车间标准化管理实施指导意见.doc

车间管理标准化实施指导意见（征求意见稿）一、正确理解和认识车间标准化管理1、标准化管理，就是将企业运行中的每一项具体工作、每一个工作细节都以规范的制度和数据予以要求，并按照标准要求认真执行、严格考核。2、标准化管理，就是根据车间管理的需要，制定出一整套具体化、数据化、可操作性强的管理工具、管理程序、管理制度和管理体系，是将目前散落于各个规章制度中涉及车间基础管理的管理制度、工作标准、工作程序、考核办法等办法予以归纳整理、细化量化、优化固化，具体讲就是结合车间实际情况，将现有的一本清管理、双向否决管理、车间级奖励基金管理等管理工具与岗位操作规程、巡检规程、工艺指标管理、设备维护与管理等基础管理制度有效融合，并予以提升、完善。3、标准化管理，就是在现有管理上进行的丰富和完善，使工作标准数据化、工作流程明细化、考核标准体系化，不是将现有管理办法、程序、体系推倒重来，不是否定现有车间的管理成果。二、车间标准化管理应做好的几项基础管理工作1、操作规程（工作标准）数据化。操作规程标准化有四个目的，即技术储备、提高效率、防止再发、教育训练，标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文字的方式加以保存，将个人的经验变为企业的财富，不因人员的流动造成技术、经验的流失。操作规程标准化的关键是数据化，不出现、少出现定性要求，多以数据化的方式予以准确表述。2、工作程序明细化。工作程序固定化就是指要将员工入厂后的每一项动作以准确的要求予以固定，例如班前会几点几分开、开会队列如何站、设备巡检如何作、发现问题如何反应、哪类通过看板、哪类电话紧急报告、交接班记录需要填写哪些数据、工艺指标如何控制等，再如车间的一本清考核表每天何时算完、何时公布，双向否决何时认定，车间会议如何召开、何人记录等等。3、考核标准体系化。考核标准体系化就是将集团、公司各类考核办法、奖惩措施结合车间、岗位实际后予以细化、予以整合，从而形成一套可操作、行之有效的员工考核体系，从而将员工的所有奖惩全部纳入“一本清”体系。4、基础资料规范化。基础资料规范化就是指车间的各类基础管理资料如岗位规程、工作程序与考核细则表、会议记录、车间管理人员工作纪实、管理工作台帐等基础管理资料记录规范、内容规范。5、工具物料定置化。工具、物料定值化是指对生产现场、修理室、休息间、办公室、工具箱、文件柜及特别物品的定置管理，要做到标识明显、拜访有序、三、车间管理标准化应具备的基本资料1、岗位规程、工作程序与考核细则。岗位规程要将人员、设备、原料、方法（操作、维修、巡检）、环境、安全有机结合起来，形成明确的、具体的、量化的行为准则，具体讲就是每一个人员、每一台设备、每一种原料、每一项动作、每一片区域的环境都要予以明确，例如设备每班巡检几次、每次巡检那个部位、如何进行判定、发现问题如何汇报、处理，每一片区域的物品如何让摆放、卫生打扫几次、打扫干净的标准、何人何时予以检查、如何考核等。可结合前期完成的目标、流程、考核表进一步细化、量化。2、会议记录。车间要建立完善的会议记录，要详细记录每日晨会（每班班前会）、周例会、月例会、专题会等车间会议的情况，会议记录主要应记录车间管理人员的讲话要点与工作要求、其他人员的反馈情况及提出的意见建议，会议记录是明确车间管理人员召集车间会议的标准与规范。会议组织必须包括以下内容：每月至少召开1次一本清核算结果通报会议、1次双向否决整改提高会、1次奖励基金使用通报会、2次消耗运行分析会、1次设备管理与维护专题会，上述会议内容可以合并，但均要内容充实、目的明确。会议记录手写与电子本均可。3、车间管理人员工作纪实。车间管理人员包括车间主任、副主任、首责人、技术员，详细记录车间管理人员的工作情况，包括参加公司会议、安排工作、巡查巡检、协调处理问题、研究工作、员工沟通等详细的工作情况，记录要简明扼要，重点突出。4、管理工作台帐。工作台帐至少应包括：一本清核算台帐、双向否决台帐、车间级奖励基金收支台帐、安全环保隐患排查与整改台帐、大型动力设备运行与检修台帐、培训学习台帐、车间看板内容台帐、员工月度绩效考核台帐、小改小革与修旧利废台帐、合理化建议台帐。管理台帐格式予以统一。四、车间标准化管理应达到的目标1、通过标准化管理，将散落于车间内部各处的数据、信息予以集中、精细，经过大量的数据积累与系统分析，查找出制约平稳运行与均衡生产的瓶颈因素，进而不断改善，从而促进成本的不断降低，这是车间标准化管理的第一目标。2、通过标准化管理，进一步强化工艺指标与操作规程在生产运行中的基础性作用、进一步强化设备按周期运行、按规程维护在设备管理中的基础性要求，从而促进设备周期内平稳运行、物料消耗稳中有降。3、通过标准化管理，进一步理顺一本清、主线双向考核、一级奖励基金的关系，理顺主操作考核、车间考核等自主管理与职能部室监督、公司考核、集团考核的关系，理顺主操作监督设备运行周期执行、首责人监督工艺指标与操作规程执行的关系，让自主管理与相关岗位的相互监督常态化。4、通过标准化管理，进一步增加对违章操作、违章维修的监督与防范，促使影响生产的设备与操作事件不断下降，在车间内部逐步树立零违章、零事故、零故障、零浪费的良好氛围。五、车间标准化管理的实施步骤1、细化量化工作要求。在现有的对操作工、维修工岗位职责细化的基础上进一步细化车间管理人员的工作要求，增加“规定动作”，减少“自选动作”，例如对车间会议如何组织（会议形式、内容、记录、频次等）要有规范的要求，对车间管理人员到岗位巡检巡查的内容、方式、记录等均要有明确的要求、对各种管理台账的登记、审核、保存等均要有相应的具体的、明确的规定。该项工作各试点车间应在二月十号前完成初稿，集团人力资源部组织相关人员审定后予以实施。2、由表及里推动实施。标准化管理实施的初期必然会先从形式入手，这也正是事务的普遍规律，因此各试点车间首先要严格要求严格规定要求、规定动作予以实施，由表及里、逐步深入的推动管理标准化的实施。在这一阶段，必须不折不扣的按照事先经过集团人力资源部、公司领导、人力资源部共同审定的标准化建设实施方案执行，不能有遗漏项目，不能偷工减料。该项工作各试点车间至少应实施1个月，是车间标准化建设的必经阶段。时间安排为2月份中下旬4月份。3、循序渐进予以改善。这一阶段是最为关键的阶段，关系到车间标准化管理的成败，关系到车间标准化管理能够切实促进公司基础管理水平的提高。这一阶段，集团人力资源部、公司总经理、人力资源部分别每月到试点车间了解管理标准化推行的次数分别应不低于4次、8次、16次，应切实与车间主任等管理人员一起共同对标准化建设中存在的问题、困难进行共同研究、探讨、改善。期间，集团人力资源部还应组织相应人员进行必要的交流与学习。这一阶段时间安排