绩效管理简介1549347151.doc

景瑞知识文档体系绩效管理简介【知识目录】： 人力资源部绩效绩效系统【关键词】： 绩效管理【文章简述】： 【关联文档】： 【允许查阅人员】： 集团所有员工绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分： .绩效计划：即直线上级与员工合作，就员工下一绩效管理期间应该履行的工作职责、各项重要性的任务、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。这里谈谈本人对于计划设置中的心得，我发现很多计划最终没有得到很好实施同当初下达计划时的具体实施方案不清晰密切相关，简单的说，就是有些人仅仅是很快速地制定了考量的指标、标准，但缺乏如何完成指标的方法、步骤（所谓的3W,who,when,what,即什么人在什么时间需要做什么事情），最终导致计划的执行偏差，所以我建议在指标确认时上下级间一定要共同审定行动计划的可实施性，有人会认为这很难，但我认为可能是因为没有想清楚如何完成某项指标，否则具体的方法还是很容易写出来的。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然-制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。 绩效指标的下达一般都是先由上级提供一个总体的方向，由下级提出具体的实施方案、可能需要的资源、考量的方法及标准，但需要上级的最终确认，这个过程应该是双方多次的坦诚沟通最终共同认可下来的。就我公司实际状况来看，在绩效指标的确定上存在很大的提升空间，就以此次项目公司考核后的推行排名来看，因为直接影响到“面子”、奖金，有些项目公司就对年初下达的指标的挑战性提出质疑，认为指标太高，言下之意是完成的有偏差责任不在我，我这里姑且不论指标本身是否存在所谓的太挑战性的问题，首先从程序上就不正确，现在需要考核了，觉得指标不对了，那实际上还不如刚开始在指标的下达时候进行更加充分的沟通，要知道指标的下达是很严肃的事情，双方签字不是那么走形式的。既然你当时签字认可了，那就要为自己的承诺负责！2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。也正是在此方面很多公司（包括景瑞）做的不够好，所以最终导致的结果是绩效管理形同虚设，在最终的考核中也会让大家有不公平感。在我公司曾经发生过一起真实的案例，我们有为负责人到考核的时候给我们人力资源部门打电话，询问年初确定的KPI指标有没有备份，因为他那里找不着了！试想这种绩效管理如何有效果！真正好的绩效管理者（上下级双方）应该最少每月会拿着当时签订的指标进行一次很严肃、很认真的沟通，共同分析指标完成的状况，看看还有那些有问题需要下一步如何加强及改进，如果不注重日常的绩效沟通，而是等到考核时拿出指标，试想如果这时候指标没有完成岂不是无力回天了？你只有在平时多关注指标，才有可能完成你的指标。 3绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。 我们有些管理者在平时不注重绩效的沟通，以至于在考核时同员工发生很大的偏差，或者觉得这员工能力或态度不行，但真要问他有没有具体事例确语焉不详，我的理解这都是平时的绩效沟通太少、记录太少。一个很有意思的实践，在景瑞的考核环节，有一个员工自评分数栏目，这个分数并不计入正式的评价系统，有些管理者就建议能否取消掉，我们很清楚这一项会导致有些管理者在打分时的困难，甚至有些不太负责的管理者会随着下属的分数打，但我们还是认为需要有这一项，一般比较称职的管理者敢于打出同下属自评分数差异很大的分数，这是因为他足够自信，他有很充分的日常的绩效评价、案例的记录，他有信心通过这些日常积累的案例记录让下属接受他的分数。4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。这个环节也是及其重要的，要知道管理者如果不去辅导下属，不去帮助下属成功，最终损失的是部