责任成本管理与控制总结责任成本管理汇报资料.doc

责任成本管理汇报材料尊敬的各位领导：大家好！成本管理是企业管理的核心内容之一，是企业生存和发展的必由之路。只有抓好责任成本管理，企业才能更快、更好地发展。恩利项目从进场之初就紧紧围绕公司“全面工作争第一，细节服务创效益”的先进理念，狠抓责任成本控制，自进场以来在公司领导的大力关心和支持下，在全体员工的共同努力下，克服了山区施工自然存在的各项困难，抵御了百年不遇的旱灾、雪灾和特大地震所带来的影响，尤其是政策性材料价格上涨给工程施工造成很大压力的同时，我们一方面要保证工人工资的及时发放，确保社会的和谐稳定，还要保证工程施工的顺利进行。从目前的施工情况看，虽然合同工期已经接近业主初步核定的合同工期，但从整条线路所有标段来看，我标段不论是在工程进度还是效益方面算是比较好的。当然这离领导的要求还差的很远，还存在着不少的问题值得我们去总结。今天在这里简单的把我们几年来是怎么做的向大家作一个汇报，不足之处请各位领导批评指正，取众家之长，补己之短，把我们今后责任成本管理工作做的更好。一、工程基本概况二、队伍的部署及任务的划分多年的施工经验告诉我们，项目管理的好坏队伍选择是关键，好的队伍能够使我们轻松顺利的上天堂，烂的队伍可以把我们拖入地狱。所以恩利项目施工队伍的选择，都需经过公司层层筛选，其原则有两条：一是要有能力干好活，为此我们选资质齐全、信誉良好、设备资金有一定保障，且与公司长期合作的施工队伍；此外还要专业，根据队伍施工业绩和特长，并经过现场实地考察，最终拟投入四个专业施工作业队伍，分别为路基施工队、两个桥梁施工队、一个隧道施工队。对于各队承担的任务除了考虑专业项目和构造物外，尽可能的与自然段落划分相一致，减少彼此间的交叉作业和干扰。对于需要交叉作业的我们提前考虑，并在合同中进行约定。三、深入实地考察、审核图纸、分析合同投标报价无论是有意识的还是无意识的，都存在着不平衡。对此进场后首先进行实地考察，找出这些因为投标报价的不合理产生的不平衡，并且进行评估。根据评估意见在签订对下劳务合同时给予调整。对项目单价高的降下来，低的进行补差，使每个项目队里都能干下来，能有微薄利润。如果我们仅是对照主合同单价提点下包，利润大的队里赚了大头，亏损的最终队里干不下来，要么扯皮要么无理取闹，最终还是项目部堵窟窿，给公司造成经济损失。在图纸审核过程中，发现路基顶面的30 cm厚级配碎石价格较高，且对材料质量要求不高，有利润空间，就提前安排收集储存级配较连续的细料，很多都是自己料场的废弃物，有的还是从别的标段低价买来的，但最终效果都很好，所交验路基各项指标全部合格，仅这个项目节省之处就超过30 万。合同分析就是对业主的每项合同条款和图纸都要理解透彻，哪些有潜力可挖要提前准备，哪些风险巨大，也要提前想办法规避，同时在对下劳动队伍合同的签订时明确规定标准，不夹带模棱两可的条款，避免以后在结算时，因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿以及不必要的矛盾。四、签订相关合同、积极配合公司对项目进行合理评估合同签订要做到内容齐全，条款清楚，不漏项，明确双方的权利和义务。通过实地考察，掌握当地材料价格，认真分析分包单价，实行互利双赢的原则。例如恩利项目在签订合同时，经过实地调查，当地水源紧缺，施工用水需拉水施工，一次性给予各队一定费用补偿；还有就是路基清表，考虑路基施工时地形陡峭，地表清理等路基施工人工费用较高，故劳务单价比业主合同偏高；另外就是桥梁的桩基施工中，从安全因素考虑，20米以下的桩基均采用钻孔桩，且通过对地材价格的调查后分析，故桩基单价比业主合同价偏高；桥梁的桥面铺装，按照业主合同文件要求，高标号砼需采用河砂施工，通过对地材价格的调查后分析，故C50砼单价比业主合同价格偏高。五、建立各项机制，制定各项制度项目管理失败往往根源在于“粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算”，这也是多年来惨痛教训得来的经验总结。恩利项目自开工伊始，成立了以项目经理为组长、项目总工为副组长，相关职能部门和各责任中心负责人组成的责任成本管理领导小组，组织实施责任成本的各项具体工作，切实执行公司责任成本管理各项规章制度。08年3月，项目部按照公司责任成本管理规定，设立了专职成本经理、成本预算室、核算室，同时建立健全了相关制度和职责，为进一步深入开展责任成本管理工作奠定了良好的基础。同时项目部管理人员不定期的到施工一线与现场员工进行探讨，对特殊项目进行施工成本测定，落实责任成本管理时有的放矢，为项目部的成本管理打下了坚实的基础。二年来，项目部除了落实公司的规章制度外，还结合项目部的实际情况制定了劳务队伍验工计价管理制度、物资采购管理制度、项目部内部成本控制制度、经费管理等一系列规章制度，为项目的成本控制起到指导性的作用。六、工程完成及工程变更情况1、工程完成情况2、工程变更情况在施工过程中由于不可预见等因素，合同内存在部分负变更，投资额减少，使当初的评估利润目标减少200多万元，其主要原因有以下几方面：（1）、在正式的路基施工图纸下发后，再次对清单工程量进行复核时，发现原图纸挖石方工程数量汇总有误，使得原清单挖石方工程量减少20万方，减少投资约340万元；（2）、隧道中部分段落围岩开挖揭示情况比原设计的要好，经各级部门现场核实后，围岩类别由IV级变更为III级围岩，相应减少投资320万元；针对以上不可预见等因素带来的负变更，对我部原评估利润率带来严重影响， 项目部根据自身特点专门成立了以项目经理、项目总工组织，由计划经营部门牵头，工程技术等相关部门参与的变更、索赔小组，积极落实公司“变更索赔创效益”的企业理念，加大变更力度。（1）、我部施工的路基大部分为软土路基，地基承载力无法满足设计要求，（2）、对新增项目的单价审批过程中，积极与指挥部相关部门沟通，并结合施工现场，特别是在碎石桩检测费和机械费、抗滑桩混凝土外加剂上下功夫，使单价批复最大化。（3）、项目进场后，按照业主的要求，隧道超前地质预报必须由相应八、项目管理与项目经费开支项目的特点是战线长、项目全、队伍多、环境差、管理团队年轻，如何把项目建设管理好，尤其是把责任成本控制好是我们项目部进场之初首要考虑的问题，对此我们首先做了以下几方面的工作：1、物资采购管理建立健全岗位责任制，项目部根据工程量及施工生产的具体情况加强物资设备管理。明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度， 恩利以结构物为主，主材需求量大，所占建设成本高，成为项目成本管理成功失败的关键，我们对此采用的是大宗主材项目部采购制。项目部物资采购的目标是“质优价廉，后付钱”。首先物资部门依据施工组织设计和规范要求，并结合公司物资采购管理办法的规定组织招标，实行货比三家，进行阳光采购，保证质量，同时集中采购因量大价格明显比各队分别购置要低很多。其他零星材料由各施工队自行询价采购。2、分包队伍管理一是通过实地考察确定合理的分包单价后，与各施工队伍签订劳务施工合同，二是对施工队资金的划拨及使用进行有效控制，对农民工工资的发放进行监督，防止施工队资金外流；三是严格执行项目部验工计价制度，严格执行工程量签证制度；四是加强技术指导，减少劳务队伍窝工、停工现象；截止目前，项目部未出现外包劳务队伍外调资金、拖欠农民工工资、材料费用超支的情况，实现互利双赢目标。3、工程现场管理（2）、开源节流并举，减少损耗浪费、严格控制隧道超挖回填，控制砼的浪费。项目部和隧道施工队把隧道开挖成型及超欠挖控制作为重中之重的工序来抓，项目部根据围岩级别下达的超挖控制范围，施工队负责人对钻爆工规定超挖尺寸，对超过规定允许范围的将对钻爆工进行处罚，并及时查找原因，制定纠正措施，使隧道超挖控制在10cm之内；这样大大减小了隧道超挖现象，比规范允许的范围15cm减少5cm，每米减少隧道超挖回填砼0.9m3，隧道共计5538米，可节省回填砼5000m3，每方砼按300元价格计算，可节约150余万元。、进场后通过对沿线的砂石料价格进行详细的调查后，项目部充分利用自身资源隧道洞碴，自主建立两个砂、石料加工厂，这样不仅解决了工程施工所需的全部碎石、砂子等地材，余下的也被合理利用为路基填料，这一举措比外购地材价格节约40元/m3，累计节约成本近80万元。特别是C50 高标号砼，设计要求采用当地河砂，试验室通过对自0元。（4）、项目部内部管理项目部每月按责任预算进行计划，实行成本费用目标控制，差旅费包干制，各部门也进行了办公费用包干，有效地控制了成本支出，减少了浪费；项目部对每项费用都必须经项目经理签字，并对预算总额的控制负责。对各种接待工作坚持“厉行节约却不失水准”的原则，因本工程上级管理部门较多，平均每两天就会有上级部门检查工作，同时也加大了项目部的招待开支，项目部就此特聘专业厨师，并且将招待餐厅进行装修，每天的招待基本上都在项目部就餐，与附近任何一家小餐管相比，一次招待就节约几百元，每年算下来都可节约10余万元。同时项目部规定对外出办事人员，当天能赶回吃饭的，不允许在外就餐，大大减少了经费的开支。（5）、加强财务管理企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，“资金是企业的血液”、“成本是企业的心脏”，加强施工企业的财务管理，树立以财务管理为中心的经营理念，落实责任成本的控制，是施工企业迈向成功的必然之路。财务管理说到底就是对资金的管理，为此，财务部以公司制定的各项财务管理规范为基础，制定了有其自身特色的更为具体的各项财务规定，将责任成本落实到实处。一是全面预算、全程控制、全员参与。责任成本不是一时之事，也不是一人之事，它贯穿于整个工程，关系到每一个人。首先在工程开工前，由公司对项目部工程进行总体的评估预测，其次项目部责任成本小组针对公司的评估，按“指标分解指标控制指标考核”三个环节进行分解，层层分解到队部、班组、个人。对于各项分解费用的节超要奖罚分明，真正体现责权利的统一。二是资金动态管理控制。资金是项目的血液，一个项目资金运行的好坏至关重要。恩利高速公路业主严格资金管理，采取了封闭型资金管理办法，怎么把资金用好、用活是关键，财务部每月要制定资金使用预算表和本月资金实际流向表，正确的反映预算和实际的差额，并找出原因，目的是使资金达到均衡和高效。为此，财务部也建立了相应的对上对下计量和拨款台账。三是项目部本级开支。项目部把本级费用开支分成两个部份，可控和不可控部份，针对可控费用，制订了相应的办法和建立了台账，于每季度进行一次分析，超支说明原因，节约要及时总结并纳于责任成本管理。使项目部本级经费均在控制的范围内，并在招待费、办公费等费用上有明显的节约。（6）、加强人员管理任何责任都是相对岗位人员而言的，责任成本管理的本质还是对人员的管理。搞好责任成本管理除了上述两条-明确指标，制定规章外，还要岗位人员具有相应的素质。所以项目开始我们就加大了对人员的教育管理，使我们的员工不但懂工程，而且精通工程。具体做法是自己开设技术培训课程，使大家了解、掌握工程，要求大家执行“一线工作法”，通过实践成为行家。并实施导师带徒措施，让有经验的同志带领新员工，使大家早日上路，发挥作用。整体广大的年轻学员都较为顺利的走上了管理道路，使我们有了一个较为扎实的基础。（7）、合同管理项目管理的核心是合同管理，这是我们管理的基础和根本。根据分包合同对劳务队伍进行管理，分包合同的签署至关重要。先签合同后干活，这是一条很重要的原则。工程开工前都先与施工队签订劳务施工合同，在合同中明确双方的责任、材料供应、质量验收、付款方式、竣工结算等内容，并且分包合同中根据恩利的实际采用的是单价承包，在合同后附单价清单，作为合同内容的有效附件。给施工队中期支付计价，采取既原则又灵活的方法，保证工程款及时支付到各队支撑生产，又要确保不超拨，控制资金安全。具体就是根据实际完成的合格工程量，经现场验收后，进行验工计价。每期计价由计划部门牵头，现场主管工程师、质检工程师参加，对已完工程量进行验收计量，对验收合格的项目，由计划部门编制“已完合同工程数量表”并严格履行审批手续。由计划部门负责签字并上报项目总工和项目经理批准。对于建设成本较大，周期较长，达到计价条件时间较漫长的特殊项目，有关部门根据严格保守的计算，给出 “暂定价”推动工程进展顺利进行。在计价过程中，还建立了工程量控制台帐，确保实际施工量低于预算量。随着工程的进展计划人员定时或不定时地到现场进行核实，确保工程量始终处于可控状态。2、项目经费开支在本级经费开支上，项目部除严格按照公司制定的财务管理办法和开工前评估的经费开支表来执行外，也有其自身的特色，在本级费用开支上，项目部坚持两个原则：一是项目部全员、全过程控制的原则。成本控制是一项全员参与，全过程控制的工作，应充分调动各部门员工在项目全过程中控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。二是节约的原则。节约是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。在每季度编制项目部经费开支情况对比表后，不但要将季度的开支情况与评估数进行对比，还要横向、纵向作更详细的分析，针对超支或节约额进行分析，超支的要说明原因，节约要及时总结，形成一有恩利特色的经费管理办法。现就本级开支分析如下：本级的费用开支，可以分两个方面，一类是可控费用，如办公费、差旅费、车辆使用费、招待费、水电费、宣传费等；一类是不可控费用，如职工薪酬、临时设施摊销、折旧费、信息通讯费、工会及教育经费和