人力资源管理论文-从委托代理理论看企业层级组织的演变.doc

人力资源管理论文-从委托代理理论看企业层级组织的演变摘要：委托代理理论大大改进了经济学家对资本所有者、管理者、工人之间的内在关系以及更一般的市场交易关系理论的认识。文章从委托代理理论的角度回顾了企业层级组织的演变，介绍了各类型层级组织的优缺点，并就如何解决层级组织中存在的代理问题提出了解决方案，最后探讨了企业层级组织的发展趋势“网络化的层级组织”。关键词：委托代理理论；企业层级组织；演变；发展趋势委托代理理论是近二十多年来契约理论的最重要的发展，其基本内容就是规定某一当事人（委托人）聘用另一当事人（代理人）完成某项工作时的委托代理关系的成立，以及通过委托人和代理人共同认可契约（聘用合同）来确定他们各自的权利和责任。委托代理关系是随着现代企业组织结构的变化而产生的，在企业层级组织一百多年的演变过程中，委托代理关系如影相随，促进了现代企业的大发展，也带来了代理问题。一、古典企业层级组织马克思认为，古典企业的最初形式是协作。协作是最简单和最基本的内部分工形式，“在历史上和逻辑上都是资本主义生产的起点”。因此，协作的产生在某种意义上说，就是古典企业的产生。古典企业组织是一种最简单的层级组织形态。一般只包含两个层级：企业所有者作为管理者是最高决策层级，雇员是最低决策层级；管理者直接指挥雇员，没有中间的决策层级。古典企业的组织结构有以下几个特点：古典企业组织的规模都比较小，通常只掌管一种经济职能，经营单一的产品系列，且仅在一个地区内经营；古典企业组织的资本所有权与经营管理权是合一的，管理者通常兼有资本所有者的身份。在这种层级结构中，因为所有者与经营者是合一的，所以不存在所有者与经营者之间的委托代理关系，仅存在工人与所有者（经营者）之间的委托代理关系，但这种关系不是委托代理理论研究的重点。二、现代企业层级组织1委托代理关系和代理问题的产生。19世纪末20世纪初以来，随着生产社会化的发展和市场竞争的日趋激烈，企业管理也越来越复杂化、科学化，过去那种由大股东亲自担任高层经理人员的古典企业层级组织已不适应新的形势。于是旧时的所有权与经营权合一的“企业主企业”便演化为两权分离的“经理人员企业”，即现代公司制企业。自从两权分离的现代公司制企业产生以来，公司内部实际上就形成了委托代理关系。委托代理问题产生的根本原因是：一是利益的不对称。委托人与代理人的利益不完全相同，委托人追求的是公司利润的最大化，代理人追求的则是个人收入最大化以及社会地位的提高、权力的扩大、舒适的工作条件等。二是信息不对称。在代理关系中，委托人能了解的有关代理人的信息是有限的，而代理人则掌握着信息优势。因此，代理人为了自己的利益，会想方设法在达成契约前利用信息优势诱导委托人签订有利于自己的契约，或在达成契约后利用信息优势不履约或“磨洋工”，从而损害委托人的利益。从委托人的角度而言，委托人为了防止代理人损害自己的利益，就必须付出成本，这种成本就是代理成本。委托代理理论将代理成本分为四个部分：一是激励成本，即委托人为激励代理人努力工作而付出的工资、奖金、职位消费等费用。二是监督成本，即委托人为限制和监督代理人行为所付出的费用。三是约束成本，即由于代理人的行为受到限制或约束而不能及时作出决策所造成的损失。四是剩余损失，即委托人监督不了，而代理人又不能自律的情况下造成的损失。2现代企业层级组织的演变。层级组织通过一层层的行政隶属关系，按照内部的组织制度和行政命令来完成公司内部的交易。通过这种结构可以将复杂的管理程序进行分解，在集中的权力指挥协调下，由不同的职能部门以标准化的程序来传递信息、执行命令、完成任务。现代企业总体上先后采用过三种层级组织结构。第一种：控股公司结构，简称型结构；第二种：集中的、按职能划分部门的结构，简称型结构；第三种：多分支单位结构，简称型结构，即事业部制。随着层级组织的演化，也产生了新的委托代理问题。U型组织也称为“一元结构”，是指按商业功能（如营销、制造等）对组织进行单元的划分。它的明显特征是集中控制，其所有的决策均来自于企业的最高领导，有利于企业集中有限的资源投资到最有效的方向上去；有利于产供销各环节的紧密协调，从而克服市场交易的高额费用。缺陷在于高层经理们过多陷于日常经营活动之中，无法做好长远的战略规划，并且高层经理往往只是从各自负责的部门的立场而不是通盘地评价企业的总体政策。这种结构一般适用于单一产品系列或一个地区的市场及小规模、经营环境稳定简单的企业。相对于U型企业层级组织的集权管理来说，H型企业是一种高度分权的组织结构。H型组织是指一家企业拥有多个不相关联的产业单元，它们都是一个利润中心或投资中心。由于H型企业拥有下属产业单元的股权，企业领导者能比外部投资者更容易获取产业单元的信息，从而提高决策质量，故有人认为H型企业作为内部资本市场优于外部资本市场。但经过实践证明，这种组织缺乏企业发展的总体方向和战略，其资源配置往往取决于子公司的经营行为，不能显示其长期效益和整体活力。在H型的层级组织中，由于企业控制分散，总部对下属的利润中心很难实施有效的监督和约束，造成代理成本太高。所以那些创立于20世纪60年代的H型企业为了突出主业经营，纷纷卖掉了他们难以驾驭的一些不相关产业单元，而另外一些则向M型企业转化。型结构是以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的事业部结构。分公司即事业部，是按产品或地域设立的半自主的利润与责任中心。各分公司通过下设的职能部门来协调生产经营活动，而在它们之上设有总办事处。总办事处既监督、协调各分公司的活动，又负责整个企业的资源分配。这样就使政策制定和行政管理两项职能实现了分离，高层经理因此得以摆脱日常经营活动，集中精力从事长远的战略决策。事实上，型结构可被看作是包含于型结构之中的，型结构内的每一个分公司（事业部）本身都是按型结构组织的。M型层级组织被许多现代大型企业所采用，但是也产生了许多委托代理问题。在现代公司中，由于股权的广泛分散，没有人拥有任何一家公司的具有实质性意义的股份，企业的控制权已经转入公司管理者的手中，往往会造成巨大的代理成本，甚至影响到企业的生存。如何解决这些新的委托代理问题，对我们是一个挑战。3层级组织中委托代理问题的解决方案。（1）让代理人成为剩余权益的拥有者。美国经济学家阿尔钦和德姆塞茨认为企业实质上是一种“团队生产”方式，企业内成员之间必定存在着互相偷懒和搭便车的机会主义动机，为了避免道这种问题，必须在企业内形成一种监督机制，让少数人专门从事监督其他成员工作绩效的工作。为了使监督者有积极性，还必须设计出一种新的制度安排，使监督者的偷懒对自己没有利。这就是赋予监督者一种权利或地位，使之成为索取扣除其他要素所有者的报酬之后的剩余报酬者，即享有剩余索取权。这样监督者获得了一种不再偷懒的激励。他们都认为让经营者（代理人）拥有剩余权益，是降低代理成本的根本途径。（2）利用市场竞争机制约束代理人行为。在市场经济中，即使在所有权与控制权分离的情况下，由于存在着经理市场、产品市场和资本市场的竞争，代理人所受到的压力是多方面的，这种压力使代理人不敢过于偏离委托人的目标而为所欲为，从而使代理成本被限制在某一限度内，不可能无限制地增长。（3）设计有效的激励约束方案，并对代理人的工作进行严格监督和准确评价。激励约束方案的设计，一是要依据企业经营业务的特点，决定是选择依据效果的合同还是选择依据行为的合同。二是要依据代理人的效用函数制定报酬合同。在委托人与代理人签订合同并实施之后，委托人必须对代理人的工作实施有效的监督和准确的评价，这是委托人对代理人实施奖惩决策的依据。从而构成对代理人有效激励和约束的重要一环。只有有效的监督，才能防止代理人的欺诈或偷懒；只有准确评价，才能赏罚分明，真正起到激励约束作用。（4）改进和完善公司治理结构，强化股东对董事会的约束机制。在现代公司治理结构中，股东对董事会有选举和罢免权，而董事会对经理有任免、监督和奖惩权，经理拥有经营权，形成一种相互制衡的关系。如果这种机制运转正常，则可以起到对代理人员有效的激励约束作用。三、企业层级组织的发展趋势“网络化的层级组织”企业层级组织曾是人类组织结构的伟大创新、工业企业的主要组织形式，层级组织结构曾表现出如下主要特征：直线指挥，分层授权；分工细致，权责明确；标准统一，关系正式。层级组织的这些特征曾经促进了工业企业的成功，但是20世纪80年代中期以来，企业的外部经营环境发生了巨大变化，主要表现为知识、技术与信息日益增长，社会消费或使用正由传统的实物消费转变为以高科技产品和知识消费为主，消费者日趋成熟、理智，消费者需求呈现出多样性、选择性、个性化及变化迅速且捉摸不定的特点，世界经济一体化使得企业间的竞争异常激烈。传统的企业层级组织越来越不能适应新的发展，知识经济带来的变化可能是对现存的层级组织进行网络化的改造，即用网络结构来补充层级结构，而不是将后者完全取代。因为管理任何由一定数量的成员参与的集体活动，一定程度的集权和统一指挥是必不可少的。没有这样的集权和统一指挥，组织成员的活动就无法协调，组织活动就无法在“有序的无序”或“无序的有序”状态下进行。因此未来的组织应该是“网络化的层级组织”：层级支持着组织活动的有序性，而网络则促进着组