第2章 战略管理 ppt课件

南海东软信息技术学院,第2章 企业战略管理,4/19/2019,企业战略案例,在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机的微处理器。 由于新的外部环境和内部状况已经不能适应了导致企业需要重新订立企业的战略 计算机存储芯片最主要的供应商 成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商。,4/19/2019,企业战略案例,英特尔在80年代中期遇到了一次战略转折，当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次INTEL降价之后，日本的生产商则又降低10%，为了应对日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务-尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。,4/19/2019,企业战略案例,格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签。,4/19/2019,田 忌 赛 马,齐国的大将田忌，很喜欢赛马，有一回，他和齐威王约定进行一场比赛。 比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以比赛了几次，田忌都失败了。 有一次，田忌又失败了，觉得很扫兴，比赛还没有结束，就垂头丧气地离开赛马场，这时，田忌抬头一看， 人群中有个人，原来是自己的好朋友孙膑。孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说： “我刚才看了赛马，威王的马比你的马快不了多少呀。” 孙膑还没有说完，田忌瞪了他一眼： “想不到你也来挖苦我！” 孙膑说：“我不是挖苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。” 田忌疑惑地看着孙膑： “你是说另换一匹马来？” 孙膑摇摇头说： “连一匹马也不需要更换。” 田忌毫无信心地说： “那还不是照样得输！”孙膑胸有成竹地说： “你就按照我的安排办事吧。”,4/19/2019,.,齐威王屡战屡胜，正在得意洋洋地夸耀自己马匹的时候，看见田忌陪着孙膑迎面走来， 便站起来讥讽地说： “怎么，莫非你还不服气？” 田忌说：“当然不服气，咱们再赛一次！”说着，“哗啦”一声，把一大堆银钱倒在桌子上，作为他下的赌钱。 齐威王一看，心里暗暗好笑，于是吩咐手下，把前几次赢得的银钱全部抬来，另外又加 了一千两黄金，也放在桌子上。齐威王轻蔑地说： “那就开始吧！” 一声锣响，比赛开始了。 孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局田忌输了。齐威王站起来说： “想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙劣的对策。” 孙膑不去理他。接着进行第二场比赛。孙膑拿上等马对齐威王的中等马，获胜了一局。 齐威王有点慌乱了。 第三局比赛，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又战胜了一局。这下，齐威王目瞪口呆了。 比赛的结果是三局两胜，田忌赢了齐威王。 还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。,4/19/2019,本章内容,2.1 企业战略概述 2.2 企业总体战略 2.3 企业竞争战略 2.4 企业职能战略 2.5 企业文化与企业战略,4/19/2019,企业战略概述,企业战略的概念 strategy 企业战略是一个企业对外部环境充分把握，清楚认识自身的业务能力，能动员的资源，在此基础上作出的关于企业未来定位、走向和结构的谋略和规划。战略的制定过程，是对环境变迁的反应，是企业把握环境机遇，避免环境变化带来的威胁的趋利避害，寻求企业成长的过程。,4/19/2019,学 习 目 标,1.知识目标 企业战略概述，了解企业战略的重要性、企业战略的类型及特点； 企业总体战略：一体化战略、多样化战略、兼并与合并战略应用 。 2.能力目标 掌握企业战略制定的步骤和方法； 能根据实际情况确定相关企业采取的战略。,4/19/2019,2.1 企 业 战 略 概 述,2.1.1企业战略的概念 战略 辞海的定义：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，兼顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。” 战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。,4/19/2019,2.1 企 业 战 略 概 述,2.1.1 企业战略的概念 企业战略是企业与不断变化的外部环境间谋求平衡的一种规定，是关于企业经营方向和解决经营活动中所碰到的问题所应遵循的全局性、长远性和知道性的原则和规定。,4/19/2019,企业战略具有以下特征：,首先，企业战略是一种方向性的决策，即企业决定其发展方向以及如何实现这一方向的决策。 其次，企业战略是一种多层次性的决策，包括企业设想、企业总体战略、企业竞争战略、企业职能战略和企业战略行动方案5个层次。 再次，企业战略是一种受环境约束性的决策，即企业比以往任何时候更注重其与环境的关系。 最后，企业战略是一种系统性的决策，有明确的特定的决策过程。,4/19/2019,2.1.2 企业战略的类型,企业战略的层次（5层）和类型（3种） 企业设想 企业总体战略（企业发展战略） 经营层(竞争)战略（事业部） 职能层战略（职能部门） 企业战略行动方案,4/19/2019,.,企业发展战略 经营层(竞争)战略 （事业部） 职能层战略 （职能部门）,企业总体战略,B事业部战略,C事业部战略,A事业部战略,营销 战略,人力 资源 战略,生产运作战略,财务 战略,研发 战略,4/19/2019,2.1.3 企业战略的制定过程,1.确定战略目标 2环境的预测与分析 （1）外部环境的预测与分析 （2）内部环境的预测与分析 3.发现机会和威胁 4.分析组织的资源 5.识别优势和劣势 6.重新评价组织的宗旨和目标 7.制定战略,4/19/2019,.,4/19/2019,.,4/19/2019,SWOT分析法,将企业外部环境所提供的有利条件（机会）和不利条件（威胁）与企业内部条件形成的的优势与弱势结合起来分析，有利于制定出正确的经营战略。 S：Strength优势 W：Weakness劣势 O：Opportunity机会 T：Threat威胁,Strength 优 势,weakness 弱 势,Opportunity 机 会,threat 威 胁,SWOT分析,4/19/2019,企业战略的制定过程SWOT分析,1，擅长什么？ 2，组织有什么新技术？ 3，能做什么别人做不到的？ 4，和别人有什么不同的？ 5，顾客为什么亲？ 6，最近因何成功？,1，市场中有什么适合我们的机会？ 2，可以学什么技术？ 3，可以提供什么新的技术/服务？ 4，可以吸引什么新的顾客？ 5，怎样可以与众不同？ 6，组织在5-10年内的发展？,1，什么做不来？ 2，缺乏什么技术？ 3，别人有什么比我们好？ 4，不能够满足何种顾客？ 5，最近因何失败？,1，市场最近有什么改变？ 2，竞争者最近在做什么？ 3，是否赶不上顾客需求的改变？ 4，政治环境的改变是否会伤害组织？ 5，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？,4/19/2019,环境分析（SWOT分析),.,4/19/2019,行 业 五 力 分 析,4/19/2019,行 业 环 境 分 析,.,产量,时间,新兴 行业,成长 行业,成熟 行业,衰退 行业,行业阶段和形态,4/19/2019,2.1.3 企业战略的制定过程,1、编制制定战略任务书 目的、意义、任务、内容、程序、注意事项 2、进行环境分析（SWOT分析) 外部：机会、威胁 内部：优势、劣势 3、制定战略目标 4、评价战略目标 5、提出备选战略方案 6、选择战略方案 7、实施战略方案,4/19/2019,.,.,编制制定战略任务说明书,外部环境分析,内部条件分析,制定战略目标,评价战略目标,选择战略方案,提出备选战略方案,实施战略方案,无 满 意 者,有满意者,可行,不可行,企 业 战 略 的 制 定 程 序,4/19/2019,2.1.4 企业战略的衡量标准,决定战略成功的根本要素：企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。 企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素吻合在一起。,4/19/2019,核心竞争力理论,核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。 企业核心竞争力的主要特征 价值性 独特性(不可模仿、难以替代） 延展性 价值可变性 持久性,4/19/2019,企业的核心竞争力的三个层次,一个企业的核心竞争力构建往往必须满足三个层次： 企业的内核。 企业的外壳。 构建满足三个层次： 企业的内涵。,4/19/2019,企业核心竞争力的内核、内涵和外壳关系,.,外壳,内涵,核心技术(研发能力、转化能力）和创新（制度创新、技术创新、经营创新等）资源整合（信息资源、市场资源等）,企业获利能力，市场（市场份额、营销策略、战略决策等），品牌（企业形象包装、品牌形象等）和公众认同。,企业的战略（创新战略、科技发展战略等）,内核,4/19/2019,2.2 企业总体战略,2.2.1 一体化经营战略 2.2.2 横向一体化与纵向一体化战略 2.2.3 多样化战略 2.2.4 集团化战略 2.2.5 国际化战略 2.2.6 企业并购战略,4/19/2019,企业总体战略,企业总体战略又称为经营战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。,4/19/2019,2.2.1 一体化经营战略,一体化经营战略是企业把自己的经营范围限定在某一类产品上。这种战略使企业的经营方向明确、力量集中、具有较强的竞争能力和优势。,4/19/2019,纵向(垂直)一体化战略,纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供产销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。,4/19/2019,纵向一体化战略的优缺点,优点 企业通过前向一体化可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性。企业通过后向一体化可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本。企业采取纵向一体化的形式可以保证企业上下游紧密衔接，市场信息可传达到企业的各个环节，有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本。 缺点 纵向一体化因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。,4/19/2019,横向(水平)一体化战略,横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。横向一体化与纵向一体化在方向上是垂直的，它研究的是企业与竞争对手的关系。,4/19/2019,横向一体化战略的优缺点,优点 减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度； 可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力； 横向一体化可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。 缺点 多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高； 因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题； 在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。,4/19/2019,2.2.3 多 元 化 战 略,多元化战略是指企业通过开发新产品、开拓新市场相配合而扩大经营范围的战略。 这种战略一般适用于那些规模大、资金雄厚、市场开拓能力差的企业。其作用主要是分散风险和有效地利用企业的经营资源。 相关多样化 非相关多样化,4/19/2019,多元化战略的优缺点,优点 协同效应 分散风险 提高企业竞争力 易获得市场内部化的优势 有助于挖掘企业潜力。 缺点 导致机构庞大,加大管理难度 新业务处于劣势 过分追求多元化会分散实力 对管理者的素质要求高 对分散风险的作用难以估计。,4/19/2019,2.2.4 集 团 化 战 略,集团化战略是指企业通过组建企业集团来推动企业发展的一种企业发展战略。 集团化是我国产业政策鼓励发展的企业组织形式。 合同契约式 资金参与式 大型生产联合公司 大型综合经营联合公司,4/19/2019,2.2.5 国 际 化 战 略,国际化战略是指实力雄厚的大企业把生产经营的方向指向国际市场，从而推动企业进一步发展的战略。 实施国际化战略的企业常用的方式有商品输出和建立跨国公司两种 。,4/19/2019,2.2.6 企业并购战略,企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。 收购 合并,4/19/2019,2.3 企 业 竞 争 战 略,企业竞争战略又称为企业经营战略、它是多样化经营企业战略不可缺少的组成部分，集中表现在具体的产品、市场或资源上所追求的竞争优势。 总成本领先战略 差别化战略 集中化战略 （产品、顾客、地域专业化）,4/19/2019,德鲁克的三种态势战略,稳定型战略 紧缩型战略 扩张(增长)型战略,4/19/2019,2.4 职 能 战 略,职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或竞争战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。 职能战略是为企业战略和竞争战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。 营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研究与开发战略,4/19/2019,2.4.1 市场营销战略,市场营销战略是涉及市场营销活动过程整体(市场调研，预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略)的方案或谋划。它决定市场营销的主要活动和主要方向。 市场营销战略是一个完整的体系，其基本内容包括：市场细分战略，市场选择战略，市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略。,4/19/2019,2.4.2 财 务 战 略,财务战略就是根据公司战略，竞争战略和其它职能战略的要求 ，对企业资金进行筹集，运用，分配以取得最大经济效益的方略。 资金筹集战略 资金运用战略 利润分配战略,4/19/2019,2.4.3 生 产 战 略,生产战略就是企业在生产的成本，质量流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，它规定了企业在生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。 企业生产战略不能仅根据企业内部生产条件来确定，还应考虑市场需求和企业整体战略的要求。,4/19/2019,2.4.4 研究与开发战略,研究与开发包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品，新工艺的设计和开发。对于企业来讲，研究与开发涉及市场，技术，产品，生产，组织等各方面，其中主要是技术，产品和生产方面的研究与开发。,4/19/2019,2.4.5 人 力 资 源 战 略,人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍在整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。,4/19/2019,2.5 企业文化与企业战略,2.5.1 企业文化 1. 企业文化的概念 广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。,4/19/2019,企业文化,员工在经营活动中共有的战略愿景、价值观念和行动准则。,4/19/2019,2.5.1 企 业 文 化,2. 企业文化的要素 迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。 3. 企业文化的内容 经营哲学 价值观念 企业精神 企业道德 团体意识 企业形象 企业制度,4/19/2019,2.5.1 企 业 文 化,4. 企业文化的功能 （1）企业文化具有导向功能 （2）企业文化的约束功能 （3）企业文化的凝聚功能 （4）企业文化的激励功能 （5）调适功能,4/19/2019,索尼企业文化,日本索尼公司创建于1946年，原名为东京通讯株式会社，“当时只有20名工人，500美元资产。50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为”东京通信工业“。现在，索尼公司有72家子公司， 4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在1999年财富500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531.567亿美元，利润14亿美元，资产额531.829亿美元。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销100多个国家。,4/19/2019,人尽其才,推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。 索尼公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守陈规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的 笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人机制，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题负责人，或担任了公司重要职务。,4/19/2019,不 断 创 新,“索尼成功的关键是在科学技术、管理、销售等方面不盲从他人，永远不是在别人后面。” “我们的一贯作法是独出心裁，发前人之未发。” 现在索尼每年推出约1000种新产品，平均每个工作日4种。 在管理方面，索尼也一改一往从名牌大学招聘大学生的传统作法，而采用对毕业生来源“不准问、不准说、不准写”的招聘方式，以客观、公正地评价应聘者，广招天下英才，增强企业活力。,4/19/2019,互敬互爱互相尊重,索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。,4/19/2019,苹果公司企业文化,偏执创新 乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。 第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。 第二，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。,4/19/2019,苹果公司企业文化,第三，开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。 第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。 每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。,4/19/2019,苹果公司企业文化,“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈噢，用户至上，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。,4/19/2019,推崇精英人才文化,与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。,4/19/2019,机遇与挑战,现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，波士顿咨询公司的James Andrew提出质疑：“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小？（想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的1.5倍。）” Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。“成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。”,4/19/2019,2.5.2 企业文化与企业战略,1企业文化与企业战略的关系 互融与促进。 制约。 非相关。,4/19/2019,2.5.2 企业文化与企业战略,2.企业文化与企业战略形式 稳定型战略与企业文化。 增长型战略与企业文化。 紧缩型战略与企业文化。 竞争战略与企业文化。,4/19/2019,2.5.2 企业文化与企业战略,3.企业文化对战略实施的影响 企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变；企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。,4/19/2019,英特尔：摩尔定律催人创新,英特尔公司(Intel)创立于1968年。20世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被财富杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达26266亿美元，利润60.68亿美元，资产额31471亿美元。,4/19/2019,.,英特尔的创始人摩尔从上世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代产品Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列。1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium()，1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium()。,4/19/2019,2.5.3 企业文化建设,1.企业文化建设的要点 重视企业战略文化 建设企业人本文化 规范企业制度文化 打造企业团队文化 增强企业创新意识,4/19/2019,【本章小结】 企 业 战 略,企业战略的概念 企业总体战略：一体化战略、多元化战略、购并、兼并与合并 企业的竞争战略：成本领先战略、差别化战略、集中战略。 职能战略：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略 企业战略的核心要素：企业核心竞争力 企业文化与企业战略的关系是相互影响的。,4/19/2019,【案例分析】四川长虹的低价战略之痛,四川长虹地处四川省绵阳市。创建于1958年，是我国第一个五年计划期间的156项工程之一。经过几十年的发展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。1994年3月11日在上海证券交易所挂牌交易。 第一次价格战， 1989年, 降价幅度为600元，让利给消费者，从而使彩电价格归于合理。这次价格战成为四川长虹的转折点，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。 第二次价格战,1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，维持国产品牌的地位。降价幅度为700800元，使四川长