和君创业-沱牌公司组织结构设计与人力资源管理.ppt

第0页,呈沱牌公司 组织结构设计与人力资源管理 咨询方案 和君创业研究咨询公司 2000/11/20,第1页,目录,第一部分 理论、案例介绍与项目背景 第二部分 沱牌组织现状与主要问题 第三部分 沱牌组织结构调整的方向与原则 第四部分 集团组织结构设计 第五部分 股份组织结构设计 第六部分 决策流程设计与运行控制 第七部分 部门职责与管理规范 第八部分 各部门人员配备,第2页,项目背景与目标,四川沱牌集团公司经过和君创业公司的咨询后，确定了向生物制药产业和农业一体化产业转型的战略，对传统主业酒业，将采取适度市场扩张的战略。白酒产业在近年内仍将是集团最主要的现金来源和利润获取手段。 战略的顺利实施需要适当的组织来配合，同时由于沱牌集团和沱牌股份原来的组织结构都存在一些问题，重新设计组织结构就产生了必然性。 本咨询报告将参照战略规划的整体要求，对公司组织结构进行相应调整和部分重新设计。项目工作的总体目标是借鉴先进企业集团的组织经验，按照公司流程要求，协助沱牌理顺组织结构，明确部门责权，保证战略实施。,第3页,战略如何决定组织,环境战略组织体系 1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。 2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需要全新的组织设计。 3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。,第4页,战略如何决定组织,战略的维度 一个战略的不同侧面构成战略的维度，这是我们了解战略决定组织的途径。 1、目标 2、进取性 3、战略中心,第5页,产业转型战略与组织设计,1、产业转型战略是当传统产业转入成熟和即将衰退时，将公司的业务重点向新兴行业转移。其特点是（1）传统产业仍将在一定时间内承担主业责任，保持其良好的赢利性是转型战略能否成功的重要基础；（2）新产业与传统产业在业务性质上差距较大，同时在资源需求上也有很大差异； 2、产业转型战略对组织的要求：（1）对传统产业和新产业，按业务板块分开进行管理；（2）对不同板块，依据该产业外部环境特点，设计相应的组织结构，以顺应不同的发展要求；（3）对传统产业，当企业仍存在竞争力时，须采取适度积极进攻战略，以尽量多获利，延缓衰退。,第6页,沱牌组织现状及产权隶属关系,四川沱牌集团有限公司,资财部,劳人部,办公室,审计部,吉林天合农产品开发有限公司,四川沱牌曲酒股份有限公司,总经办,劳人部,形象中心,策划部,财务部,审计室,保卫部,工程预算部,品控部,设备部,生技部,分公司,沱牌建筑工程公司,沱牌物资供应公司,沱牌富乐饲料公司,沱牌物储中心,沱牌汽车运输公司,沱牌贡酒四分厂,沱牌曲酒三分厂,沱牌曲酒二分厂,沱牌曲酒一分厂,四川天华包装有限公司,沱牌大酒店,上海复旦沱牌生物技术有限公司,四川沱牌曲酒营销公司,四川沱牌热电有限公司,四川六朵金花酒业有限公司,四川中国酒城股份有限公司,四川晶樽包装有限公司,四川沱牌糖酒公司,四川沱牌药业有限公司,四川沱牌集团有限公司玻璃厂,四川沱牌物业公司,四川沱牌包装制品有限公司,第7页,沱牌组织现状与主要问题,一、产权关系与业务管理不一致。 1. 未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化，其中白酒和农业一体化存在一定相关性，因为短期内后者的基础仍然是酒精酿造。 2. 与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造和农业一体化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的组织情况是：生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒）分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。 3. 在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业，销售贸易企业等。,第8页,沱牌组织现状与主要问题,二、集团公司与股份公司没有分开。 1. 集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开，但实际上是一套人马，两块牌子，二者的组织间存在职责界定不清，人员责任模糊等情况，自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。 2. 集团公司与股份公司的酒业主体没有脱离，集团公司整体运作功能与白酒产品的经营功能混在一起，造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无序，甚至由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。 3. 与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境，这样酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经营积极性，只是在目前集团的地位没有股份公司突出，矛盾得以隐藏。,注：现状及问题还是初步意见，有待进一步调查证实。,第9页,沱牌组织现状与主要问题,三、缺乏完善的计划机制。 1. 计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在同样的问题。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，公司的年度目标由*来确定，但是，由于没有专门的计划部门统一规划和管理，*确定的目标就缺少综合的计划保证体系。集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。 3. 另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。,第10页,沱牌组织现状与主要问题,四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。 1. 整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。 2. 由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大； 3. 公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公司管理的决策信息化任重而道远。,第11页,沱牌组织现状与主要问题,五、对营销重视不够。 1. 虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。 2. 原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。 3. 沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就是重销售（量），轻营销（利）。 4. 这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。,第12页,沱牌组织现状与主要问题,六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。 1. 部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征，如三总负责制、设立劳动人事部而非人力资源部等 ，这些已经难以适应环境的新发展。 2. 虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。 2. 以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。 3. 沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。,第13页,沱牌组织现状与主要问题,七、控制机制不科学，组织制度执行不力。 1. 一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。如劳人部，分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。 2. 由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规范，但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是：随意性太大，一定情况下，制订制度的人很可能会同时破坏制度。 3. 集权管理的问题是：集聚着权利的群体工作强度太大，下面的事务集中到一起进行管理，增加了复杂性和管理的难度；而下面没有权利的单位则感觉到没有足够的自主性，因而积极性不足。,第14页,组织调整程序和报告范围,1. 围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。 2. 设置控制优化管理业务流程的组织结构。 3. 按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。 4. 规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。 5. 给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。 6. 规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。,第15页,沱牌组织结构调整的方向,1. 理顺关系，建立规范的组织体制 集团对下属公司的管理控制体制 股份公司的组织经营体制 2. 建立集团和股份公司的科学决策机制 决策系统 信息支持系统 3. 建立集团和股份公司的目标控制机制 成本控制 质量控制 4. 建立集团和股份公司的规范执行机制,第16页,沱牌组织结构调整的原则,1. 战略统率组织的原则。 2. 集中控制，分权管理。 3. 全新设计，分步调整。 4. 责、权、利相统一。 5. 组织调整与人力资源配备相协调。 6. 组织设计与信息系统建设结合。,第17页,集团组织设计的重点问题,1. 将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部门负责集团总体的规划、平衡和协调； 2. 集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利； 3. 建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算范围和核算对象； 4. 逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。 5. 将投资权集中到集团公司，以避免投资领域过宽，缩小投资风险。,第18页,集团组织结构,四川沱牌集团有限公司,资财部,人力资源部,办公室,审计部,四川沱牌药业有限公司,吉林天合农产品开发公司,四川沱牌曲酒股份有限公司,董事会,投资管理公司,四川沱牌物业公司,发展规划部,利润/成本中心,投资中心,上海复旦沱牌生物技术公司,酒业/农业板块 （利润中心）,药业/生物板块 （利润中心）,沱牌大酒店,四川沱牌糖酒公司,四川六朵金花酒业有限公司,四川中国酒城股份有限公司,四川晶樽包装有限公司,四川天华包装有限公司,四川沱牌公司玻璃厂,四川沱牌包装制品有限公司,物业板块 （成本中心）,其他投资板块 （投资收益）,第19页,集团组织设置说明,1. 与产业转型战略相适应，采取分板块管理，各成为利润中心。目前，在集团与其子公司之间暂不设板块管理机构，短期内先采取托管的方式进行整合。 酒业/农业板块四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合农产品开发公司； 药业/生物板块四川沱牌药业有限公司、上海复旦沱牌生物技术公司。 2. 产权隶属与组织管理分开。按照业务板块管理时，组织结构与产权归属产生矛盾，这时可采取托管的方法，即： 将上海复旦沱牌生物技术公司托管给四川沱牌药业有限公司； 将吉林天合农产品开发公司托管给四川沱牌曲酒股份有限公司。 3. 对其它投资，由投资管理公司统一管理，获取资本收益。,第20页,股份公司组织结构,四川沱牌曲酒股份有限公司,人力资源部,规划发展部,财务部,总经办,董秘处,总经理,股东大会,专家顾问组,监事会,综合计划部,沱牌物资供应公司,沱牌物储中心,沱牌汽车运输公司,沱牌曲酒四分厂,沱牌曲酒三分厂,沱牌曲酒二分厂,沱牌曲酒一分厂,沱牌曲酒销售公司,企业形象中心,市场策划部,上海复旦沱牌生物技术有限公司,物流中心,营销中心,生产中心,沱牌药业有限公司,托管,生物制药中心,沱牌建筑工程公司,四川沱牌富乐饲料公司,四川沱牌热电有限公司,辅助部门,董事会,第21页,股份公司组织设置说明,1. 职能部门和业务部门分开。 2. 职能部门设置简化集中。 3. 业务部门设置按流程规范。 4. 。,第22页,股份公司组织设置的理由,1. 加强职能管理，事务管理下放。 2. 加强计划职能。 3. 加强营销职能。 4. 按流程划分业务部门的好处。 5. 集中精力于酒业和医药，其它非相关业务有集团管理。,第23页,决策系统设计,1,第24页,管理控制系统设计,1. 预算管理 资金运用、原材料使用、成本等投入控制，设定年度预算计划，每季/月控制。 2. 统计报告 生产、销售等非财务统计，与计划比较的产出控制，基于计算机每天反馈控制。 3. 薪酬系统 目标和业绩考核，管理者评估，以提高工作绩效，达到目标，过程控制。 4. 规章制度 描述正常的行动，常规性过程控制，使组织按预定轨道运行。,第25页,控制系统与生产流程,外部环境,集团与公司的战略目标,预算管理,薪酬系统,规章制度,统计报告,部门产出,生产过程任务活动,资源投入,第26页,主要职能部门设置,人力资源部,规划发展部,财务部,总经办,项目开发小组,研发中心,战略研究室,信息中心,绩效考评科,培训中心,安全保卫科,劳动人事科,综合计划部,工程预算科,统计科,计划科,第27页,职能部门设置总经办,职责 （1）负责公司与政府部门、社区及相关各方的关系协调； （2）协调、处理公司内外的法律事项； （3）协助总经理处理各种日常事务；,第28页,职能部门设置专家顾问组,由外部聘请的专家顾问组成，可以是临时性的，也可以是长期性的，不定期地进行会晤，具体职能如下： 1. 为董事会和总经理的决策方案提供意见及建议； 2. 针对企业内部出现的各类问题，提出建议性对策； 3. 就重大投资和新建项目的可行性提供建议； 4. 协助处理与政府、其他企业和社会各界的关系。,第29页,职能部门设置综合计划部,1. 职责 （1）根据公司的发展规划、近期目标及各部门、各子公司计划部门制定的年度和月度计划制定公司的综合协调计划； （2）综合考虑完成计划所需要的任务、策略、实施者、步骤、预算等，并指导各级计划部门将其层层落实到部门，落实到人； （3）对计划的执行情况进行考核，了解计划执行过程中的问题，及时反馈并与各相关部门协商以修订计划。,第30页,职能部门设置综合计划部,2. 投入 （1）及时投入的信息，包括各部门、各子公司计划部门编制的年度、月度计划，各级统计员或计划员收集整理的有关生产、库存、设备、技术、销售、采购、研发等的报告，规划发展部提供的公司整体规划或长远目标等信息； （2）有整体眼光，善于平衡协调的计划、统计人才，与人力资源部协作招聘选拔； （3）根据年度和季度预算拨入资金； （4）必要的办公设备和用品，如计算机等；,第31页,职能部门设置综合计划部,3. 产出 （1）完整的计划结构，包括： A. 计划的目标（行动的数量、质量、时限等结果）； B. 计划的任务（实现目标的措施）； C. 计划的指针（对计划实施中可能遇到的矛盾的处理方针和解决办法）； D. 计划的实施者（即执行部门或个人，职责分工、资源及获得方式、权限）； E. 计划的步骤（任务的衔接关系及开始和完成时间，从销售开始向前倒推）； F. 计划的预算（需要的人力、物力、财力、时限，与相关部门协调）； （2）完善的计划体系，包括年度综合计划（本年要完成的数量、质量、时间指标）；根据年度综合计划分解的各专业计划，主要有财务计划，人力资源计划，物资采购计划，设备动力计划，研究开发计划，生产计划（含质量计划、成本计划），销售计划，基建技改计划，组织发展与企业改革计划。 （3）计划执行的监控及修正措施，由各层计划员或统计员收集台帐资料执行。,第32页,职能部门设置综合计划部计划流程,第33页,职能部门设置人力资源部,1. 职责 （1）了解公司人力资源总体状况，制定人力资源总体规划和各项业务计划； （2）与综合计划部协作，将各项业务计划平衡协调后，分解到公司的各部门和各子公司，并指导其实施； （3）了解公司人员的总体配置情况，了解关键部门（如营销部、规划发展部、财务部、人力资源部、研究开发部门等）的人才结构是否合理，解决方案； （4）了解公司员工的工作积极性、工作满意度，找出不理想的原因及解决办法，制定公司的激励政策并指导各部门执行； （5）进行关键职位的工作分析，形成职位设计的建议，找出提高劳动生产率的可行办法，明确各部门的职责； （6）了解各部门和子公司以上的领导班子的团结性、威信、合作性，进行考核并向总经理提出人事任免建议；指导下级人事部门进行经济责任制的考核； （7）对各项人力资源业务计划的执行情况进行监控，及时反馈并加以修正； （8）根据企业对人才的需求，负责组织员工培训； （9）负责公司的安全及保卫工作。,第34页,职能部门设置人力资源部,2. 投入 （1）有丰富人力资源管理知识和相关经验的，有计算机知识的人才； （2）运营资金，由年度预算拨入，并由部门内的季度预算进行调配； （3）人力资源及相关信息： A.人力资源现状信息，年龄、部门、职称、学历等； B.各部门人力资源需求和可供应的信息； C.企业外部各类人力资源供应的信息； D.对企业未来发展目标、方向、工艺技术变动、环境的预测； 以上信息由各级人力资源信息统计员及规划发展部提供； （4）先进的办公设备，特别是计算机及在企业内的局域网的配备。,第35页,职能部门设置人力资源部,3. 产出 （1）人力资源预测：包括人力需求、人力数量变动、人员能力适应性、内部人力供给、人力资源市场竞争、外部人力供给等预测； （2） 人力资源规划：根据预测制定公司详尽的总体规划和各业务部门人力资源计划，包括人员补充、人员使用、人才接替及提升、教育培训、劳动关系、退休解聘等，业务部门计划要按总体规划展开，包括目标、政策、步骤、预算等，并与总体目标协调（与规划发展部协商并接受综合计划部的指导）； （3）适应企业现有条件的、能充分调动职工积极性、增强其对企业忠诚感的激励政策、措施，并能根据企业及社会未来发展不断加以调整和适应；定期进行考核，适当进行职务轮换，建立人才的激励约束机制和动态管理机制； （4）从企业内部培养人才，或者从企业外部招聘和选拔优秀的人才，以及时适应企业当前及未来的发展需要，有条件地组织开展各种形式的培训； （5）进行职务分析和职务设计，明确各岗位的职责，明确上下级之间的关系，明确各部门、各岗位之间的各种关系（如指挥、指导、协作、服务等），定岗定员，使企业合理分工，紧密协作，提高效率，有效达成公司目标； （6）建立人力资源管理信息系统，它包括人力资源总体评价、 人力资源标准及潜力、人力资源规划及决策支持、 人事业务支持、人事政策反馈五个子系统。,第36页,职能部门设置财务部,1. 职责 （1）及时、准确地汇总企业的各种财务信息，编制公司财务报表； （2）对各部门提出的预算进行平衡协调，制定年度预算草案，确保年度内的资金使用平衡； （3）进行经济核算，控制各职能部门预算执行情况，严格控制费用支出； （4）对各业务部门、各子公司进行财务指导，制定财务指标并进行考核； （5）进行财务分析，并及时反馈给相应决策层（每月至少一次）； （6）定期对各业务部门和子公司的财务状况及经营状况进行审计； （7）公司项目的投资监控； （8）根据公司的战略规划，制定相应的财务规划； （9）办理日常结算业务，如收付款、存贷款、现金存取等； （10）对资金实行统一管理，监控资金运行情况； （11）公司项目的融资与监控。,第37页,职能部门设置财务部,2. 投入 （1）既懂会计又精通财务的高级人才和业务熟练、有极强责任心的会计人才； （2）先进的办公设备，特别是计算机，安装先进的财务软件； （3）财务信息，包括各部门、各子公司的成本、费用、预算、收入及各种财务指标等，由各部门、各子公司的财务人员或财务部门提供； （4）所需资金根据年度预算拨入，并根据部门的季度预算调配使用； （5）综合计划部下达的公司年度、季度、月度等计划。,第38页,职能部门设置财务部,3. 产出 （1）公司财务报表； （2）定期财务分析报告，上交决策层； （3）财务规划，资金需求计划，资金平衡计划； （4）各业务部门、各子公司的预算执行情况报告，审计报告； （5）各业务部门、各子公司的成本、费用、收入及各财务指标目标完成情况及原因分析； （6）指导各业务部门、各子公司编制其近5年分产品成本及明细、费用及明细、收入及明细以及各财务指标的变动情况及趋势报告（包括年度变化情况和月度变化情况），形成汇总报告。,第39页,职能部门设置规划发展部,1.职责 （1）竞争分析，环境的威胁与机会，企业和现实/潜在竞争者的优势与劣势； （2）研究企业的发展战略，包括：市场战略、人力资源战略、企业文化战略、产品开发战略、企业的收缩、扩张、维持战略等。 （3）进行项目可行性分析（必要时可请外部专家辅助）； （4）将上述信息定期以报告的方式提供给决策层，为领导的决策提供信息支持；,第40页,职能部门设置规划发展部,2.投入： （1）资金：由年度预算拨付； （2）高素质的人才，具体要求是有战略眼光； （3）各种信息，包括： A.外部信息 a.宏观信息：政治、法律法规、经济、科技、文化等环境相关信息； b.微观信息：市场、消费者、竞争者、供应商等产业相关信息； B.内部信息 a.技术素质信息； b.人员素质信息； c.管理素质信息； （4）必备的物质资源； （5）权力及地位；规划发展部有权了解各部门、各子公司的经营运作情况。,第41页,职能部门设置规划发展部,3.产出