从资源配置角度看电信运营商的全业务运营.doc

从资源配置角度看电信运营商的全业务运营文/佐佑顾问2008年三大运营商的重组完成后，全业务运营成为这个行业提的最多的词之一，媒体也纷纷开始报导中国的全业务运营时代到来了。那么究竟如何理解全业务？全业务时代组织和人力资源建设又有哪些特点呢？如何判断全业务时代组织和人力资源政策的成效呢？一、 理解运营商的全业务对于全业务的概念，业界有多种概念和定义。有从技术角度定义的：认为全业务运营是过去一网融合完成之前，把运营人为地分成了移动和固话，现在完成了整合后，实现了狭义的全业务运营，它主要是指同时可以进行移动固定业务服务，包括话音、数据等接入服务。有从业务角度定义的：认为全业务是包括电信、互联网、媒体、娱乐等多个领域，包含用户未来可能需要的有线和无线通讯、信息应用等多种类型的服务。我的理解是都有其正确的一面。但更应该超越全业务的现象从本质的角度来理解全业务。个人认为从资源配置的角度来理解全业务更为明确和本质：1. 客户，还是客户。客户是运营商企业配置资源的起点也是终点。全业务运营时代突出的表现就是将客户这个最本质的驱动力作用更为凸显出来。全业务运营本身是要客户的需求为前提，在广义的全业务里，未来运营企业的发展会朝着消费的理念转变，而不是“以我为中心”，全业务时代不是通信时代，运营商控制了通路就是控制了一切。在全业务时代，互联网的出现和加入竞争带来了业务的极大繁荣，各种业务如门户、搜索、电子商务、网上银行、游戏、聊天、博客等如雨后春笋般层出不穷，以竞争和开放为特点的互联网打破了传统电信运营商对业务的垄断，将“以运营商为中心”的商业模式推动到“以客户为中心”的商业模式。只有那些能够真正理解客户的需求、最大价值的满足客户需求的运营商企业在未来才能赢得竞争的优势，这意味着运营商企业在整个资源配置上必须从技术为中心、从以我为中心、从投资拉动过渡到以客户为中心、以需求为中心、以规模效益取胜中来。2. 建立全产业链的资源视野：全业务时期，竞合将是一个主题。单独一家企业谁也不能提供客户所需的解决方案。只有通过合作，把资源整合的视野放到整个产业链去才是运营商企业的资源解决之道。通过多方参与，在产业层面上建立更高更广的战略触角，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势；各运营商企业必须善于扬长避短，整合资源、分配利益，提高自身的竞争力，进而提升产业链的竞争力。这里边最为务实的一个话题是，全业务时代，不仅仅运营商，产业链上的任何一家都有控制产业链的潜力。所以对于运营商来谁如何避免沦为通道是非常现实的，固步自封不是办法，只有在竞合中成长，必须在竞合中摸索出了整合资源的模式、掌握最佳的资源整合能力。这需要从经营理念、组织模式、商业模式等多方面的支撑。3. 柔性、灵活的资源配置。全业务运营时代产品的不确定性也是逐渐加强，谁也不能保证产品一定能够成功，谁也不能保证某个产品的生命周期有多长。这意味着组织在资源配置的不确定性在提高，对组织资源配置的要求日益提高。以人力资源配置的角度看，你不能因为今天搞IPTV这个产品就配置很多人力资源，明天这个产品不好就将所有人扫地出门。所以如何柔性的灵活的配置资源就非常重要了，一种方式就是通过弹性的用人方式，通过改变商业模式，到整个社会去整合资源，化解企业内部资源容纳能力弱的问题，这正是电信运营商正在践行的。从技术资源配置角度看，也是需要提前思考的。对电信运营商的网络而言，在3G过渡到4G的过程中投资还需要考虑长期的演进方式，如果在3G方面投资过大就要进行比较研究，从目前情况来看，3G的发展比较快，既是好事，也可能是风险。在这样的过程中，我们需要考虑实用技术和平衡先进技术的关系以及投资报酬的问题。我们都知道小的就是美这本书有个彩观点的既“实用就是美”，我们应该根据需要来选择技术，这也是资源配置的一个原则。二、 全业务时代组织和人力资源建设的实践全业务运营时代，运营商的组织与人力资源建设会有哪些特点呢？还是从资源配置的角度来看。以下几点将会更加突出：1. “规运分离”的模式将更为普遍近年国内很多企业在人力资源创新都开始探索“规运分离”的模式，一句话就是规划的功能和运营的功能相分离。其实”规运分离”的思想并不仅仅是在人力资源领域产生，在管理实践中早已由来已久。举个例子，电信运营商目前探索的管理部加运营中心，如网络运营部加网络运营操作中心（NOC）的方式其本质是”规运分离”。目前正在兴起的共享服务中心模式，如财务共享服务中心和人力资源共享服务中心，本质上也是一种”规运分离”的管理模式，软件企业成立产品规划部门、成立解决方案事业部背后的管理思想都有“规运分离”的影子。“规运分离”这种模式为什么能够大行其道？支撑它有效性的原因何在？我们说“规运分离”这种模式符合了资源整合的规律。这种模式能够优化资源配置，即能够根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。这一点正是电信运营商在全业务时代突出的渴求之一。“规运分离”的目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。资源整合的过程就是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。UPS对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，这就相当于一个规划的团队，然后交由各专业公司相当于运营团队组织实施。这样通过重新整合供应链管理服务资源，有效支撑UPS向“一个完全的供应链管理服务公司”转型。UPS这种以规运分离思想为核心的资源整合就是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。从UPS这个案例我们可以看到，规运分离这种模式是值得运营商借鉴和思考的：首先，规运分离使得资源整合更柔性，即有助于更有效、更快速、更灵活的满足客户需求；其次，有助于培养核心竞争能力，由于“规运分离”之后，规划团队能够更贴近客户、更容易理解和挖掘客户的需求，能够从日常运营工作中解放出来，在更高视野上、更全局的提供客户解决方案，这无疑有助于培养企业的核心竞争能力；再次，有助于释放人力资源潜能，由于本质上符合专业化分工的需要，不同的团队有助于找到各自不同的发展方向，如针对规划人才的特点和运营的特点可以分别培养和找到匹配的人才，强调复合化的团队而不是全能型的人才，对人才使用的要求相对降低了。这样在人才利用方面更为灵活，同时有助于激活企业内部的人力资源。2. 虚拟团队成为组织运作的基本方式在全业务运营时期，运营商一个突出的矛盾就是以职能划分的分散运营与全业务时代集成运营模式之间的矛盾。但是集成运营模式本身的状态应该是怎样的从目前来看并没有特别成熟的模式，如何过渡到这种集成的运营模式本身就需要一个探索的过程。但是有一点是清楚的，通过虚拟团队的形式作为补充，打破原有的职能划分壁垒，至少从短期来看是能够满足市场需要的。虚拟团队的意义何在？一句话，虚拟团队可以打破职能边界、可以整合组织内部的专项优势资源、可以更高效地满足客户的需求。这就是虚拟团队存在的根本理由。那么怎么样来开展虚拟团队的运作呢？以下几点必不可少：1) 明确团队的目标和衡量方式。由于虚拟团队一般追求的是短期效益行为，它是为特定的目标而存在的。目标既是虚拟团队共同奋斗的理由也是团队成员之间相互依存的最大诱惑。虚拟团队远比其他形式的团队对目标的依赖性更强，因为团队成员组织超边界的工作，没有职能组织中存在的一系列规章和制度作为指导，必须靠共同目标来维系成员间的合作关系。所以在团队建立之初就应该尽量让团队成员了解团队的宗旨和目标，让员工明确这些目标的达成，宗旨的实现和良好远景的预期都是其专注于自身工作的结果，并将其转换为行动方案。2) 制定团队运作的基本规则。一方面虚拟团队运作不同于传统职能机构的管理，它是一种合作伙伴关系而非简单的上下级管理关系。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。因此所有团队人员必须从角色定位上理解团队成员的意义，从明确的职责转到基于角色的责任中来，重在参与和承担，强调超越边界的承担责任；其次，需要建立与虚拟团队运作相适应的规则和机制，如日常沟通机制、团队决策机制、问题反馈和解决的机制、信息和技术共享的机制等，3) 建立信任的团队文化。相对于传统的组织形式来说，虚拟团队的组建有临时性和动态变化的特点。通常是一个包含多重文化的团队，文化差异带来的思维习惯的差异和工作方式的差异，势必影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队必须充分了解和尊重各成员的文化和工作下关的差异，在相互沟通，理解，协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的团队文化。而相互信任是维系虚拟团队的核心和运作基石。同时由于虚拟团队的生命周期较短，因此信任关系的建立就显得非常重要，因为一旦出现不信任，将对整个虚拟团队的工作产生严重阻碍。团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高，有助于提高个体成员工作满意度，从而提高个体对团队，组织的忠诚度，有利于团队的稳定。所以看起来比较虚的一个问题，事实上需要团队的组建者投入足够的精力和重视。从实践来看，运营商已经逐步认识到虚拟团队在这个时期的重要性，而且或多或少在实践这种运作方式，从产品开发团队到中国电信的嵌入式管理都或多或少地体现了虚拟团队的思想。但未来虚拟团队这种方式会应用到更多的领域，运作的方式也会更加多样和丰富。而以上三点是运作好虚拟团队这种方式的基础。3. 激励、发展而非管理在全业务时代，资源获取竞争的激烈程度应该说达到了新的一种状态。对于运营商来说，一方面积极获取有利的资源至关重要，另一方面对于资源的有效开发和利用更为关键。这里边涉及两个关键点，第一，资源的组合；第二，资源的开发。1) 基于“合作”的激励。由于全业务时代客户需求和业务特点发生了变化，需要运营商从整个产业链的角度来整合内外部的资源，比如内容合作方、比如技术合作方等多种外部资源，怎么样发挥最大的聚合效应。这肯定不是传统意义上的购买和外包可以解决的。运营商的定位当然是希望成为产业链的主导者，主导者意味着不同于管理者，不可能通过单纯管理的方式来进行，同样是需要探索出一些模式来的。从实践来看，中国移动在这方面无疑是先行一步。比如对合作方的星级评定等方式颇有成效。一方面通过管理规范约束合作方，另一方面通过分级评定的方式开展分档激励的方式，日积月累就将合作方牢牢聚合在自身的周围。逐渐形成了聚合效应。其它诸如国外运营商普遍运用的战略联盟的方式，甚至建立外部“专家库”的方式都是比较好的资源合作方式。总之一句话，是合作而非管理，强调激励而非单纯约束。2) 基于动态的持续开发。单纯从资源的拥有情况看，运营商通常比多数企业要优越得多，尤其是在人才储备资源方面。但是问题在于，由于全业务运营由于战略转型。现有的资源尤其是人力资源不适应全业务运营的需要，不具备全业务运营所需要的知识、技能和意识。所以一方面拥有丰富的存量资源，另一方面又是结构性的缺员。所以对于运营商来说，更重要的是要从资源的盘活和持续开发入手。这几年电信运营商纷纷开展全业务关键人才规划、全业务人才培养等举措，迈出了动态持续开发人才资源的第一步。通过规划明确传递转型理念和方向、引导引导员工转变理念、提升价值创造能力，持续改善整体人才结构和知识技能结构，实现人力资源的挖潜，从而不断提升全业务运营的资源匹配度。3) 基于发展的激励机制。激励机制是保障提升资源开发利用成效的关键环节。对于运营商来说，无论是资源合作整合还是资源持续开发，都需要相应的配套机制。从资源整体使用来看，建立相配套的管控机制，对资源配置标准及具体实施情况进行定期或不定期的监控、评估和优化。通过资源使用效益指标（如人力资源使用效率/人力资本投资回报率）评估与资源配置动态调整（如资源再投入）之间的关联机制，牵引管理者自发关注、主动优化各类基础资源的投入产出效益，对于资源使用效益持续提升的单位可以提高激励的力度等方式，从机制上牵引发展和提升。具体来说，部分运营商通过挂钩资源使用效益的定编机制和激励机制效果比较明显。从资源个体角度来看，如移动推出的弹性薪酬、电信关注的一线人员激励等方式同样都是在激励提升、激励价值创造，对于牵引资源效益持续提升有突出的意义。总之全业务运营时代的资源理念、资源使用方式和资源的管理方式都发生了深刻的变化。归纳来说对于资源需要强调整合利用、强调合作利用、强调持续开发、强调发展激励。三、如何衡量全业务时代组织和人力资源建设的成效那么究竟应该如何衡量人力资源政策的有效性呢？我们认为应该从人力资源管理面临的挑战也是人力资源管理的发展定位来思考，主要有三个角度：1. 首先是战略导向，即人力资源政策是否符合公司战略要求?是否有助于实现公司的战略决策?一句话，就是组织和人力资源政策，必须能够体现或者达成资源向公司战略重点倾斜。战略导向衡量的是人力资源政策的方向性问题，如果人力资源管理政策不能牵引资源配置适应战略发展的要求，那么无论做得怎么严密精彩的方案都是毫无用途的。以电信运营商为例人员配置政策为例，如果还再倾向于传统业务（比如固网类人才），而不是新业务人才（如IP、3G）等方面倾斜，这个方案毫无疑问不用再往下做了。所以运营商目前践行的人才结构配比、岗位迁移（后端人员向前端转移）等举措都体现了资源配置的战略导向。2. 其次是客户导向，即人力资源政策是否满足客户的要求? 顾客是否满意目前提供的服务? 我们是否提供了多层次客户服务? 是否不断提创新服务来更好地满足客户需求?这是一个最直接衡量人力资源政策有效的方式和途径，在满足战略导向要求的前提