21世纪最佳企业管理典笵

自五個以 S 為開頭的日本單詷 21 世紀最佳企業管理 典笵 張瑞敏談領導 1. 員工的素質就是領導的素質 2. 你可以不知道下屬的短處,卻不能不知道下屬的長處; 3. 部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你 的責任; 4. 只有落後的主管,沒有落後的部屬; 5. 最好的人才機制是相馬而非賽馬; 6. 管理者最重要的一項責任就是創造出能讓員工發揮其潛能,追求 創新與卓越. 張瑞敏的逆向思考 當他碰到問題時,他不是把手指頭指向別人,而是指向自己,並給自己 挑戰,追求突破. 事件案例教育 新購併的紅星洗衣機現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造 成漏檢,被罰五十元人民幣,集團主辦的報紙海而人敏銳地意識到此 事背後的意義,於是在頭版發表文章寫到從她的身上反應品管體系 上的問題如何防止漏檢的不合格產品流入市場,體系上的漏洞 使她的這一偶然行為變成了必然海而人因此發動了一 場大討論,企業品管辦公室在讀報當天就開了一場討論會,認為只罰 工人不是對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路,主管徐學增 自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.同時,它制定了措施.從管理體系 上對洗衣機品管工作進行整改,全新的海而觀念,使原來的紅星電器 的員工受到了強烈的震撼,尤其是管理階層,開始認識到管理的責任 與差距,每個人都開始從自身找不足. 海而現場管理的精隨 1. 責任到人 2. 人人都管事,事事有人管 3. 哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負 責. 核心價值觀創新 一般參觀者到海而最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,其實 這都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價值觀,海而的價值觀 是甚麼呢?只有兩個字:創新. 張瑞敏說:創新就是要不斷戰勝自己, 也就是確定目標,不斷打破現有平衡,建立一個新的不平衡,然後在新 的不平衡的基礎上,再建一個新的平衡,這种組織的和諧性必須被不 時的失衡所替代的原則,是海而管理的精髓所在. 日清控制系統與復審 日清體系最重要的關鍵環節是復審,沒有復審,工作只發下不檢查,便 不可能完成作業環節,也不可能達到預期的效果,復審中發現問題時, 隨時糾正,如果連續沒發現問題,就必須提高目標直. 五 W 三 H 一 S What: 哪項工作發生了甚麼問題? Where: 問題發生在何地? When: 問題發生在何時? Who: 問題的責任者是誰? Why: 發生問題的原因? How Many 同類問題有多少? How Much Cost:造成多大的損失? How: 如何解決? Satety: 有無安全注意事項? 天下大事必做於細 張瑞敏的行動風格是:凡想要成就一件大事,事前都要做艱苦、周密 的策劃工作,對過程還要進行嚴密的監控. 五 S 五 S 為日本質管理大師今井正所明,取大致可以譯為: 1. 整理摒棄不必要的東西 2. 整頓按照使用順序擺放工具 3. 清掃保持工作場所的潔凈 4. 清潔保持自我的整潔 5. 素質遵守工場紀律 紀律勝於一切 在海而,當總經理的、中心主任的、事業部處長的,都可以不知道自 己總裁、副總裁的家門朝哪兒開,但不能不知道自己的職責有哪些. 只要有一點失誤,總裁做一次書面批評或口頭批評三次,立刻就降職 任用.在海而餐廳旁的佈告欄上,每天都可以看到各部門人員的升遷 通知. 報告完畢 凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得,報告完之後,最後一句永遠是: 報告完畢.海而認為報告完畢是一种有頭有尾的思維方式,此語一出, 首長對已經發生的情況就心里有數,便於決策.海而強調,上級對下級 發下任務後,下級無論辦得有成效還是沒成效,都需要向上級報告完 畢. 是,不是,沒有藉口 西點軍校有一個久遠的傳統,遇到長官問話,新生只能有四种回答,除 了四個標準答案之外,如果有任何額外的字句長官立刻會問:你的四 個答案是甚麼?這個時候新生只能回答:報告長官,是 報告長官, 不是 報告長官,沒有任何藉口 報告長官,我不知道, 除此 之外,不能多說一個字,如果回答不知道,士兵明白,自己馬上要做的 事情是必須馬上去知道 企業家的兩個素質 一.要有善於把握大局的能力. 1. 在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關鍵的問題來? 2. 找出制約發展的根本問題來? 3. 在解決這個問題時,對其他問題會產生甚麼影響? 二.要有一种對一件事緊盯到底的韌勁. 1. 如果你不能一直盯住,很多事你以為已經確定做到,而下面卻往往 還沒開始. 2. 我們的做法是,一件事從頭到尾抓出一個模式來,再把這個模式推 而廣之,成功率非常高. 3. 雖然我是一個一萬多人企業的領導人,也還要親自到基層去找出 並解決某一件小事,而你不去做就不行. 一件事與一批事 張瑞敏:每天只管好一件事都不是孤立的,管好一批事,因為每一件事 都不是孤立的,管好了一件事會邊帶著把一批事都帶動起來. 木桶理論 海而管理的另一要求是抓住重點、持續提高,張瑞敏用林桶理論形象 地予以闡述:全公司每個部門都是企業大系統中的一個子系統,相互 水平的高低,最終取決於最低的那一塊木板. 二十五分鐘班長 1. 就是每天上午十分鐘,下午十五分鐘,的這二十五分鐘班長換位, 由替換班長的工人行使班長職權. 2. 雖然每天只有二十五分鐘,但承擔的任務卻不少,必須保持工位整 潔,巡視整個生產線,幫助其他員工等. 3. 能將心比心,心里感受大不一樣. 4. 必須考慮到整體,而不只是個人,因此為班組長操心的意識大增強. 5. 當了二十五分鐘班長之後,組員有機會子解其他的職位,並通過親 自試驗,學到不少技術. 我熱愛我的工作 工人蔡永利一九九二年一年之內就提出了十五條合理化建義,有人向 他請教秘決,他笑著說:哪有甚麼決竅,我不過是熱愛我的工作,一留 心周圍的事,點子就出來了. 每天都有新目標 一九九七年,日本鬆下公司薄參事率代表團訪問海而,當時薄參事問 張瑞敏:我想知道,海而是如何在短短十三年發展起來的,其中有甚麼 訣竊?張瑞敏說:我們是一點一點做出來的,每天都有新目標,讓主管, 讓員工知道自已的新目標,然後將它分解到每一天、每一項工作中, 一小步一小步的跑,才能有大的進步. 賽馬不相馬 只有在待追趕超越的目標存在時,馬才會跑和更快.要企業生猛,首先 要對得起人,才能對得起企業.在市場經濟下相馬作為一种人事制度, 沒準則,不可靠,這种把命還栓在別人身上的機制,造就出人才的機率 是很低的.要做到用人的公平、公正、公開.賽馬才是真正值得信賴 的好制度,它能激發人的活力,讓人才脫穎而出.海而信奉士光敏夫的 一句話:撐竿跳的橫桿總是要不斷往上升的,不能跳躍它的人,就應盡 快離開竟技場.是不是千里馬,要在市場這個大竟技場,企業這個大賽 馬場見分曉.跑在前面的人有危機感,才能保持自己的竟技狀態,而跑 在後面的人又想超越前面的人所以才會加倍努力. 海而格言 智力比知識重要,素質比智力重要,覺悟比素質重要. 今天工作不努力,明天努才找工作. 一精三高 一精,即精兵,要理解為不斷提高人的素質,掌握多种技能. 三高,高速要求每個單個都要加快發展的速度,如規模的高速擴 展,發及上繳利稅的高速增長.高效要能過到國際水準的每人平 均勞動生產率,提高單位時間內的工作效率.高酬不能簡單的理 解為高薪.應分為兩部分,一部分直接在工資,獎勵中兌現;一部分可 以變為股本,劃歸在員工名下,享受效益. OEC 的管理法 全面的. 每個人,每件事,每一天. 控制和清理. 全方位地對每個 人每一天所做的每一件事進行控制和清理.做到日事日畢,日清日高. 每天的工作,每天完成.而且每天的工作品質都有一點兒的提高. OEC 五句訣 1. 總帳不漏項 2. 事事有人管 3. 人人都管事 4. 管事憑效果 5. 管人憑考核 總帳不漏項 這是海而模式實施的基礎.把企業內所有的事物,按事與物分兩類,建 立總帳,使企業正常的運行過程中,所有的事與物都處在控制綱路內, 保體系完整確沒有漏項. 事事(物物)有人管,人人都管事(物) 總帳中的所有事與物,透過層層細化,落實到各級人員.並制定各級職 位職責及每件事的工作標準.每個人根據其職責,建立工作考核表,確 立每個人的管理笵圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、 計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等,為確保其完整性,每個 人的考核表,由其上一級主管審核後方可生效. 目標系統建立特微 指標具,體可以度量.如在品質管理上,海而把一百五十六個工作程序 五百四十五項責任,進行價值量化並編成小冊子,小到一個門把螺釘 如何釘好都有明確的規定,目標分解時堅持責任在人的原則.各項工 作都按標準進行分解,明確規定主管人,責任者、配合者、審核者、 工作程式、見證性材料、工兒頻次,從而做到企業內的每一件一都有 專人負責,使目標考核有據可循,做到管理不漏項,企業中的每一件物 品都規定具體的責任人,並在每件事物旁邊透明細標示出來,保證物 物有人管理. 日清控制系統 日清控制系統是目標系統得以實現的支援系統,它包括兩個方面,日 事日畢,對當天發生的各种問題,在當天弄清楚原因,分清責任,並及 時採取措施進行處理,防止問題積累,保證目標得以實現,日清日高, 即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高、要求員工堅持要求每 天提高 1%,七十天工作水準就可以提高一倍. 日清控制系統的具體操作 日清控制在具體操作上有兩种方式:一是全體員工的自我日清,二是 職能管理部門(人員)按規定的管理程式,對自己所承擔的管理職能和 管理對象進行現場巡迴檢查,也是對員工自我日清的現場復審. 重復簡單的想法 廳異總裁威而許說:一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重 復它,終會使之實現.提煉、堅持、重復這就是你成功的法寶,持 之以恆最終會達到臨界值,. 自省六問 Serice MATER 公司副總裁波拉德說,管理者應該經常問自己:1.當我 領導別人時,我也準備為他們服務嗎?2.當我啟發別人時,我聆聽他們 了嗎?3.當我教育別人時,我有沒有學習,4.當我期待別人跟隨時,我 有沒有投入.5.當我期待優異的表現時,我有沒有從平凡開始?6.當我 期持利潤時,我有沒有幫助別人發展? 壓力與動力 水箱一廠設備老化,日產六百臺不懂是生產能力的及限,而廠長李克 勤卻是打破這個及限,把日產量提高到八百臺,為此,他動員全體員工 整整花了一年時間,使每臺操作工的操作動作縮短十二秒,他本人信 服張瑞敏的一句話:不斷給自己加壓,壓力在某种程度上就是動力,他 說:要超越生產能力的極限,首先要超越自我素質的極限. 企業文化 1. 給人公平感,如果不是事實上的公平感,起碼也是心里感受的公平 感. 2. 給人以施展才能的機會,讓人感受到企業的天寬地闊,員工能翻幾 個筋斗,就給他搭相應的臺子. 3. 給人以成就感,哪怕員工只有一點小改小革,也要給他們充分的榮 譽. 企業文化 體南對人的尊重:對員工尊重,及對顧客尊重.世界最無價的是人心. 企業的領導人永遠不要以為自己比這兩种人聰明,以為可以駕馭他們,如 果是這樣,就會出大問題.企業首先必須對顧客忠誠,才能換來顧客對 企業的忠誠.要活化資產,首先要活化人,人永遠是第一位. 三心換一心 1. 解決疾苦要熱心. 2. 批評錯誤要誠心. 3. 做思想工作要知心. 用這三心換來員工對企業的鐵心. 除內耗 海而非常明白內耗的巨大危害,他們在經營觀念上有一條:防止公司 內部門、個人之間、互相把對方視為發展障礙.海而認為,對付內耗 的 關鍵是看機制.搞內耗,而不是把眼睛盯在市場上,說明工作沒壓力, 精力上的剩余價值太多,需要消耗掉.楊綿綿說:工作中的矛盾任何時 後都有,關鍵是評判是非的標準只有一個市場觀念.看你的眼睛 是盯在對立面,還是盯在市場. 負責任不怕惹人氣 一個好的領導者是必須對群體之共同福利負責任的,這也就是說群體 中有些人可能會對於你所採取的行動或決定感到不悅.但如果你是個 值得尊敬的人,這將是無法避免的.試著想討好所有的人就只能是庸 才:此時你將失去做重大決定的機會,你將不敢與需要面對的人面對, 並且你也將無法論功行賞,就因為怕一些人可能因此而對你爭吵不已 諷刺的是,若將麻煩事拖延不決,試著不讓任何人生氣,並且不 顧他們個人表現地同樣優渥的對待每一個人,所得到的結果就是你將 只會讓那些團隊中最有創造力和生產力的人越來越氣憤而已. 千萬不要