人力资源 岗位分析PPT课件

组织架构,工作流程,部门任务,内控内稽流程 标准作业流程 分层负责办法,个人职责,组织架构图,部门职责,工作说明书,人力规划,传统组织架构与工作设计,人力盘点,传统组织设计（先分工, 再合作）,一、营销功能: 1. 新产品开发上市流程 2. 旧产品淘汰 3. 产品定价流程 4. 促销活动流程 二、生产功能: 1. 物料采购流程 2. 组装加工 3. 生产设备维护流程 4. 质量检验流程 三、人资功能: 1. 招募报到流程 2. 核薪流程 3. 教育训练流程 4. 请假流程 5. 考核流程 6. 调薪流程 7. 离职流程 8. 加班流程 四、销售功能: 1. 业务接单流程 2. 收款流程 3. 客户抱怨处理流程 4. 产品售后服务流程 五、财务功能 1. 零用金支付流程 2. 付款流程 3. 帐务处理流程 4. 资本支出流程,传统组织设计的目的,1. 传统组织是为了要执行垂直报告系统: a. 让上层知道下层在作什么事! b. 让下层的人知道, 事情要向谁报告! c. 下层的权力及视野有限, 要由上层来决定! d. 让下层的人只作上层规定的事情! 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流: 传统组织的跨部门合作困难及本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其它部门引起的,传统组织设计的盲点(1)内部观点,先有组织架构 再谈工作流程 (垂直专业分工) (水平跨功能合作) 企业通常都先受限于既有的组织结构, 造成: 1. 整体竞争优势建立困难 2. 绩效只能小幅与局部的提升 3. 员工都先设立屏障, 再来解决这些屏障!,研发部,采购部,财务部,生产部,人事部,业务部,传统组织设计的盲点(2)内部观点,先有组织结构（部门执掌员工个人工作说明书）: 每个员工(单位)都很忙, 可是整体绩效却不好 有些工作没有人做, 有些重复作 跨部门工作衔接困难 造成客户不便 不知道工作的重要性及影响程度 同部门间各自为政 工作责任不易划分, 容易争功诿过 时间经常花在等待上游工作,传统组织设计的盲点(3)外部观点,致命点: 没有以客户角度来看企业的工作流程! 由外部客户需求, 来检视工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客户购买的关键? b. 若不能满足客户需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我们真的了解外部客户需求吗? d. 我们是否察觉客户需求正在改变吗? e. 现在的流程, 速度够快吗? 品质够好吗? 成本可以更低吗? 由内部顾客需求, 来检视工作的价值: a. 谁是内部顾客? 他们有什么需求?(管理、服务) b. 需求是否会改变?(Ex. 出勤统计) c. 业务员的需求, 是否真的反应外部顾客的需求?,企业流程再造BPR范例IBM信贷公司,业务人员,客戶需求提出,客服人员,信用查核员,贷款计划撰写人员,利率核算员,核准主管,客户贷款 服务专员,客戶需求滿足,HRS,贷款软件 系统数据库(人力外包),原流程,新流程,时间: 2周半天 人员: 5人1.5人 注: 1人乐团取代大乐团,横向联合如何衔接,生产计划与销售计划如何衔接？,联想公司以一台电脑“无有用户消费”的过程为例，工作流程图如图,建立工作流程。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研一产品规划一产品定义一产品开发一测工程转试鉴定化一采购一生产准备一生产制造一品质测试一产品运输一市场准备一代理分销一用户服务一信息反馈诸多环节。 制定岗位职责。 依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。,总经理 人事行政部 财务部经理 会计 出纳,考勤表,工资表(二份),记账凭证,填写,编制,填写,审核,发放工资,记帐,装订,归档,记帐,审批,工资计算、发放、核算流程,为什么？,岗位 分布,岗位职 责说明,部门设置,岗位设置,分布图,不合理 有些岗位 缺失,职责 不清,部门设置,房地产开发价值链分析： 项目研究-土地获取-材料采购-工程建筑-质量控制-营销推 广-销售-物业管理-售后服务 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门,岗位设置,岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小； 定 编 原则：工作饱和,部门职能分解,初步确定 岗位名称,岗位合并 岗位分解,员工定编,上级,下级,流程的 上游环节,流程的 下游环节,从 组 织 结 构 看 职 位,从流程角度看职位,职 位,“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。,职位的几个特点： 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。,公司战略及目标,公司组织结构图,部门职能与职责,业务流程设计与重组 目标人工作结合 定岗、定编、定员等,人的能力与资格调查,岗位职权职责,岗位 分析,岗位说明书,任职资格,职务价值评定,职位管理体系,岗位分布图,总经理,副总经理,人事 行政,总工程室,研究 策划,财务部,营销中心,项目 办公,项目工程,预算合同,项目 采购,销售 部,项目经理,计审 信息,物业公司,副总经理,强 电,土 建,给 排 水,弱 电,土 建 预 算,安 装 预 算,水 电 预 算,材 料 采 购,设 备 采 购,业 务 经 理,业 务 主 办,商 务 助 理,资 料 统 计,计 划 管 理,统 计 管 理,信 息 管 理,战 略 研 究,项 目 研 究,总经理 特别助理,销 售 策 划,推 广 执 行,技 术 支 持,主办 会计,销售 按揭,会计,出纳,审 计 主 管,审 计 人 员,档 案 管 理,薪酬考核,安全员,总经理秘书,司机,行政主管,后勤管理,公 共 关 系,技术 管理,不同职位分析导向的信息收集侧重点,能岗匹配的基础性工作 岗位分析,岗位分析 工作是什么？ 谁适合这个工作？ 名称、性质、内容 学历、知识、专业 责任、权利 能力、技能、经验 关系、强度 特长、素质 安全、健康 IQ、EQ,关键职责细分,客户关系管理； 客户风险分析； 客户行业分析； 营销策划,贷款审查； 贷后风险管理,部门的关键职责,信贷资产转让产品开发及推广； 现金管理产品开发及推广； 贸易融资产品开发及推广,1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障,3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,关键岗位,行业1客户经理； 行业2客户经理； 行业3客户经理； 行业4客户经理,放款操作经理； 贷后管理经理,信贷资产转让经理； 现金管理经理； 贸易融资经理,产品,价格,渠道,促销,产品,价格,渠道,促销,根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位,某银行公司业务部岗位设置示例,通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责,电力行业客户经理,产品经理,放款经理,关键岗位,主要职责,组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险 对目标客户进行全面的营销 针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高,对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理 组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新,整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求 对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析 根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准 通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广,进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价 对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场 参与客户营销活动,制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务 负责对公业务的放款操作 进行贷后管理，及时发现并控制风险,角色,营销,产品,放款及贷后管理,某银行岗位设置和主要职责示例,岗位设计指统筹安排一个岗位的工作任务、职责和义务。 岗位分析是静态；岗位设计是动态 传统的岗位设计工作比较偏重于其形式的规范性、刚性,偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要,而忽视了岗位设计应有的灵活性、柔性,忽视了由下至上的员工的发展需要。,HRS,个案描述: 教育中心有三个长期班训练课程(经营管理班/财务管理班/营销管理班), 中心指派三个训练管理员负责!(甲乙丙) 您会采取下列哪一种分工方式? 为什么? A分工方式: 甲负责三个班的课程规划, 乙负责三个班招生事宜, 丙负责三个班的学员及老师的服务! B分工方式: 甲乙丙各负责一个班的所有事务(从课程规划、招生事宜到学员与老师的服务)!,分层分类的职位说明书的特点与要求,对职位说明书的要求,创新要求高、工作方式难以固定,采应用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更增加注重任职资格中的创新要素。,职能管理与基层直线管理职位,创新要求较低、规范化、职业化要求高,需要采用严格、准确的职责描述； 既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分； 任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。,生产操作工人,基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性,同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定 包包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任任职资格需要将心理能力与身体能力相结合,研发与高层管理职位,定岗,近期目标,某城市商业银行的愿景和近期战略,公司愿景: “将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行“,公司的近期战略： “通过： 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。”,示例,银行业务价值链示例,利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作,示例,明确主要增值活动、业务流程和辅助流程,以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：,根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构 某城市商业银行组织结构图,支行,董事会,行长,副行长,监事会,会计部,国际业务部,个人业务部,资产保全部,计划财务部,保卫部,人事部,营业部,科技部,稽核部,研究发展部,办公室,公司业务部,信贷管理部,股东大会,示例,公司业务部的关键职责,编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 新产品的研发和宣传工作； 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平； 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 其他行领导交办的工作；,然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定,示例,同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系,公司业务部的决策流程和汇报关系,6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销,职责,董事会,总经理,分管副总,其它部门,一、策略议题,1、中长期业务发展规划,2、产品发展战略,3、本部门年度财务预算,二、营运议题,1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作,2、新产品的研发和宣传工作,3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户,市场部,4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等,5、组织公司业务的培训,决定权,复核权,审核权,建议权,复核权,决定权,建议权,审核权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,决定权,决定权,决定权,参议权,建议权,参议权,参议权,示例,建议权,审核权,审核权,决定权,例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。,最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责,示例,前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。,综合运用各种定岗方法,定编,员工人数设计涉及的主要方面,员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,员工人数设计的前提条件,与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动