某公司2016年人力资源规划三年.doc

人力资源规划20112016人力资源部目 录一、科泰生物人力资源开发与管理现状2（一）公司概况2（二）公司人力资源现状2（三）公司在人力资源管理方面的优势和不足6二、公司所面临的外部环境9（一）生物制药行业发展趋势9（二）国内同行人力资源管理现状9（三）人才供给状况和竞争态势10（一）公司的战略目标11（二）公司人力资源管理与开发的战略目标11（三）公司人力资源需求计划11四、人力资源现状与规划目标的比较分析14（一）人力资源规划目标（一期）14（二）人力资源现状与规划目标的比较14五、人力资源规划的实施16（一）人力资源规划的实施策略16（二）人力资源规划的实施措施21六、人力资源规划实施过程中应注意的问题25一、科泰生物人力资源开发与管理现状 （一）公司概况辽宁科泰生物基因制药股份有限公司为股份制拟上市公司，位于国家辽宁（本溪）生物医药科技产业基地香槐路106号，占地面积30万平方米。为生物制品、化学药物等药品研发、生产、销售的综合型高科技制药企业，现拥有符合GMP条件的大容量注射剂、小容量注射剂、胶囊剂、软胶囊剂、片剂、颗粒剂、化学原料药及青霉素类粉针剂等生产线，公司产品主要涉及心脑血管疾病、糖尿病等代谢综合症、肿瘤、类风湿、细菌或病毒感染等疾病治疗领域的药品和保健产品。目前拥有员工200余名，60%的员工为药学相关专业大学本科以上学历。现有主导产品为国家基本药物十余个；国家医保抗感染药注射用磺苄西林钠、止血药二乙酰氨乙酸乙二胺氯化钠注射用、抗病毒药苦参素氯化钠注射液。在研新药品种30余个。国家1类新药3个，其中，新一代溶栓药、国家1类治疗用生物制品特立普酶处于期临床阶段；抗病毒吸入剂CTH0017、抗菌肽CTH0037处于临床前研究阶段。国家3类新药10余个，其中，抗骨质疏松药雷奈酸锶颗粒、抗过敏药物盐酸奥洛他定片、心血管抗凝药依替巴肽注射液等数个已完成临床试验进入产业化实施阶段。公司与美国、加拿大、香港三地药学专家组成了海外创新团队共同开发最新GLP-1作用机制降血糖药物-每周用药一次长效缓释注射剂CTH0016项目，处于临床前研究阶段。公司产品定位明确，产品结构合理，形成了适合企业可持续发展的创新产品主线。公司下属研发中心为省级DDS药物工程技术中心，并于2011年1月经过评定设立博士后工作站，承担国家十一五等重大科技专项课题攻关项目， 中心采纳GLP标准实验室管理规程实施管理，研发中心及质量检验中心仪器配备先进，主要有waters pre 4000制备液相色谱仪、 waters2795、Agilent1100等知名品牌高效液相色谱仪、Agilent7820型顶空进样气相色谱仪、waters和API LC /MS/MS SYSTEM(液相色谱质谱联用仪)、红外光谱仪、原子吸收光谱仪等高端试验仪器。研发中心现有研发人员25名，硕士研究生以上学历人数达20人，同时拥有由国际知名企业资深药品研发专家、国内外知名院校教授学者专家、多位国家食品药品监督管理局药品审评中心生物制品及化学药品技术委员作为公司的专家技术顾问，针对不同的项目进行技术交流，技术支持。并为沈阳药科大学提供了学生就业指导实习基地，进一步保证了人才队伍的培养建设。生物基因工程制药车间按照美国CGMP标准设计、建设，生产线核心设备为国际最先进生物反应器制造商美国NBS公司（NEW BRUNSWICK SCIENTIFIC CO., INC.）定制。公司秉承“共享科技、康泰民生”的经营宗旨。十年内发展目标为进入国内制药企业20强，成为“国际化的生物制药公司”。 （二）公司人力资源现状1、公司组织结构公司结构如图1-1所示。图112、公司的人力资源结构截止到2011年6月14日，公司共有员工209人（数字只限于6月14日17：00）。2.1员工年龄结构 25岁以下岁的员工 90 人；26-30岁的员工 39 人；31-35岁的员工 21 人；36-40岁的员工 21 人；41-45岁的员工 19 人；46-50岁的员工 10 人；51-55岁的员工 7 人；55岁以上的员工 2 人。表一：公司员工年龄情况表年龄层次25岁以下26-3031-3536-4041-4546-5050-5555岁以上合计人 数90人39人21人21人19人10人7人2人209人占总人数的%43%19%10%10%9%5%3%1%100%2.2员工学历结构高宗以下学历的 37 人；中专（含中师）学历的 57 人；大专学历的 56 人；本科学历的 52 人；研究生学历的 7 人。表二：公司员工学历情况表学历层次高中以下中专大专本科研究生合计人 数375756527209占总人数的%17.7%27.27%26.79%24.89%3.35%100%2.3员工职位分类情况高层领导 人；总裁办工作人员 人；财务部工作人员 人；人力资源部工作人员 人；行政管理部工作人员 人；设备工程部工作人员 人；生产部工作人员 人；物控部工作人员 人；质量部工作人员 人；研发中心工作人员 人；营销中心工作人员 人；采购供应部工作人员 人；昆仑公司 人；沈阳美罗 人；尚在实习期，未确定职位的 人。表三：公司员工职位分类情况表职位族/类人数占总人数的%高层领导者总裁办工作人员财务部工作人员人力资源部工作人员行政管理部工作人员设备工程部工作人员生产部工作人员物控部工作人员质量部工作人员研发中心工作人员营销中心工作人员采购供应部工作人员昆仑公司沈阳美罗尚在实习期，未确定职位的2.4员工职称结构至2011年6月共有各类专业技术人员 人，其中高级职称的 人；中级职称的 人；初级职称的 人。表四：公司专业技术人员情况统计表资格名称人数资格名称人数资格名称人数合计2.5全资子公司职位统计公司全资子公司共有员工 人；占全公司员工总数的 %；各全资子公司职位构成情况及人数统计如下。表五：全资子公司职位结构表职位族类/层级各子公司职位结构分布情况部门昆泰盛世沈阳昆仑沈阳美罗北京裕华能合计2.6子公司员工年龄结构统计表表五：子公司员工年龄结构表职位族类/层级各子公司职位及人数分布情况部门昆泰盛世沈阳昆仑沈阳美罗北京裕华能合计2.7各子公司员工学历构成情况统计表表五：各子公司职位结构表学历层次各子公司职位及人数分布情况部门昆泰盛世沈阳昆仑沈阳美罗北京裕华能小学初中中专（中师）大专本科研究生合计2.8 2008年-2011年6月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。表六（1）2008年科泰生物公司离职人员信息汇总表（ 人）姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称薪资标准共支出薪资总额因 解除劳动合同 人。因 解除劳动合同的 人。因 解除劳动合同的 人。表六（2）2009年科泰生物公司离职人员信息汇总表（ 人）姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称薪资标准共支出薪资总额因 解除劳动合同 人。因 解除劳动合同的 人。因 解除劳动合同的 人。表六（3）2010年科泰生物离职人员信息汇总表（ 人）姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称薪资标准共支出薪资总额因 解除劳动合同 人。因 解除劳动合同的 人。因 解除劳动合同的 人。表六（4）2011年（6月）科泰生物离职人员信息汇总表（ 人）姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称薪资标准共支出薪资总额因 解除劳动合同 人。因 解除劳动合同的 人。因 解除劳动合同的 人。2.9 2011年公司临时工使用情况统计表。用工部门用工数量长期用工数主要用工岗位图1-22.10人员变动状况2008年2011年6月，中专以上学历员工流入 人，流出 人，净增加 人；其他人员流入 人，流出64人，净增加 人。公司2008年2011年员工流入、流出情况如下表所示：表1-7研究生本科专科中专其他人员合计流入流出增减数 （三）公司在人力资源管理方面的优势和不足近年来，公司在人才引进、人才的待遇和管理方面进行了大胆的改革和创新，广纳天下英才，吸引了一批在行业中由丰富专业经验的人才，同时在人力资源管理和开发方面也取得了一些好的经验。以人才优势带动企业的管理、技术、产品的发展，企业得到了高速的发展，从中获得了巨大的实惠和收益。宏观分析我公司在人力资源管理和开发方面还是取得了较好的成绩：1、公司决策层具有战略眼光、较强的驾驭能力、敏锐的思维方式和很高的学习能力，公司有非常明确的核心。公司引进了一些行业内具有丰富生产经验的优秀人才，形成了一支操控大生产能力较强的团队。2、公司决策灵活、快速，有实用、灵活的、有竞争力的决策政策，在激烈的人才竞争中赢得了一定优势。公司领导重视人才，对高层次人才很尊重，公司有较好的引进人才和使用人才的氛围。3、在肯定成绩的同时也应清醒地看到，由于公司的快速发展、企业机构和人员的迅速膨胀，企业的管理显得有些跟不上，在人力资源的开发和管理方面还存在不少问题；我公司大部分管理人才都是从事行业内大生产企业的经营与管理，对于操作一个初建企业的运营与管理显得滞后了许多。自然企业的人力资源建设与同行业高水平的国际、国内公司相比，管理水平还有相当的差距；与公司要成为地区有影响力的公司目标要求还相差很远。目前企业所处行业的市场形势比较好，市场竞争还不是很激烈，企业仍处在快速发展中，良好的经济效益掩盖了一些问题，人力资源管理和开发方面的问题和矛盾还没有充分暴露出来。这些存在的问题，如不引起充分的重视，不及时采取措施加以解决，不仅会影响人才队伍的稳定，甚至还会制约企业战略目标的实现。通过调查，我们认为金晖公司在人力资源管理工作中主要存在以下几方面的问题和不足：1、缺乏系统的现代人力资源管理与开发思想，人力资源管理理念不完善。公司虽然对高层次人才非常重视，而且花了很大的精力和投资用于人才引进，但是对人力资源的再开发、创造人才自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制等方面缺乏足够的认识。把人力资源管理的重心放在了人才引进等人力资源管理的关键环节上是正确的。但是缺乏对人力资源进行系统、科学的管理和开发的意识，特别是对人员的培训和企业文化等关键环节重视不够，措施不利，人力资源管理理念不完善。2、缺乏与企业发展相匹配的人力资源发展战略。公司有相当灵活的人才引进政策，面对市场和竞争对手，及时决策，灵活应对（比如高学历工资），为公司吸引和稳定人才起了相当积极的作用。但从战略的角度看，对整体人力资源工作缺乏战略高度的统筹考虑，决策凭经验和感觉，政策缺乏系统性、连续性。“一事一议，一事一办”带有很大的随意性，影响人力资源工作的水平，不能对企业战略发展提供强有力的支持，对人力资源的管理和开发缺乏长远的考虑。3、缺乏专家型管理人才、技术人才、营销人才等高层次人才，制约和影响了公司的高速发展。 （1）各车间和有关职能部门的负责人，大多数都不是专业人员出身，是从下一级岗位提拔上来或是从其它专业转移过来的，没有接受过系统管理和专业化的培训。一些部门领导的决策能力和管理水平都不适应和跟不上企业快速发展的要求，影响决策和参谋作用的发挥，制约企业的高速发展。 （2）公司目前缺乏能提出技术革新方案和带领大家进行管理环节再造、提升管理水平的专家型人才，而管理水平的提高和再造是公司经营上档次、产量提升和降低成本所需的关键能力，它的缺乏势必影响制约公司的运营水平和发展速度。4、人力资源部作为企业战略支持部门，其作用没有发挥出来。 （1）作为战略支持部门的人力资源管理部门的作用没有发挥出来，目前只是一个事务性的执行部门。人力资源管理部门没能够积极地参与到公司的战略决策和重大决策中，没能把人力资源的发展与企业的战略目标很好地结合起来，基本上陷在人才招聘和日常的事务中。缺乏人力资源管理和开发的战略思想。没有与企业发展相适应的人力资源规划，在新员工的招聘和高中层管理人员的培养上，没有明确的计划和目标，影响和制约了企业的发展。 （2）公司各部门仍对于人力资源管理意识还有些模糊，觉得人力资源管理就是人力资源部的专职工作，而对本部门人力资源建设忽视现象较为严重。管理层与员工之间的沟通、协作、引导和支持很难进行，执行力显得很无力。5、缺乏完整的人力资源管理体系，人力资源管理职能不健全、各部分之间缺乏有效的整合，人力资源管理工作停留在经验管理阶段。 （1）人力资源管理基础工作薄弱。工作分析、职务评价等人力资源管理的最基础工作都未完全进行，没有规范、实用的工作规范和职务说明书。人力资源的管理和开发缺乏有效依据，很多工作只能凭感觉和经验来决策和处理，影响和制约了人力资源管理和开发工作的开展和管理水平。 （2）制度不健全。公司在员工管理方面做了大量的改革工作，也建立了很多规章制度，在很多方面如部门岗位责任制等建立了一些制度，但是还不完善、不健全，没有一个完整的制度。在有些方面如招聘、晋升、内部交流、人才培养和培训等方面没有形成制度和规范。 （3）职能不健全。对培训重视不够，没有负责培训的机构和人员，培训工作开展得很少。 （4）未引进先进的管理方法和程序。公司每年从许多高等院校引进学生。但是公司人才招聘工作比较粗，在招聘计划、企业形象宣传、能力测试和结构化面试等方面的工作基本还没有开展，没有引进先进的招聘和测试手段，还停留在过去的靠经验的阶段，这无疑会影响招聘人才的质量。缺乏完整、操作性强的绩效考核管理办法，人员考核方面，全公司缺乏统一完整的标准。 （5）在人员激励方面重物质，轻精神。群体价值观的引导、企业文化的策划和建设刚刚起步。在人员激励方面办法比较单一，强调物质奖励比较多，对精神和文化方面做得较少。6人力资源的开发工作开展得很少。对培训重视不够，没有专业的负责培训的机构和人员，没有培训制度和计划。除新员工培训外，其他培训工作开展得很少，对管理人员和技术人员没有开展系统和有计划的培训。据调查，30.0的管理人员从未参加过培训，对现代企业来说，比例相当高；98以上的员工希望得到培训。培训满足不了企业发展和员工的需求，制约了企业人力资源的再开发和人才的成长，影响企业发展的后劲和人才队伍的稳定。二、公司所面临的外部环境人才供给状况和竞争态势辽宁作为我国工业重镇有着悠久的历史，工业化人才也较为充裕。但随着企业现代化进程的步伐加快，国有体制改革与转型，行业企业科技含量的不断增加，人才的需求也在逐年呈上升趋势。然而对于制药行业并不发达的辽宁来说，行业人才的紧缺尤为明显。目前国内大多数制药企业都在对新版GMP改造做准备，搞改、扩建工程项目较多。就单指本溪开发区而言，200余家制药企业近几年必将先后投产，人力作为企业运营的第一生产力是必要成为诸多企业竞争中的主要竞争对象，为吸引、招募更多高素质专业人才，大多数企业会采用较高的工资和良好的福利、住房等手段，挖人、猎头、公开招聘的竞争在未来3年势必犹然激烈。三、公司人力资源管理与开发目标 （一）公司的战略目标公司的总体战略可以确定为：以药品研发、生产及销售为主业，公司产品定位明确，产品结构合理，形成了适合企业可持续发展的创新产品主线。公司秉承“共享科技、康泰民生”的经营宗旨。十年内发展目标为进入国内制药企业20强，成为“国际化的生物制药公司”。1、2011年：实现销售收入 亿元；2、2012年：实现销售收入 亿元；3、2013年：实现销售收入 亿元；4、2014年：实现销售收入 亿元；5、2015年：实现销售收入 亿元。 （二）公司人力资源管理与开发的战略目标建立一支与“科泰生物”战略目标相适应的、精干高效的、高度团结的、具有科泰精神的一流人才队伍。同时构筑一个适应并且支撑“科泰生物”快速发展和高效运作的自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的现代人力资源管理开发机制。 （三）公司人力资源需求计划1、人员需求总预测根据公司的战略发展思路，2011年公司主要目标是对18个研发品种申报，完成现有1号车间GMP认证工作， 。员工流动率的预测：公司目前员工流动率比较高，普通工人流动率在 左右，大中专毕业生流动率达到 左右，总流动率在 左右。考虑随着公司产品申报、GMP认证、产品投产，企业员工流动率会随之降低。企业文化建设、梯队建设、激励政策、晋升机制、制度、程序、薪酬待遇的不断完善和提高，员工流动利率也会随之降低。企业人才的流动率太高、太低都不好。流动率太高，会造成人员的不稳定，会加大招聘和培训的成本；流动率太低，会造成该淘汰的人员淘汰不出去，影响企业职工队伍的活力，对企业的管理和发展也不是好事。公司应保持一定的员工的流动率。目前大多数先进企业的员工流动率一般在510之间，结合实际情况，公司的员工流动率定为10左右比较合适。未来几年人员需求的预测：根据2008年、2009年、2010年的企业建设、运营实质、经营目标和各部门、各机构提供的实际用人需求比例，针对2011年的实际工作目标和2012年的认证计划、研发计划、建设计划、生产计划等因素，预测未来几年的员工需求量；用当年员工预测值减去前一年的员工预测值，算出当年员工的增加量；将当年员工的增加量再加上当年的流动量，就可算出当年需要引进的人员数量。表3-1 销售额与人员数量对照表（单位：100万元、人）时间200220032004200520062007销售额（ 百万元）288.74201000150029003500员工人数（人）644708988123019072197当年需增加人数280242677290当年员工流动人数99123191220当年需引进人数379365868510注：2003年工人人数指一期人数图3-1 员工人数变化趋势图图3-2 销售额与员工人数相关曲线2、2003-2004年管理人员需求预测2004年二期工程建成投产，根据我们设计的组织结构、岗位设置和岗位人员编制情况，我们对最近一年管理人员需求作如下预测（根据情况调整）。2003年至2004年管理人力需求预测主要工作种类当前人力预计增加人力每个工作种类预期人员流失总需求晋升辞职辞退开除流失率1、高层管理人员1105502、中层管理人员33955543、基层管理人员185735105110合 计22982114四、金晖公司人力资源现状与规划目标的比较分析 （一）金晖公司人力资源规划目标（一期）1、新设立的组织结构图图4-1 组织结构图2、人员学历要求根据最新制定的职务说明书，要求公司本科学历人员17人；专科学历人员56人；中专学历人员259人；其余为高中及高中以下人员。公司中专以上员工的学历结构如表4-1所示：表4-1文化程度本科专科中专合计人中高层管理者文化程度要求根据最新制定的职务说明书，要求中高层管理者中本科及以上学历人员15人；大专学历人员15人；中专及以下学历人员0人。中高层管理者学历结构如表4-2所示。表4-2文化程度本科大专中专及以下合计人数1515030比例50500100 （二）金晖公司人力资源现状与规划目标的比较1、人员学历比较金晖公司（一期）目前有本科人员6人，规划目标中要求本科人员17人，差11人；目前有专科人员47人，规划目标中要求专科人员56人，差9人；目前有中专人员239人，规划目标中要求中专人员259人，差20人。人员学历比较如4-3所示。表4-3文化程度本科专科中专合计现有人数647239292岗位设计人数1756259332图4-22、中高层管理人员文化程度比较金晖公司（一期）目前中高层管理人员中有本科2人，规划目标中要求本科人员15人，差14人；目前有专科7人，规划目标中要求专科人员15人，差8人；目前有中专24人，规划目标中要求中专人员0人，多24人。中高层管理人员文化程度比较如4-4所示。表4-4文化程度本科大专中专及以下合计现有人数272433岗位设计人数1515030图4-3五、金晖公司人力资源规划的实施 （一）金晖公司人力资源规划的实施策略1、树立现代人力资源管理开发思想著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产。”世界上许多成功企业的发展历程也表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。人力资源这一生产要素中最为活跃，最具有创造力，最有价值的要素，已成为公司不断发展的核心资源。在当今知识经济时代，人力资源应该把重点放在创造机制上，即定位于“创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。”所以，金晖公司 既要关注高层次人才的引进，把人力资源管理的重心放在招聘和薪酬等环节上，又要关注培训和企业文化建设等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，加强人力资源管理和开发各个职能的整合，对企业的人力资源进行全面的开发。2、提升人力资源部，定位为战略支持部门随着市场竞争的日趋激烈，企业想更具竞争力，降低成本，提高质量，充分应用新技术，对日渐激烈的竞争做出快速有效的反应，企业的工作重点转移到如何管理企业的智力资本和组织整体智能，并将他们发挥极至。企业人力资源部将承担起这巨大的责任。常言道：“打铁还得自身硬。”要想完成事业发展赋与人力资源管理工作的重要使命，金晖公司必须对人力资源管理机构进行再造，改变目前的不适应状况。 （1）将人力资源部定位为公司战略支持部门改变过去的人事管理比较狭隘和被动的局面，全面、主动地参与到企业的经营管理活动当中，为企业的战略制订和实施提供支持。 （2）规范人力资源部的职能发挥人力资源部是企业战略支持部门的功能，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程，结合企业的战略规划制定人力资源的规划和措施，保证企业总体战略的成功实施。与各车间和各部门负责人建立良好的伙伴关系。人力资源要配合业务部门的工作，支持业务负责人的经营活动，为业务部门提供服务。企业的人力资源管理和开发，很大部分的工作都需要各级管理人员的参与，许多具体的工作都是由部门来组织实施的，要保证人力资源管理和开发的目标实现，没有车间和有关部门的理解和支持是不可能的。这就要求人力资源部必须处理好与车间和有关部门的分权，作到权责明确，同时要加强部门和车间领导的人力资源技能的培训，让他们切实感到人力资源工作对绩效提高的作用。为适应残酷的竞争，企业必须不断采用新的技术、结构、工艺、文化。人力资源部门必须采取必要的技巧来促成组织转变并保持其灵活性、可变性。例如，随着外部环境和企业战略的发展，企业需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需的技术和竞争力。建立规范的人力资源管理制度。规范、严谨的人力资源管理制度是人力资源工作有效开展的重要保证和人力资源管理水平的体现。没有一套规范、严谨的人力资源管理制度，会导致工作中的随意和短期行为，影响人力资源的有效开展。 （3）调整加强人力资源部的力量人力资源管理定位为企业战略支持部门，与过去的靠经验的人事管理有很大的差别，它对企业从事人力资源管理人员的素质和能力提出了新的要求。人力资源部作为企业的战略支持部门，要参与到企业的战略制订和实施过程中，承担着企业人力资源的管理和开发工作。人力资源管理人员应具备以下素质：精通人力资源管理开发业务；了解企业的主营业务和主要技术；有管理和经营知识；乐观、正直、开朗的良好个人品行；熟悉信息技术，能熟练运用信息技术开展人力资源工作。针对这些要求，金晖公司应抓紧对人力资源的管理人员进行调整。引进高素质的人力资源管理人员，并对现有人力资源管理人员进行转岗，或对他们进行培训使他们适应新的要求。3、加强战略人才的引进金晖公司目前中层缺乏专家型管理人才、技术人员和高层次营销人员，而这样的人才，正是企业高速扩张、迅速发展所必须的人才。随着事业的发展、企业的膨胀，分权程度会逐步加大，下属单位的自主性和决策范围也将增大，形势的变化对公司管理部门的管理水平和人员素质提出了新的要求。将来分公司或子公司领导不再是部门负责人，他们不仅需要懂得开发，还需要掌握市场、财务、人力资源管理等更全面的技能和知识。战略思想和管理技能的要求明显增加，金晖公司的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过正规管理知识和技能的培训。随着企业的快速发展，对这一类型管理人员的需求量会进一步增加，仅靠自然成长很难满足需要。金晖公司应从社会上引进专家型管理人才，推动企业的管理向高水平发展。4、构筑完整的人力资源开发体系 （1）加强人力资源管理的基础工作工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作，它们提供的信息是其他人力资源管理活动的基础和依据。金晖公司没有开展这项工作，所以很多人力资源的管理工作只能凭感觉和经验，影响了金晖公司人力资源的管理和开发的水平。金晖公司进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。工作分析工作分析是人力资源管理工作的一项基础性工作。简单地说，它就是确定企业中各项工作的任务和性质并确定哪些人适合于这些类型的工作的过程，并制订出工作规范（工作的内容是什么）和工作说明书（雇用什么样的人来完成这些工作）的过程。它提供的信息是其他人力资源管理活动的基础和依据。工作分析是招聘、录用人员的依据。根据工作说明书和工作规范上提供的信息决定岗位需要招募和雇佣的基本要求。工作分析是决定报酬的基本依据。报酬通常是同工作本身要求及承担者所具备的技能，教育水平以及工作中可能会出现的危害人的身体健康安全等因素联系在一起的，而所有这些因素都必须通过工作分析才能得到确定。工作分析是对工作绩效考核的依据。职务说明书提供工作绩效评价标准。工作分析是培训的依据。工作说明书上写明的工作本身对雇员技能的要求，应该说就是雇员应接受培训的内容。职务评价所谓职务评价就是指用一定的方法，将所有的工作岗位即职位，按其业务性质、难易程度、责任大小、所需受教育程度和技术高低，进行分类和分等的过程。通过职务评价确定职位的相对价值，同时为薪点确定提供基础。 （2）建立和完善科学的薪酬体系薪酬除满足员工劳动损耗给予补偿的基本功能外，还有吸引和留住有用人才，保持较好业绩水平，提高员工工作主动性和积极性的功能。针对金晖公司目前在薪酬管理方面存在的问题，建议采取以下措施：建立完善、科学的薪酬体系在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系。薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资分类复杂，凭经验和感觉确定工资的做法，同时避免因工资结构太复杂而带来的管理上的麻烦和混乱。建立完善、公平、绩效导向的奖金分配制度。科学设置奖金的分配系数，在科学考核的基础上，进行奖金分配。防止奖金发放的大锅饭，真正向有贡献的人倾斜，鼓励员工多做贡献。积极尝试高级管理人员和企业技术骨干“持股”等新的分配办法，激励他们为企业作出更大的贡献。目前国内的许多企业，特别是新兴企业也都在积极尝试这种分配和激励方式，收到了较好的效果。金晖公司也应积极筹划和尝试这种方式，以之激励和留住高层次人才。定期对企业的工资制度和薪酬水平进行检讨，并作出合理的调整。 （3）建立严格科学的考核制度体系绩效考核：员工的绩效考核是按照一定的标准，采用科学方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定工作成绩的一种有效的管理办法。考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。考核的目的,是帮助员工认识自己的潜在能力，并帮助他们发挥自己的潜力，从而改进他们的工作状况，确定他们的努力方向和所需培训的内容，为他们的个人全面发展提供信息和依据。此外，绩效考核还可以确定企业整体和各部门的工作状况，发现工作中的问题，为企业中人力资源的合理配置和调整提供有效的参考。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献。通过帮助员工达成工作目标来实现公司营运目标。建立完备的考核制度和严格的考核规程金晖公司目前对员工的绩效考核工作还基本停留在粗放管理阶段，还没有形成规范和完整的考核制度和规程。完备的制度是考核准确的必要保证。要有规范的考核流程。要建立沟通制度和反馈制度；考核的目的是帮助员工提高绩效，激励他们更加努力工作。一方面企业根据考核结果对员工进行奖励、培训或交流，另一方面，企业应将考核结果向员工进行反馈，帮助他们对自己有一个更全面的认识，发扬优点，改善不足，从而改善绩效。处理好考核制度与企业文化的关系。企业的考核制度应与其企业文化相适应并且相辅相成。考核制度必须适应企业文化，否则员工很难接受，也难收到应有的效果。好的考核制度也会促进职工价值观的变化，对企业文化有引导作用。考核要做到公开、公正，双向双赢。建立科学、规范的考核指标体系。建立立体考核体系，保证考核结果的全面和公正。所谓立体考核体系就是360度考核，包括上级考核、同级评定、下级评定、专家鉴定、员工自评等几个部分，员工在工作中接触到的人都有可能成为评估者。建立针对不同岗位特点和对象的考核指标体系；要注意定量指标与定性指标的结合。 （4）加强人员招聘工作员工的招聘：是组织采取一些相应的科学方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。招聘也就是选人，是企业人力资源管理与开发工作的起点，从企业新员工的招聘到高层经理的选拔都是该项工作的内容。有多少人可供选择，选出来的人才是否符合企业的需要、素质高低，都将影响企业培训、使用和留用的效果，当然直接影响企业的生产经营效率和管理水平。做好选人工作是人力资源管理和开发工作的第一步。企业要想招到高素质的人才仅有良好的愿望是不够的，必须要有一套规范化的程序。从招聘计划到广告、初试、面试、笔试、心理测试等每个步骤都要精心准备和认真策划。招聘成员的水平高低也直接影响招聘的质量。面对激烈的人才争夺竞争，招聘的任何一个环节出现问题，都会造成人才与企业擦肩而过，影响企业吸引和招聘高素质的人才。良好的公众形象是企业良好的经济效益和社会效益的综合体现，良好的形象本身就是一种无形的广告。在招聘过程中要注意企业形象的宣传和维护，加强招聘人员的培训，提高他们的能力和水平，招聘人员本身就是企业形象的代表，他们的表现对招聘工作也有非常重要的意义。 （5）加强人力资源管理体系的整合人力资源管理不仅强调各个部分功能的完善和科学，而且应注意整个体系的协调一致。各个部分不应再是支离破碎的，应强调各个部分的有机结合和相互呼应，从而保证人力资源管理的协调和系统化，防止出现互相影响，实现人力资源管理体系的整合，使整个体系的功能更加有效。5、人才争夺企业发展需要人力资源的支持。近几年高等院校相关专业的人才供给情况不会有较大的变化，人才需求的进一步加大，争夺人才的竞争势必进一步加强。金晖公司为了保证战略目标的实现，需要逐步地引进人才。面对激烈的竞争，金晖公司要想招到企业需要的人才，必须采取有效的措施来加强自身的吸引力，吸引和网罗人才。 （1）提供有竞争力的薪酬水平。人才到企业工作最基本的目的就是获得报酬，这是劳动者维持生存和维持劳动力供给的基本需要。高层次的人才也毫不例外。报酬的高低从某种意义上也体现企业对人才工作和人才价值的认可程度和重视程度。有竞争力的薪酬目前仍是吸引和留住人才的重要因素和手段。目前，金晖公司的薪酬水平较低，常言道：一流薪水，雇一流人员，创一流效益。说的就是这个道理。虽然金钱不是最重要的，在其他情况相近的情况下，较低的薪水很难吸引到一流的人才，而且会导致人才的流失。所以金晖公司要吸引一流的人才，必须提供有竞争力的薪酬水平。 （2）塑造良好企业公众形象一个有良好公众形象、对社会负责的企业形象本身就是一种无形的广告。良好的企业形象是良好的经济效益和社会效益的体现，也是良好的内部管理和企业文化的外在表现。管理科学，文化和谐，当然会带来企业的良好发展，个人加盟企业也会有良好的发展空间和机会，这本身就构成对人才的巨大吸引力。拥有良好形象的企业员工，自然会受到社会的尊重和羡慕，也会增加员工自豪感和荣誉感，同样构成对人才的吸引。 （3）把招聘人才和培养人才结合起来，将招聘工作前移，先下手为强。为企业拟招聘的对象提供实习、社会实践和暑期工作的机会，让他们了解企业，吸引他们到企业来工作。 （4）营造良好的用人环境和留人机制。企业招来人才，是为了使用人才和留住人才，如果招来人才没有用好和没有留住，也就等于没招。反过来企业用好人才，留住英才又是企业招才的基础，留不住人才的企业，谁还会感兴趣呢？在人才市场竞争如此激烈的时候，企业要广纳四方英才，更要留住、用好自家的人才。要知人善任，把合适的人放到合适的岗位上去，发挥最大的人才效用。还要注意发挥组织的作用，要搞好团队建设。发挥团队作用，不仅可以实现“1+12”的效用，而且可以有效防止人才的逆向流动。常言道“铁打的营盘，流水的兵”。有了好的组织结构和健全的制度，企业将更加有效地发挥人才的作用。营造公平竞争的用人环境和人才脱颖而出的机制。鼓励内部流动、提倡内部竞争，构造内部人才市场。岗位出现空缺时，优先内部招聘。为人才发挥才能提供机会和舞台。引导、帮助员工进行职业生涯设计，把个人发展与组织目标协调起来。创造良好的工作生活环境，关心职工的生活，增强职工的归属感，感情留人。6、构筑人力资源开发体系，加强人力资源开发 （1）构筑人力资源开发体系，加强培训工作企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。培训的核心是开发员工个人的潜力以提升工作能力和工作绩效，开发组织的潜能以形成相互协作的精神从而提高组织的整体战斗力和绩效水平。金晖公司在员工培训方面工作开展得较少，距企业的发展和员工的要求相差很远。高层领导对培训认识不深、重视不够，企业既无专职的培训人员也无专门的培训机构，基本没有开展对员工的系统培训。一个好的培训体系培训内容应包括：提高和改善工作技能；新知识和新技术的传播；对员工进行心理素质和人格方面的训练；传播企业文化；培养共同的价值观。针对金晖公司的实际情况，作好企业的培训工作，必须做好以下几方面的工作。高层领导转变观念，充分认识员工培训对企业发展的重要意义，支持员工培训工作。培训在整个人力资源管理和开发过程中是一项工作难度较大而又见效慢的环节。特别是培训的前期是一个投入的过程，需要企业在人力、财力上的投入。所以，只有领导层充分重视，培训工作才能得以充分的开展。建立完善的培训制度和机制，加强培训的管理。员工培训是一项技术性和专业性很强的工作，光有良好的愿望是不够的，必须用完善的制度和机制来保证。如培训需求和目标的确定、培训预算与计划的制定、培训实施、培训监控与评估等环节，都涉及许多部门和人员，都需要其他部门和人员的配合，任何环节的工作出现问题都会影响培训的效果和质量。设立专职培训管理人员 （2）营造学习型组织所谓学习型组织，就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。21世纪最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学得更快。对于企业来说，组织学习不是空中楼阁，而是组织发展和管理实践演变的必由之路。一个组织有多种学习方法，但从原则上说，组织学习的能力取决于它积累无形资产的能力。由于无形资产要通过人来体现，所以人力资源政策是组织学习的核心。人力资源管理的这一新角色，要求企业从战略设计、培训开发、评价与奖励、组织设计与控制等几个方面入手，为组织学习、为知识的传播和应用提供支持性的氛围和合适的体系。对于员工来说，通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，他将实现“学习修炼提升”的转变。从某种意义上来说，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识型员工的个人素质起到了积极的促进作用。也正是在这个意义上说，造就学习型的组织和学习型的个人是当今企业激励高素质员工的法宝之一。要造就学习型的组织，必须对组织和其成员的价值观念进行更新，必须建立新的理念。良好的企业文化氛围和完善的人力资源政策，是最基础的工作。运用企业价值导向和良好的激励政策，引导员工把个人的发展与企业的目标结合起来，在企业内部形成良好的学习和积极向上的竞争氛围，鼓励、提倡员工自觉学习和创新，为企业多做贡献。建立学习