变化应对方案,周-日 生产计划,生产线（车间）,投放顺序/派工/进度跟踪/调整,对协配厂/供应商的 具体供货指令,年度计划,月度计划,周排程,现场调度,月订单预告 能力平衡 库存策略,真实订单确认 生产任务单 交期安排,生产预算,预告供应商/外协厂,生产计划体系层次,月度采购供应计划,销售部,计划部,物流部,财务资源准备,制造资源准备,使用制造资源,使用制造资源,企业中常见的计划体系问题,一些生产企业有：年度级计划、周/日级排程计划、以及和现场调度；却没有或忽视月度级计划 给出的理由： 生产周期长（大于1个月，如中大型设备制造） 生产周期短（小于1周，如快速消费品） 后果： 只有刘备和张飞，没有诸葛亮 具体分析：,2.2 （年度）综合生产计划 ( Annual) Aggregate Plan 生产预算( Production Budget),综合生产计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务 产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划 时间-使用的时间是月，或双月，或季度等 人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算,综合生产经营计划的目标,成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理,3种基本策略： 跟随、均衡、混合,案例,销售和生产计划SOP,主生产计划 (MPS),3322 3种主计划对象（成品、关键部件、材料） 3级平衡次序（市场需求确认、物料采购能力平衡、生产能力平衡） 2个重要计划（能力需求计划、物料需求计划） 2次会议（SOP产销计划会、MPS主生产计划确认会）,2.3（月度）生产计划体系与流程,1）产 销 计划会 SOP（Sales & Operation Planning),1.会议目的 公司级（一级）的产销沟通协调 需求计划MDS（订单+ 预测+周转+ 新品投放）的确认，细化到产品规格 主要问题与瓶颈的分析 生产经营预算的具体执行 2.主导部门： 总经理/副总经理，CEO/COO 3.主要参加部门 销售总监、大客户经理 生产厂长/经理 计划、采购、物流经理 项目总监/经理、财务总监/经理,产销计划SOP 的难点与重点 需求预测的确认与调整，减少偏差,1、定义数据来源（例如：大客户出货信息，减少“牛鞭”失真效应） 2、定义产品生命周期 引入 增长 成熟 衰退 3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法 引入 增长 （成熟 衰退） 风险 指数 （ 时序、 因果） 4、总结规律 周期 季节 趋势 保底,预测中的需求变异加速放大“牛鞭效应”,时间,顾客消费量,时间,零售商订货量,时间,分销商订货量,时间,供应商生产计划,产品周期的影响,销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。,1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条, 周而复始。,2、产品生命周期：任何成功的产品都有 导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。,复苏,高潮,衰退,萧条,复苏,导入期,成长期,成熟期,衰退期,风险应对规划 产品导入期,*回避（回避风险指改变项目计划） *转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方） *减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下） *接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）,发生的频率,高,低,可能数量,少,多,悲观,最可能的,加权平均= （乐观数(O)+4 x 最可能数(ML)+悲观数(P)） 6,贝塔分析,乐观,决策树,新建或 改造 厂房,新建 厂房,改造 厂房,决策选择 $49,弱,强,弱,强,期望值 41。5,期望值 49,投入$ -120,投入$ -50,65%,200,35%,90,65%,120,35%,60,35%,10,65%,70,35%,-30,65%,80,指数平滑预测法快速成长期 一种复杂的加权移动平均法， 只需要很少的历史数据 Ft=Ft-1+ (At-1-Ft-1),新的预测 = 上期预测+ (上期实际需求-上期预测值),很抽象，还是再看看范例吧！,范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份桑塔那 轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑 法， =0.20，来预测3月份需求。,新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆) 即3月份对桑塔那轿车的需求约为144辆。,如何取值？,1：4：1,时间序列预测成熟期&衰退期,朴素法 最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同 效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点 移动平均法 用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的需求相当稳定 趋势外推法 找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来,数据的季节波动,时间序列预测方法主要找出时间序列数据的趋势 有时，有必要对趋势线进行季节性调整 以每月，或每季统计数据更容易找出季节变动形式 季节指数用来描述这种变动形式 可以用于几种常见的预测方法中,2）主 生 产 计 划 会 MPS（Master Production Schedule),1.会议目的 工厂级（二级）的跨部门沟通协调 围绕产销计划SOP的要求，进行两大能力的平衡 粗生产能力RCCP + 关键物料能力平衡 主生产计划MPS的确认，细化到产品规格 主要问题与瓶颈的对策 对生产能力计划CRP、物料需求计划MRP、库存控制计划等，提出关键要求 2.主导部门： 生产厂长/计划经理 3.主要参加部门 销售计划/订单主管 采购、物流经理/主管 生产经理/主管 设备经理/主管、工艺、质量经理/主管、项目主管 工厂人力资源经理/主管,财务人员是否参加？,三方面的作用： 1、月度生产管理和资源准备始终有计划作为指导 2、长中短期计划衔接与过渡（年-月-周/日） 3、增大计划的灵活性、提高生产组织的应变能力,人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度,三种能力的总和,3） 生产能力平衡（能力负荷计划）,前松后紧 临时/紧急加班 临时/紧急外协 延迟交货,生产能力分三类 设计生产能力 查定生产能力 实际生产能力 其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等,综合设备能力 原材料供应 劳动力,做计划前，,生产能力,作业工时产能分析图,周期工时产能,标准工时产能,最适当工时产能,实际生产工时产能,地地工时产能,人工生产效率指标,综合设备效率（OEE）,综 合 设 备 效 率(OEE),例题： 假设有一工厂某设备生产线为工作时间为8：0017：00，其中用餐、休息时间为1小时（可以停机），在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且每天平均换型2次，每次15分钟，每天平均更换刀具1次，费时10分钟；生产线生产节拍为0.4分钟，当月的日均生产数量为750个产品，其中日不合格品平均为50个。请计算其当月综合设备效率。,开动率=,综 合 设 备 效 率(OEE),=,操作效率=,=,质量效率=,=,OEE =,负荷分析的注意要点,人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求 设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求 产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈,产能负荷分析表,产能负荷图,最大产能,1 2 4 6 7 8 9 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,1100,（阴影部分为作业中的工作量）,日期,工 时,余力,负荷,正常产能,生产能力分析案例,机台1,机台2,机台3,原材料,半成品,工位4,工位5,成品,125,286,158,411,158,158,串联、并联、混合,月度产品负荷计划（范例）,月度负荷计算表（范例）,改变库存水平 改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率 转包 使用非全日制雇员,生产能力应变的内部方法,主动影响需求 高峰需求时期的延迟交货 不同季节产品混合生产,生产能力应变的外部方法,4） 物料需求计划(MRP),确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应 MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等,MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料， 会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！,常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,存量计划性物料需求计划程序,订单量,销售计划,生产计划量,标准材料表用量,预计需求量,现在途量,现库存量,净需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),专用性物料需求计划,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,专用性物料需求计划作业程序,订单量,标准用量,预计需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),产品结构层次,M,电子挂钟,1,件,B,机 芯,1,件,M,长 钟,1,件,B,铝 材,8,g,B,塑 料,200,g,M,钟 盘,1,件,M,钟 框,1,件,B,电 池,1,件,M,短 钟,1,件,M,秒 钟,1,件,M,盘 面,1,件,B,塑 料,120,g,B,铝 材,6,g,B,铝 材,3,g,盘 体,1,件,M,字 膜,1,件,B,薄 膜,0.5,g,独立需求件,相关需求件,M=自制件,B=采购件,0,1,2,3,4,(装选件),M,B O M,自制、采购、外委,交货期,10000,装 配,12000,11000,13000,14000,12100,12200,盘 面 装 配,12300,12400,13100,注塑 钟框,冲压 长针,12110,冲压 长针,12110,冲压 长针,12110,覆膜,12410,12420,采 购 塑 料,采 购 铝 材,采 购 铝 材,采 购 铝 材,12411,注塑 盘体,印字,12421,采 购 薄 膜,采 购 塑 料,进 口 机 芯,采购 电池,倒 排 计 划,时 间,倒排计划 vs 正排计划,MRP-物料需求计划 MRP-（MRP+CRP） - 闭环MRP MRP-制造资源计划 DRP-分销资源计划,计划管理信息系统的发展,ERP- 企业资源计划,物 流,1. 物料/地点 2. 地址/税收 3. 库存控制 4. 实际库存 5. 采购 6. 销售报价 7. 销售订单/发票 8. 产品配置 9. 销售分析 10. 11. 现场服务 12 .分销计划,制 造,13. 产品结构 14. 工艺流通程/工作中心 15. 配方/处理过程 16. 加工单 17. 车间管理 18. 重复生产 19. 质量管理 20. 产品类计划 21. 资源计划 22. 预测/主生产计划 23. 物料需求计划(MRP) 24. 能力需求计划(CRP),财 务,25. 总帐 26. 多币制 27. 应收帐 28. 应付帐 29. 工资 30. 成本管理 31. 现金管理 32. 33. 34. 多数据库 35. 电子数据交换 36. 系统管理功能,MRP系统的功能模块,国际ERP市场上的主力厂商,软件选择,3、排程与控制,Schedule & Sequence,订单 （周/日）排程控制流程,销,售,系,统,J,5,J,3,J,1,J,2,J,4,J,5,J,3,J,1,J,2,J,4,订,单接收,抽,取,订,单,并排序，,编制周/日/班次的生产排程， 安排如何具体使用县官制造资源,现场生产投放顺序,管理,月度生产计划 资源准备,以市场为导向, 统筹平衡内外部资源 保证按时交货，提高合同/订单履约率 缩短生产周期，减少在制品 合理利用资源和生产能力，降低料、工、费,排程原则与目标,生产日程计划 每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划 生产作业排序 具体产品的投入产出顺序 具体机台的加工顺序 相关制造资源的的现场调配 人、机、料、法、环,排程内容,订单的要素 时间 数量 价格 服务条款 灵活性,3.1 订单分析与流程管理,订单的分析 1、已确定的客户真实需求 2、补充必要的库存和周转需要 3、基于预测的需求,接单 - 评审 - 确认 - 跟单 - 调整 - 完成 receive - review - release - trace - adjust - close,闭口订单 开口订单,订单优先级管理的几个原则,客户因素 先来者优先 重要客户优先 交货期优先 超期罚金高者优先 ,内部因素 最短总工时优先 最大价值在制品优先 含瓶颈工序优先 ,还有: 紧急系数,紧急系数的计算,CR-critical Ratio 紧迫系数 预订交货日期 当前日期 生产工艺周期,LSO- Least Slack per operation 最小工序宽裕时间 计划交货日期 当前日期尚需生产时间,数值越小越紧急!,剩余工序数,范例： 交货期和生产周期数据如下：,生产排程案例,设备与作业者 设备（L）1台，设备(M)1台，手工生产线（D) 1条 日工作时间： 1班制，日有效工时7小时，加班限度3小时 每周6工作日 工艺要求 工艺顺序不可变更 加工过程可跨班次，但不可换型 交货期限以当天班次终止（含加班）为限。,紧急系数,生产排程表,实务探讨：,1）两班/三班制的排程技巧？ 2）如何减少加班？ 3）如何编制辅助生产计划？ 维修保养计划 技能培训计划 调休计划 5S计划,紧急订单的处理,避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单” 确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则 预留OEE余量的产能以应付急需。 调整订单优先级 可调剂的未出货库存 赶工（关键路线上的工序） 对在制品的改型（工艺可行性） 工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险） 增加相关工序的在制品储备(以库存换时间） 外委加工（短期生产能力应变） 分批交货 与客户协调延期交货、产品修改等, 按阶段生产 .,差,较好,最好,最终装配型号混合,3.2 平准化/成组化排程,型号混合,混 型 顺 序,平准化：品种、数量的均衡,将大订单分割成若干“标准订单量”，其间插入中小订单，交错排程；从而均衡生产负荷，灵活适应市场变化，优化库存。,均衡计划和排程,数量、品种、投放顺序,“标准订单量”的参考量（排程投料量）： 包装单元量(SKU, Pack, SNP) 搬托装载量（托盘, Pallet)） 短途运输装载量（车皮容量、TEU) 长途运输装载量（舱位） 批量换型生产工序的合理生产批量 经济生产批量 换型时间（ChangeOver Time) 对应产量的8至10倍 品种产量天数（EPEI， Every Part Every Interval),成组顺序生产计划排程 合并或减少换型时间,同一系列的成组顺序计划 同一基料的成组顺序计划 同一工模夹具系列的成组顺序计划 需要批次配合（公差、色差）成组 由浅入深 由淡入浓 还有,Part 5,生 产 看 板 显 示 板,旋 转 方 向,换 型 优 先 级,正 生 产,Part 7,Part 2,Part 3,Part 5,Part 6,Part 7,Part 8,Part 10,Part 8,Part 9,Part 10,Part 11,Part 12,Part 1,Part 4,Part 11,Part 12,Part 9,Part 4,Part 7,生 产 看 板 显 示 板 ： 显 示 有 12 种 产 品 库 存 位 3 天 显 示 板 分 为 上 下 两 部 分,2 Per 8 Per 20 Per 17 Per 10 Per 13 Per,24 Per 4 Per 16 Per 3 Per 30 Per 5 Per,PN 1 PN 2 PN 3 PN 4 PN 5 PN 6,PN 7 PN 8 PN 9 PN 10 PN 11 PN 12,PN 1 PN 2 PN 3 PN 4 PN 5 PN 6,PN 7 PN 8 PN 9 PN 10 PN 11 PN 12,Part 2,Part 3,Part 4,Part 6,Part 8,Part 10,Part 12,Part 9,Part 6,Part 5,Part 7,Part 7,Part 7,Run,Part 4,Part 4,Run,换 型 轮,成 组 换 型 生 产 看 板,订单评审的关键参数设定-(客户ABC分类，最小起订量MOQ、标准订单量SQ，等) 随时接单/周末订单汇总 大订单(SQ）的平准化拆分处理 小订单（=SQ） 优先级（CR紧迫系数）的基本排序 客户重要性及内外部能力约束调整 订单排序确认编制生产进度表（甘特图） 跟踪订单 插单/改单调整处理（LSO系数） 订单完成,订单处理周/日生产排程小结,A P S 先进生产排程技术,1）有效的工作调度方式 2）紧密的进度控制 3）生产异常管理 4）进度延误的预防与对策 5）紧急订单、临时插单的因应,3.3 生产作业监控,生产调度 方 式,集中式 分散式 混合式,生产调度方式的比较表,进度控制方法,现场观察 每日作业进度看板 甘特图 生产周/日报表 目视管理看板 生产会议 信息系统支持,生产进度控制甘特图（例）,注： ：作业开始 ：作业完成实际日 ：进度之累计 预定计划,M,进 度 控 制 点,l 订单分析 l 瓶颈产能跟踪 l 物料分析 l 采购进度 l 委外进度 l 检验进度 l 技术资料 l 设备保养维护 l 人力需求预估,计划变更管理,3.4 经典的库存管理方法与工具,20世纪60年代之前,-ABC管理 -安全库存 -订货点,60年代中期 80年代,- MRP - JIT,90年代 ,SCM 供应链,关键 库存,B,A,C,A,B,C,占 用 资 金,出库价值,重要的 死库存,太频繁 的断货,对库存状况进行全面描述,迅速识别风险与利益,3.4.1 交叉-ABC,独立需求与相关需求的ABC对应关系,呆料的产生与防止, 因客户订单的取消或规格变更或减订而产生 同客户协商因订单取消、减订或规格变更之旧料处理办法。 因设计变更或制程变更而产生 制订设计变更管理规定，对旧料提出处置方法。 由于销售预测的失误而产生 实施滚动或销售预测，经常调整安全存量。 材料点收未依据订购单而产生 严格执行进料检验制度。 因呆料未予处置而继续保留 呆料应尽速处置。,废料的产生与防止, 由呆料转成的废料 呆料应尽速处理。 仓储环境之经时变坏 做好仓库环境整理整顿； 贯彻物料先进先出。 进料不良不良 加强进料检验； 不良品尽速处理。 超过使用期限逾期变成废品 控制库存量； 执行先进先出。,关键控制线,最高库存 订货点/报警库存 （ROP） 安全库存 零库存 天数,3.4.2 不确定需求的管理,-安全 库存设置,NORMSINV( ) STDEV( ),1) 终端消费品铺货 2）备品/备件库存 3）大客户的关键产品,在8月份，如果某成品要达成交货满意度指标90%，最近一个季度的周需求波动标准差为20，该成品的生产提前期为2周，同时该月为淡季，为平均月需求量的80%，则该成品在8月份的安全库存应设为多少？,报警点,订单,安全库存,交货 经济数量,4.5.3 变化环境中的报警点再订货方法,库存水平,时间,报警点= (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L,安全库存,C (物料消耗预测数量） L ( 物料补充的提前期） L(订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差),再订货点的要点；,我什么时候下订单： 当碰到报警点的时候 我下多少订单： 经济批量最终会由于季节性系数进行修正,再订货点的计算:,在变化环境中的定期库存补充,最高库存控制线,订货,安全库存,发货,存货控制的不同方法,库存水平,时间,T1,T2,T3,T4,D,订货,看,看,D,看,最高库存水平的计算：,最高库存控制线 = (C + C) (T + L + L) = CT + CL + C L + CT + C L + CL,安全库存,加上周期时间,C (物料消耗预测数量） L ( 物料补充的提前期） T ( 计划间隔周期） L(订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差),某物料的采购周期为2周，到货期波动为+ 2天，每周下一次采购计划；且该物料每周的平均消耗量为100公斤，消耗波动为+ 10公斤，该物料的报警库存和最高库存应该设置为多少？,由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式（PUSH SYSTEM)。其典型的先进代表为MRP,3.4.3推进式管理模式,批量,产量/废品因素,储备,物料清单BOM,渠道安排,实际可获得的产能,时间,相关要素是否受控？,输入的是垃圾，输出的也是垃圾！,客 户,供应商OEM,采购，供应,生产计划,客户服务,财务,D+? 估计变化产生的财务影响,D 对问题的确认,D+? 生产计划调整 的周期,D+? 实际交付期限的估计,D+? 确认被选择的客户,D+? 与供应商/OEM协商延期出货的相关内容,MRP / DRP /ERP的难题不是计划而是计划调整或重置,从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（PULL SYSTEM)。,3.4.4 JIT-拉动式管理模式,顾客 收银 顾客 货架,工 厂,仓库,备注,移动看板 生产看板,物料名称、物料代码、包装数量、消耗点地址、用户（或下游工序）、供应商、生产或取货指令、看板循环张数、看板卡号 （何物、何数、何处、何为；不定何时）,看板表达了什么？,一车间,l 仓库看板 l 工序间看板 l 批量轮番生产看板 l 供应商直送看板 l 供应链看板管理,看板管理的实践应用及效果,“双箱“看板,生产看板运行原理演示,生产线（机台）看板积累（消耗）目示板,生产线（机台） 生产排序示板,每列对应一种产品（零件），设置相关资源看板（输出产品、上游材料、设备、模（夹）具、等,输出产品,零件仓库,工序1,工序2,工序3,客户,供应商,成品,ERP,JIT,车间看板,供应商看板,PO/MO,4.5.6 JIT + ERP+ APS+ TOC的系统集成,APS（TOC）,SO,3.4.5 优化整合内外部供应链,供应源,需求源,供应商,供应商的供应商,间接客户,直接客户,本企业,SRM MRP CRM,最 终 用 户 群 体,供应链管理,与供应商建立准时化供应关系,有革新精神 内部管理流程迅捷 现场运行顺畅,对供应商进行评估和筛选,最重要的：能够遵守商业承诺。,供应商管理库存（VMI),Consignment,CMI,VMR,VMI,供应链关系的紧密度,库存管理的有效性,Consignment-寄售制 CMI（Co-Managed I