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金品公司 团 队 建 设 培 训,2,世上有很多优秀的团队，有很多优秀的团队领导，你却找不到两个完全一样的领导者。那么，优秀的团队领导具有什么样的共同品质呢？所谓优秀或有效的领导，就是能使领导者自身、下属和环境之间实现完美的统一。,优秀的领导， 优秀的团队,3,什么是团队？,第一讲 团队的组建,4,团队的效果测试,三分钟： 每一个人列举出：纸杯的用处,团队讨论列举出：笔的用处,5,什么是团队？ 是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标,6,我们为什么要组建团队？,1.假设：个人力量=1 那么，理想的团队力量2 2.我们希望团队方式能把每个人最大的潜力发挥出来，通过协调和合作能够做到我们单个人无法做到的事情,7,团队的作用,1、效率：团队完成任务的效率是个人完成工作效率的75%。 2、质量：团队完成的质量通常强于成员的平均表现，但是劣于最有能力的成员。 3、影响团队表现的因素：社会惰性、等级影响、性格差异,课程目的： 了解真正的团队 做一个好队员 避免陷阱,8,团队与群体,工作群体,工作团队,个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的,团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,9,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,10,团队与群体的区分（讨论）,龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客 分辨出团队和群体,11,团队的9个特征,外部支持,一致的承 诺,开放的沟 通,相关的技 能,相互的信 任,有效的结构,分享成果,恰当的领 导,清晰的目 标,12,团队的三个层次,任务为核心：遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观 组织保障：鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为 观念与价值：只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的,13,团队建设原则：清晰的共同目标,1、方便确定事情的轻重缓急 2、确立一些明确的行为准则 3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队,14,团队建设原则：恰当的领导,团队领导的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺,1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会,15,团队建设原则：培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作 用语言和行动来支持自己的团队 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 开诚布公 公平 说出你的感觉 保密 表现出你的才能,16,团队建设原则：分配角色,团 队 角 色,领导者：激励队员、对外联系、协调 探索者：提出新思想、新创意 评价者：对成员的建议分析和评价 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 控制者：检查具体细节，力争完美 专家：了解很多细节 综合者：记录与综合，做团队计划,个人偏好 团队角色 各尽其能,17,第二讲 团队的发展,成立一个高绩效的团队不是一蹴而就的事情，团队的发展有它自己的阶段,18,团队发展的四个阶段,成立期,动荡期,稳定期,高产期,19, 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权,第一阶段 成立期,20, 形成团队的内部结构框架, 建立团队与外界的初步联系,团队组建的两个工作重点,21,是否该组建这样的团队？ 团队的任务是什么？ 团队中应包含什么样的成员？ 成员的角色分配如何？ 团队的规模要多大？ 团队生存需要什么样的行为准则？,团队内部框架,22,建立起团队与组织的联系 确立团队权限 团队考评与激励体系 团队与外部关系,团队外部联络,23, 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识,如何帮助团队度过第一阶段,24,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,25,团队成员3-5人一组 每个成员介绍自己有代表性的三件事，其中两个真的一个假的。如：我曾做过两年的培训经理。 由其他成员猜测真假 再由陈述者介绍真假原因；依次进行 提供足够时间让大家相互认识,团队活动：认识你真好！,26,第二阶段 动荡期, 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露, 对领导权不满（尤其是出问题时）, 生产力遭受持续打击, 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？, 人际关系紧张（冲突加剧）,27,团队会有哪些动荡？,28, 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,如何帮助团队度过动荡期？,29,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,30, 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,31,如何帮助团队度过第三阶段,最重要,最危险,32,领导风格支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,33, 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,34, 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,如何带领高产期的团队,35,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,36,小结：四种不同团队的领导方法,S3,支持式,S2,教练式,S4,授权式,S1,命令式,支持性行为,37,第三讲 团队的沟通,本讲提纲 1.沟通障碍的原因 2.有效表达的原则 3.改善团队中的沟通,38,团队沟通障碍的原因,沟通障碍,外因,内因,环境的干扰,制度的不合理,缺乏沟通渠道,时间紧张,彼此不了解,缺乏准确信息,过于自信,表达方式有问题,性格因素,39,有效表达的原则,1.对事不对人 2.坦诚自己的真实感受 3.多提建议少提主张 4.充分发挥语言的魅力 5.让对方理解自己的意思,把事情限于工作之内,40,改善团队中的沟通,沟通的内容：,沟通的所有内容,41,积极聆听的技巧：问开放式的问题,开放式的问题不能用Yes或No回答。 五问成功法： 问：为什么将铁屑洒在地面上？回答：因为地面滑而不安全。 进一步问：为什么会滑而不安全？回答：因为地面有油渍。 第三个问题是地面上为什么会有油渍呢？回答是因为机器滴油。 第四个问题是什么原因机器会滴油？回答是，因为连接器泄漏。 第五个问题是为什么连接器会泄漏？回答是因为最近连接器磨损比较严重。,42,积极聆听的技巧：重复对方的话,第一步：捕捉对方说话的重点 第二步：重复对方的所说的重点 重复对方的话可以挖掘对方说这话的隐藏意义,去旅行好吗？,旅行？,43,积极聆听的技巧：说出我的理解,沟通是双方的，把自己的理解说出来是沟通的基础，说出你的理解有以下几点好处： 表示你已经理解了对方的意思，而且跟对方意思一致 可以把对方一长串话缩减为很简要的表达 确定双方已经听明白 将你的想法说出来，避免误解,44,积极聆听的技巧：保持沉默,沉默是金,沉默能将冲突和矛盾减少,沉默能让对方不自在，急于打破沉默，能获得更多信息,沉默要保持一定的度,45,小结：,沟通是影响团队业绩的最大障碍，良好的沟通能让团队达成共识。,46,第四讲 团队冲突的处理,冲突的必然性：任何时候将两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突（人是有感情的动物）。 因此，冲突是每个团队必然要面对的一个问题！ 冲突的分类,冲突,工作上的冲突,人际关系的冲突,两者之间会出现相互转化,47,讨论,1.冲突对团队是好还是坏？为什么？ 2.要不要将冲突灭绝？为什么？,48,有效冲突与有害冲突,1.冲突的有效性 内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的体系。 冲突暴露能帮助团队找出问题。 冲突增加内聚力。 两大集团的冲突可表现他们的实力，最后达到权利的平衡。 冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。 2.冲突的有害性 人力、物力分散，凝聚力降低。 造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。 冲突严重时会影响组织和团队的寿命。,结论,冲突的有效性和有害性依据它对于团队绩效的影响来衡量,49,冲突处理策略,合作,不合作,合作性,不武断,武断性,竞争,回避,迁就,妥协,合作,冲突处理的两维模式,托马斯基尔曼,50,冲突处理策略,竞争高度武断且不合作。在坐标中处于左上角的位置； 迁就不武断且保持合作。在坐标中处于右下角的位置； 回避不武断也不合作。在坐标中位于左下角的位置； 合作高度武断且高度合作。在坐标中处于右上角的位置； 妥协中等程度的合作，中等程度的武断。在坐标中处于前四个策略中间。,51,冲突处理策略竞争策略,竞争的策略指的是牺牲别人的利益，换取自己的利益。通常采取竞争策略的人都是以权利为中心，为了实现自己的主张可以动用一切权利，包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式。,特点： 是一种对抗的、武断的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价,缺点： 不能触及冲突发根本原因，不能令人心服口服,何时使用竞争策略： 当快速决策非常重要的时候 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时 对公司重要的事情，这样做肯定是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人,52,冲突处理策略迁就策略,指一方为了抚慰另一方，愿意把对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人是为了维持相互好的关系，一方愿意自我牺牲，遵从他人观点。,特点： 宽容别人，为了合作不惜牺牲个人的目标,缺点： 可能会被视为软弱,何时使用迁就策略 当认为自己错了的时候 当事情对于别人来说更重要时 为了将来在重要事情上能建立信用基础 当竞争取得成效的时候 当和谐比分裂更重要的时候 帮助员工发展，为他提供一个尝试错误的机会，吸取教训以后改正,53,冲突处理策略回避策略,回避是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法,特点： 不合作也不武断 对自己、对别人都没要求 忽视、放过问题，否认问题,缺点： 只能维持暂时平衡，不能最终解决问题,何时使用回避策略 当事情不是很重要的时候 当自己的利益无法满足时 冲突带来的损失大于解决问题所带来的利益时 希望别人冷静下来的时候 当别人能够有效的解决问题时,54,冲突处理策略合作策略,指主动跟对方一起寻求解决问题的办法，是一种互惠互利的双赢。双方的意图都可以坦率的澄清，不是我迁就你，你迁就我。,行为特点： 双方的需要都是合理的 相互支持，高度尊重；双方愿意合作解决问题,缺点： 时间过长 在解决思想问题上不一定合适,何时使用合作策略 当双方的利益都很重要，不能折中，力求一致的解决方案。 当目标是学习、测试、假想、了解别人观点时。 当需要从不同角度解决问题时。 为了获得他人承诺，决策中有必要容入他人的主张。,55,冲突处理策略妥协策略,指双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，在非原则问题上比较适合。,行为特点 是中等程度的合作和武断 双方都达到自己最基本的目标,何时使用妥协策略 当目