建筑公司工程项目管理手册.docx

项目管理手册 公司办公室2016年3月项目管理手册文件编号XXPMML目录文件页数第 5 页 共6页文件修订第0次修订目 录发布令1前 言3项目管理方针7总 则81 目的82 适用范围83 相关文件84 项目管理机构85 项目管理职能116 项目管理基本流程图147 手册使用与修订15第一章 项目启动及策划171 项目启动管理172项目全过程管理173项目策划174 项目授权管理18第二章 项目投标管理191 项目调查分析192 项目风险分析193 项目现金流分析194 项目投标总结20第三章 项目组织管理211 项目组织原则212 项目部岗位及定员213 项目部组织机构及岗位职责224项目部责任书225 项目部实施计划及项目经理月度报告22第四章 项目部薪酬与项目考核251 项目部薪酬管理252 项目管理能力考核254 项目部绩效考核265 项目审计与监察26第五章 项目合同管理271 合同日常管理272 合同谈判及索赔管理273 合同责任分解及交底274 项目部商务月度报告及项目履约管理28第六章 项目资金管理301工程款管理302项目现金流管理303 合同履约保函及履约保证金314 劳务人员工资支付管理315 工程拖欠款的管理326 项目尾款及保修款的管理327 项目银行账户与印鉴管理33第七章 项目技术管理341 技术标准规范管理342 项目设计管理343 图纸会审344 工程洽商与设计变更355 施工组织设计356 施工方案357 技术交底368 技术复核379 技术资料3810 计量器具3811 新技术开发与应用38第八章 项目物资及设备管理401 项目物资及设备日常管理402 物资需用计划403 供应商管理404 物资采购415 物资验收与检验416 物资贮存427 物资使用及盘点428 建设方提供的物资439 周转料具管理4310 设备租赁管理4311 设备进（退）场管理4412 设备日常运转管理44第九章 项目分包管理451 分包商注册452 分包商考核453 分包商选择454 分包商进场465 分包商使用管理476 分包商退场477 分包结算48第十章 项目生产与工期管理491 项目生产与工期管理计划492 施工准备及项目开工管理493 施工进度控制494 施工（工区）作业面管理及每日情况报告505 施工影像管理516 施工进度检查与考核51第十一章 项目成本管理571 项目成本测算572 项目成本核算及控制573 项目成本检查及预警574 项目部成本还原58第十二章 项目质量管理591 项目质量策划与质量计划592 检验与试验593 质量控制594 质量验收605 成品保护60第十三章 项目安全与职业健康管理611 日常施工安全及职业健康管理612 安全教育与培训613 危险作业工作许可证614 安全巡视与检查（包含现场安全文明施工）615 应急救援626 安全事故处理及成本分析627 现场作业人员防保用品628 消防工作629 项目保安工作63第十四章 项目环境管理641 环境管理实施计划642 环境管理因素识别与控制643 环境监察与监测644 环境应急准备与应急措施655 卫生防疫656 项目节能减排65第十五章 项目收尾管理671 项目收尾工作计划672 现场清理673 工程移交674 工程资料归档及移交685 保修期管理686 工程总结及项目部撤离697 项目部撤消70第十六章 项目部信息及沟通管理711 信息与沟通需求识别712 项目信息管理计划713 日常信息管理71第十七章 项目部综合事务管理731 项目部综合事务管理计划732 项目部办公秩序管理733 项目部生活服务管理734 项目法律事务管理735 项目CI形象管理746 项目部资产管理747 项目部接待及重大活动管理74附录一：术 语76附录二：工程项目特征性质分类规定79附录三：表格81项目启动令81项目实施过程动态管理表83项目策划任务表87项目授权申请表89工程项目授权管理书91项目建设方基本情况调查表93项目所在现场情况调查表95项目风险评估表97工程投标总结表101项目部主要管理人员审批表102项目部岗位职务说明书（格式表）104项目部实施计划编写任务表106项目经理月度报告108项目管理能力考核汇总表110项目部实施过程绩效考核汇总表114合同谈判策划书115合同责任分解及交底表（一）119项目部商务月度报告125工程收（付）款计划表129项目现金流分析表131工程保函（保险）管理计划表133项目主要技术方案计划表135项目新技术开发或应用计划表136分项工程技术交底卡137主要物资（设备）需求计划表139物资采购比价会审表140供货商登记表141(以上三项经营范围，请在附页打字填写及附上供应记录)141工程分包计划表144分包商选择综合分析表145分包商登记表147分包商年度评审记分表149项目生产与进度管理计划编制表151项目每日情况报告表153项目盈亏预测汇总表155项目成本分析表157项目成本控制及措施计划表158项目成本还原及指标分析159物资（设备）进场验收计划161工程检验批划分及验收计划161工艺试验及现场检（试）验计划163关键部位控制及监测计划163工程项目安全生产费用投入计划表165项目重大危险源识别表165环境因素评估及环保管理计划表166项目节能减排计划表166项目部收尾工作计划表168项目部管理资料归档表170项目部管理总结计划表172项目完工总结报告174维修保养记录表180项目部撤消令182项目部信息管理识别表（一）183项目部信息管理计划编制表186项目部综合事务管理计划编制表189项目部重要活动管理计划表190项目管理手册文件编号XXPMFBL发布令文件页数第 1 页 共 1页文件修订第0次修订发布令为规范项目管理，提高项目管理水平，促进公司健康发展，制定本项目管理手册，现予以发布。请各单位梳理与项目管理有关的规章制度，凡与本手册有冲突或矛盾的规定，一律以本手册确定的原则为准，要严格贯彻执行本手册相关规定。 总经理： 二零一六年三月项目管理手册文件编号XXPMQY前言文件页数第 1页 共 2页文件修订第0次修订前 言遵照“规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，由公司办公室牵头，在公司领导的亲自部署和直接指导下，有关部门和各项目部的共同努力下，制订了本项目管理手册（以下简称手册）。按照项目管理的基本规律，手册规定了上下交错多个层级之间容易混淆的项目管理权责关系。通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人公司，负责现场管理的是公司派出的项目部。无论承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，承担合同民事责任的公司对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照公司确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照公司的制度，尽一切合理的手段，实现公司确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。因此，手册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合各建筑企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等五大管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。我公司藏龙卧虎，各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家，能够熟练地运用先进理论及成熟经验，处理工程施工中的疑难技术问题，解决复杂的工程管理问题，不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理能力，是公司每个员工必需具备的素质和职业自信心。手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务管理人员必须每月向企业提交月度报告，项目技术负责人、现场工程师必须每天提交现场每日情况报告，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进公司项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。借助于手册，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解公司的项目管理方法，更系统地与公司的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高公司的项目管理水平。当然，手册仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是公司的一项长期任务，希望各级领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到公司办公室。 二零一六年三月项目管理手册文件编号CSCECPMFZ项目管理方针文件页数第 5 页 共125页文件修订第0次修订项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化公司的项目管理策划及资源集中调控，规范公司层面对项目的服务、监督行为，确定公司、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定公司和项目部工作职责，提高公司行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升公司人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现公司形象及管理水平。 总 则1 目的贯彻公司经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2 适用范围本手册适用于公司范围内所有工程项目。公司下属各单位可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3 相关文件3.1、总公司工程项目管理规范（2005年）；3.2、公司内控手册（2009年）；3.3、建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）；3.4、建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）；3.5、质量管理体系 要求（GB/T19001：2000）；3.6、环境管理体系 规范及使用指南（GB/T24001：1996）；3.7、职业健康安全管理体系 规范（GB/T28001：2001）；3.8、公司工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定；3.9、公司工程项目管理考核办法、合同管理制度、CI管理手册；3.10、项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定；4 项目管理机构4.1 公司层级项目管理机构项目管理职能部门：公司建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作，包括办公室、商务部、工程部、财务部、人力资源部、物设部等部门。 4.2 项目部由公司针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本手册规定的内容。项目部组织机构建立：工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部组织机构图。 项目部人员配备：公司按照项目策划的安排，并根据项目施工各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。项目作业队的建立与使用：公司依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包公司，都应该保持公司集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 典型项目部的组织结构图： 技术负责人项目部经理部企业支持系统人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术合约、采购顾问专家组项目副经理公司总部工程办计划办质检办物设办安环办财务办办公室作业队注：参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。5 项目管理职能5.1 公司层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动公司决定项目投标后经营部项目管理授权项目启动时经营部项目策划项目启动时经营部项目情况调查工程投标前经营部项目现金流分析工程投标前经营部项目风险评估工程投标前经营部投标总结工程投标后经营部2合同合同谈判及签署工程开工前经营部履约保函或保证金合同规定时间财务部合同评审合同订前及签订后经营部项目目标成本估算合同签订后经营部合同交底项目部组建后经营部客户关系管理项目部组建后经营部项目策划书项目启动后10天内工程部项目管理责任书与项目策划书同步工程部4组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部建立项目部项目策划书发布后人力资源部制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部5服务材料招标及采购配合施工进度要求物设部分包招标及进场备案配合施工进度要求工程部机械设备租赁或调配配合施工进度要求物设部资金调配配合项目资金收支情况财务部项目备用金及财务设账工程开工前财务部项目技术标准及方案论证工程开工前工程部项目管理实施计划审批工程开工前工程部项目后勤保障与服务工程开工前办公室项目法律事务工程开工前办公室6控制五大管理目标控制配合工程进度相关部门五大管理目标及资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定经营部项目部三项报告的控制月度及每周相关部门7监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后相关部门项目审计与监察施工过程中及完工后监审部8项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前相关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前办公室9项目保修工程保修支持保修期内工程部工程技术服务工程设计使用年限内工程部5.2 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1合同管理合同责任分解工程开工前计划工程师项目索赔与反索赔工程开工前及过程中计划工程师项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度计划工程师项目商务月度报告每月5日前计划工程师工程进度报量及付款申请按合同规定期限计划工程师2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前办公室4资金管理项目收款按合同规定计划工程师项目付款按合同及工程进度项目经理5技术管理图纸会审按合同规定技术负责人施工组织设计及技术方案工程开工前技术负责人设计变更、技术复核根据工程进度技术负责人工程技术资料按工程进度质检工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货按项目实施计划材料工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师6设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划计划工程师分包现场管理项目施工全过程计划工程师分包结算按分包合同计划工程师9工期管理进度管理计划项目开工前技术负责人作业计划及每日情况报告按工程施工进度现场工程师项目部每周情况报告每周技术负责人施工照片管理按工程施工进度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度计划工程师11质量管理质量计划、实施与控制项目施工全过程质检工程师12职业健康及安全管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目施工全过程安全工程师13环保管理环保计划及实施与控制项目施工全过程环保工程师14收尾管理工程收尾计划工程竣工前技术负责人工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前技术负责人信息管理计划工程开工前技术负责人17综合事务管理综合事务管理计划项目开工前办公室重要活动管理按项目具体情况办公室 6 项目管理基本流程图7 手册使用与修订7.1使用本手册发至公司领导、相关职能部门及各项目部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是公司内部受控文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回公司办公室。7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由公司办公室负责。项目管理手册文件编号CSCECPM0101. 项目启动及策划文件页数第 16 页 共 125页文件修订第0次修订第一章 项目启动及策划1 项目启动管理1.1 公司收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由公司最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。1.3 公司经营部在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。1.4 附表：项目启动令（CSCEC-PM-0101）。2 项目全过程管理2.1 项目启动后，由公司工程部会同相关部门建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。公司应将项目全过程的管理纳入公司管理信息系统。2.2 项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。2.3 附表：项目全过程动态管理表（CSCEC-PM-0102）。3 项目策划3.1 项目启动后，公司组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。3.2 工程中标后，公司以工程部牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。3.3 公司有关职能部门配合工程部承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。3.4 公司对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。3.5 附表：项目策划任务表（CSCEC-PM-0103）。 4 项目授权管理4.1 按市场经营的实际需要，公司可授权某个公司或联合体以自身的名义承建特定的工程项目。4.2 当工程项目启动时，由希望得到授权的公司(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向授权公司提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权公司与本级公司的关系等内容。4.3 项目授权申请表经授权公司受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权公司或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。4.4 按授权方式经营的项目，被授权公司的职能部门按本手册的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。4.5 被授权公司以特定项目为对象，按授权公司名义办理相应工程建设手续，并按关于以中国建筑名义承接项目的财务管理暂行办法及其它有关规定建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。4.6 工程项目授权管理书由公司项目管理部门或公司指定部门制定，公司相关部门参与会签，经公司领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。4.7 附表：项目授权申请表（CSCECPM0104）、工程项目授权管理书（CSCECPM0105）。项目管理手册文件编号CSCECPM0202. 项目投标管理文件页数第 18 页 共 125页文件修订第0次修订第二章 项目投标管理1 项目调查分析1.1 公司在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。1.2 项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。1.3 附表：项目业主基本情况调查表（CSCEC-PM-0201）；项目施工现场情况调查表（CSCEC-PM-0202）。2 项目风险分析2.1 公司在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。2.2 项目中标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。2.3 附表：项目风险评估表（CSCEC-PM-0203）。3 项目现金流分析3.1 公司在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。3.2 当某阶段现金流为负时，公司应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。3.3 附表：现金流量分析表（CSCEC-PM-0602）。4 项目投标总结4.1 工程开标后，公司经营部负责收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。4.2 公司用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。4.3 附表：工程投标总结表（CSCEC-PM-0204）。项目管理手册文件编号CSCECPM0303. 项目组织管理文件页数第 22 页 共 125页文件修订第0次修订第三章 项目组织管理1 项目组织原则1.1 公司项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。1.2 拟任项目经理及项目主要人员经公司人力资源部门与工程部及其它有关部门会商后确定，统一安排。1.3 工程中标后，公司正式任命项目班子，组建项目部。如果公司需更换项目经理，应征求建设方意见。1.4 项目部各办公室按组织管理的规定设立并配备相应人员。1.5 附表：项目部主要管理人员审批表（CSCECPM0301）。2 项目部岗位及定员2.1 项目部定员参照标准 项目级别特大型大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指标50以上17549449366286936图31，项目部定员参照标准图2.2 公司参照图31中的定员标准，按实际情况在项目策划书中确定新建项目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。2.3 人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于公司人才培养的需要。2.4 按大分包模式或类似方式管理的项目，分包公司必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包公司，配备人员的数量应适当增加。项目部岗位设置可参照32中的项目部岗位设置参照图。 3 项目部组织机构及岗位职责3.1 项目部按照项目策划书及总则项目部组织结构参照图，在项目部实施计划书中制定组织机构方案，经公司批准后实施。3.2 项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，公司人力资源部门将有关人员派驻项目部或招回公司另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立。3.3 人员派驻项目部时，应按照项目部岗位说明书（格式表）确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。3.4 附表：项目部岗位说明书（格式表）（CSCEC-PM-0302）。4 项目部责任书4.1 公司在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定项目部责任书，在项目正式开工前，经公司与项目部负责人签署后生效。4.2 公司可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。4.3 项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依据。以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布项目策划书及项目部责任书。4.4 项目部将项目策划书及项目部责任书中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。5 项目部实施计划及项目经理月度报告5.1 现场项目部正式组建后，按项目策划书、项目部责任书的要求编写项目部实施计划书。公司对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。5.2 项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。5.3 在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。5.4 项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报公司（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。公司对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。5.5 附表：项目部实施计划编写任务表（CSCEC-PM-0303）、项目经理月度报告表（CSCEC-PM-0304）。项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目技术负责人1质量、成本、工期3项目副经理1职业健康安全、环境、综合事务4计划办计划工程师1合同、成本、工期管理5预算员1造价6统计员1统计7物设办材料工程师1物资采购管理8机械工程师1机械设备管理9材料员1或按需要配置物资验收、计量、仓储、发放10办公室办公室主任1后勤、人事、法律、监审、宣传11人力资源工程师1人力资源管理12档案员1档案管理13质检办质检工程师1质量管理14测量工程师1工程测量15实验工程师1工程实验16资料员1或按需要配置工程资料17测量员1或按需要配置工程测量18实验员1或按需要配置工程实验19工程办现场工程师按需要配置钢筋、模板、砼、装修、给排水、电气、设备、暖通、弱电、土建等20施工员按需要配置现场管理21安环办安全工程师1或按法律规定职业健康安全管理22环保工程师1或按法律规定环境保护、宣传23内审员1管理体系内审24安全员1或按法律规定职业健康、安全25财务办会计1会计工作26出纳员1出纳工作图32，项目部岗位设置参照标准项目管理手册文件编号CSCECPM0404 项目部薪酬与项目考核文件页数第 24 页 共 125 页文件修订第0次修订第四章 项目部薪酬与项目考核1 项目部薪酬管理1.1 项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是 “基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的60以内。1.2 项目部薪酬制度以公司薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。1.3 公司在项目策划时，结合项目规模、成本估算、公司实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。1.4 公司对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。1.5 项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由公司按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，项目部责任书规定的内容完成，达到最终考核条件，公司对项目部进行最终绩效考核与奖励。2 项目管理能力考核3.1 公司应定期或不定期（针对特殊情况）对本级及项目部的运行效率或效益进行考核；3.2 项目管理能力考核可到实地调查，也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。3.3 公司对本级及项目管理能力的考核每年度至少一次。当公司或项目发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专项考核。3.4 项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。3.5 项目管理能力考核的结果与年度绩效考核挂钩。3.6 附表:项目管理能力考核表（CSCECPM0401）。4 项目部绩效考核4.1 在项目实施过程中，公司要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1、准备工作完成阶段（开工1个月左右）；2、现场施工正常阶段（开工3个月6个月）；3、现场施工收尾阶段（交付前12个月）；4、项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）；5、特殊考核。4.2 项目部绩效考核参照公司项目考核办法制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。4.3 项目部绩效最终考核的基本条件：1、项目部完成责任书规定的内容；2、项目部通过成本还原分析确定有盈利；3、项目保函已撤消或项目保证金已收回；4、项目尾款及保修款收清收完毕；5、项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；6、公司规定的其它条件。4.4 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现项目部责任书规定奖励的依据。4.5 附表：项目部绩效考核表（CSCECPM0402）。5 项目审计与监察 按公司有关项目审计及监察管理规定执行。项目管理手册文件编号CSCECPM0505 项目合同管理文件页数第 27 页 共 125页文件修订第0次修订第五章 项目合同管理1 合同日常管理参照公司合同管理制度执行 2 合同谈判及索赔管理2.1 公司在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。公司按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。2.2 项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请公司合同主管部门。2.3 项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔：a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。2.4 项目部计划办掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)的资料或相关文件(含工程拍照)，及时签证，作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。2.5 附表：合同谈判策划书（CSCEC-PM-0501）。3 合同责任分解及交底3.1 公司在合同签订后五个工作日内，参照合同责任分解与交底表，从公司职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。3.2 合同交底应由公司总经济师或其委托人牵头，公司合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。3.3 公司应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划书的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。3.4 公司的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。公司要定期检查合同责任的执行情况。3.5 附表：合同责任分解表（CSCEC-PM-0502）。4 项目部商务月度报告及项目履约管理4.1 公司从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。4.2 项目部按时向公司填报项目商务月度报告，报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日。4.3 公司对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4.4 项目部在项目开工之初应按图51履约资料管理图建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。4.5 项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及公司上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。4.6 项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。公司对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。4.7 项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交公司档案管理部门及有关方面。4.8 附表：项目商务月度报告（CSCEC-PM-0503）。投标阶段有关的合同文件责任人工程实施阶段有关的文件资料责任人1招标邀请、通知或其它报告1业主文件2会议或备忘录2进度计划3现场调查资料及备忘录、照片及影像资料3会议记录及备忘录4招标文件4口头指标、现场命令5投标文件5图纸日志6协商会议的记录或备忘录6施工日志7中标文件7变更及签证记录8保证金或保函支付记录8工程报量及审核记录9所有的合同文件9工程照片、影像资料10工程技术资料图51，项目履约资料管理图项目管理手册文件编号CSCECPM0606 项目资金管理文件页数第 31 页 共 125页文件修订第0次修订第六章 项目资金管理1 工程款管理1.1 在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制工程收（付）款计划，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。1.2 项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请。并及时催促业主审量，核对应付款项，会同公司财务办理收款手续。收取的工程款项进入公司指定账户。1.3 项目部按公司核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。1.4 公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。公司资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。1.5 附表：工程收（付）款计划表（CSCECPM0601）。2 项目现金流管理2.1 在工程开工前，项目部依据项目策划书、项目部责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流量估算表。2.2 在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流量估算表进行动态管理，并建立资金预警机制。2.3 公司按“资金集中，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。2.4 附表：项目现金流估算表（CSCECPM0602）。3 合同履约保函及履约保证金3.1 公司在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，公司在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：3.1.1 避免开立无条件见索即付保函；3.1.2 避免开立敞口（无固定失效期限）保函；3.1.3 在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；3.1.4 尽量避免直接使用保证金。3.2 以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。3.3 对于分包商承担的分包工程，公司应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。3.4 项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。3.5 公司资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、公司合同管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。公司及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。3.6 附表：工程保函出具与撤消计划表（CSCECPM0603）。4 劳务人员工资支付管理4.1 项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包公司依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表、工资打入的银行卡号。4.2 项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照门禁系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。当劳务分包