《招聘与配置》word版.docx

招聘与配置主题目录：1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望一、招聘需求分析：1、招聘环境分析2、企业人力资源现状分析3、招聘需求确定（1）招聘环境分析：招聘外部环境分析：1、经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展 2、产品/服务市场：市场需求 市场预期 市场竞争结构3、劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析4、技术进步：减少数量需求 提高质量需求5、政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失6、竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇 招聘内部环境分析：1、企业战略：防御型战略维持市场份额和产品结构探索型战略开拓市场空间 技术产品创新分析型战略保持稳定 调整结构2、企业文化3、组织结构 4、管理风格（二）招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容：1、制定招聘制度的依据和目的2、招聘计划3、招聘实施办法4、招聘工具文件招聘制度修订主要根据 1、外部环境变化 2、组织条件变化 3、人力资源状况（三）招聘规划的原则和程序原则：1、充分考虑内外环境的变化2、确保现有人员的合理使用3、兼顾企业和员工的长远利益程序：1、获取人员需求信息2、选择招聘信息的发布时间和渠道3、初步选择测试挑选方案 4、明确招聘预算5、编写招聘工作时间表6、草拟招聘广告样稿（四）企业人力资源状况分析：1、人与事总量配置分析总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁2、人与事结构配置分析用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上3、人与事质量配置分析难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向4、人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度5、人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高效留住与重用 低能高效培训提高 高能低效激励约束 低能低效培训 整改 人事调整（五）招聘需求确定：1、企业创设，吸收人力2、企业业务发展与扩张，增加需求3、企业人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）4、企业现有人力资源配置不合理，结构调整二、招聘准备工作1、工作分析2、工作说明书3、招聘程序4、招聘计划与策略5、招聘渠道比较6、招聘信息发布（一）招聘准备的基本工作1、工作分析（职务分析）工作分析的基本流程：1.准备阶段：1、确定目标与重点 2、制定总体实施方案 3、收集和分析有关资料外部资料： 国家职业分类标准 相关同类组织资料内部资料：组织架构图；部门职能权责分配；工作流程图；工作说明岗位描述2.实施阶段：1、人员沟通协调 2、制定实施操作计划 3、实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：1、审核确认工作信息 2、编制岗位说明书 4.应用反馈阶段：1、岗位说明书的使用培训 2、使用岗位说明书的反馈与调整工作分析的目标和侧重点：1.空缺岗位招聘员工2.确定绩效考核标准3.确定薪酬体系4.制定培训开发计划工作分析方法及优缺点分析：1、现场观察法：直观 形象 偶然性 （仅适用于有形劳动）2、面谈法：弹性 生动 （难以定量分析）3、问卷调查法：全面 可以定量分析 （不够生动具体）4、工作日志：具体 全面 详细 （分析工作量大）5、典型事件法：典型 定性 （定量水平差）工作说明书的内容：工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级、直接下级工作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任工作活动和程序：工作任务的具体描述工作条件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护工作关系、社会环境：企业文化、人际关系工作权限：权力的类型、大小和自由度工作标准：数量、质量、时间、成本效益等待遇条件：工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、体能、智能、心理品质、兴趣特长培训要求：知识、技能、态度、行为规范等职业路线：晋升、转换、降职等2、胜任能力（任职条件）分析关键胜任能力因素：1、认知（学习）能力2、工作风格3、人际交往（沟通协调、团队合作）能力胜任能力分析步骤：1、根据工作需要发现胜任特征 2、界定胜任特征因素的内涵与水平 3、评估胜任特征水平3、招聘程序设计准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析招募登记数量质量评估工作特征分析测试鉴定成本效益评估招聘计划编制遴选录用整改措施研究4、招聘计划编制5、招聘策略安排招聘计划的内容：1、 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 2、 招聘组织人选 招聘测试方法 3、 招聘费用预算 招聘工作进度 4、 招聘广告样稿 招聘表格工具 招聘策略内容：1、招聘人员的组成与资格2、招聘渠道的选择3、招聘测试方法和工具的设计4、招聘时间、地点的选择6、招聘渠道分析与选择内部招聘：自荐；他人推荐；组织推荐外部招聘：报纸刊物；人才网站；猎头公司；人才劳务市场；学校内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大 来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象 缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂 招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性 （二）招聘渠道挑选步骤1.分析单位的招聘要求2.分析招聘人员特点3.确定合适的招聘来源4.选择适用的招聘方法5.选择对应的媒体发布信息6.收集应聘者资料三、招聘实施1、人员选拔方法简介笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法。2、面试面试的程序步骤：准备阶段：确定目的；选择考官 ；设计问题；准备表格；选择面试类型 ；确定时间和地点面试的问题设计：1、应聘动机的性质和强度2、以往的生活和工作经历3、兴趣爱好和特长4、与所聘职位的相关知识经验5、对待工作价值、责任、挑战、成就的看法6、对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，7、处理人际关系的方式和态度8、研究和解决问题的习惯及思路等面试的提问技巧：1、简单随机提问2、递进深入提问3、比较选择提问4、挑战激将提问5、客观评价提问6、迂回提问面试的常见错误：1、面试目的不明确2、任职资格不清楚3、面试结构欠完整4、心理偏见有干扰： 第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力开始阶段：营造和谐气氛、消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：补充回答、 回答问题面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩3、情景模拟：根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。4、公文筐处理：1.被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。2.一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。3.突出特点是情景性强，综合性强。4.测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。5.由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。5、无领导小组讨论1、由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。2、优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；3、缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。4、讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。5、讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。6、测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。7、主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。6、心理测验1.智力测验2.职业能力倾向测验：数量关系；言语理解与表达；逻辑推理；资料分析3.个性（人格）测验：气质；性格；职业兴趣；创造力；情商；人际关系；价值观 7、人员测评科学性的依据行为样本：测试问题的全面性和代表性信度：测试结果说明测试对象情况的真实性和可靠性效度：测试结果说明测试目的和内容的针对性和相关性常模：评价具体测试结果的可比性标准区分度：评价不同测试对象的水平差异和结构差异 8、人员选择时应该注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象9、招聘应变方案1、人员短缺是否一定要招聘？ 内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计：工作扩大化（量增） 工作丰富化（质变与量增）2、内部供给不足的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训3、内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘四、离职管理1、离职原因员工离职的原因个人原因：需求不满 性格不合单位内部原因：待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力外部环境原因：竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向2、离职程序1、填写离职申请 2、离职面谈 3、核准离职申请 4、业务交接 5、人员退保 6、离职生效 7、资料存档3、离职面谈面谈内容：了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系 面谈技巧：场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场面谈结束：分析离职原因 总结经验教训 及时通报情况 防止过激行为 4、降低人员流失注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面：高薪待遇 改善福利 股权激励精神方面：事业激励 职位激励 情感投入5、员工职业周期阶段的留人措施引入阶段：新员工导入 适应工作与企业环境成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整饱和阶段：轮岗与升职衰落阶段： 情感关怀、福利保障6、招聘工作的评价和展望招聘评价的标准：有效性 可靠性 客观性 广博性招聘工作成效的评价：1、事先是否做好前期准备2、招聘工作是否快速高效3、安排面试是否及时充分4、相关部门配合是否密切五、招聘评估招聘成本效用评估： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用招聘数量评价：录用人员数量评价：录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%招聘质量评价：招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。招聘测试与绩效考核的关系：招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。招聘测试成绩与绩效