第二讲 竞争优势理论

第二讲 竞争优势理论 问题的提出 v 企业与其他组织的关键区别在于竞争性，即企业的 成长与发展是以市场竞争为基本前提的。 v 市场竞争力决定了企业的生存与发展，而竞争力来 自于企业的竞争优势，这意味着企业能否持续成长决定 于企业是否具有持久的竞争优势。 v 基于这样的认识，经济学和管理学中有关企业竞争 优势和持久竞争优势的理论研究就是试图回答这个问题 。 v 围绕竞争优势，有三方面的问题一直是企业管理 学和经济学的研究主题： v 一是什么给企业带来了竞争优势，即企业竞争优 势的 “ 源 ” 的问题； v 二是产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有 着怎样的内在逻辑联系，即企业竟争优势的 “ 内在逻 辑 ” 问题； v 三是企业的竞争优势的可持续性问题，即影响竞 争优势可持续性的因素有哪些，怎样获得企业可持久 性的竞争优势。 第一节 竞争优势的含义 企业 竞 争优势理论主要是回答： “ 为什么有些企业能够相对于其他企业获得更好 的业绩 ” 这个问题，即解释造成企业之间业绩差异 的主要原因。 竞争优势的概念最早可以追溯到张伯伦（ E.Chamberlin） 1939年的 垄断竞争理论 ， 1978 年霍弗和申德尔（ Hofer ； 稀缺性 ，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势 ; 不完全模仿性 （一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性 （资源不存在战略替代物 ）。 假设条件 1.企业资源 的异质性 2.企业资源 的非流动性 资源分析标准 1有价值的资源 2稀缺的资源 3不可模仿的资源 历史因素 模糊关系 社会复杂性 4不可替代资源 持续的 竞争优势 企业资源创造持续竞争优势的过程（ Barney） 资料来源： Barney， J.B. Firm resource and sustained competitive advantageJ. Journal of Management， 1991， 17(1):99-120. （ 5）资源理论的分析范式 v 从战略管理角度分析，如果说产业组织理论给 战略管理提供了一个 “ 市场 结构 绩效 ” 的分析范 式，那么可以认为企业资源理论为战略管理提供了一 个 “ 资源 战略 绩效 ” 的分析范式。 v 基于上述对战略性资源的认识，柯林斯（ D.Collis）、福克纳（ Foukner）和鲍曼（ Bowman）等 人认为，企业战略的主要内容是如何培育企业在特定 行业中独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这 种战略资源的能力。 v 此外，要素市场的不完全性和资源的有限流动性假 设对于资源理论非常重要。 v 因为企业的竟争优势会因为竞争对手的模仿和 资源的流动而无法保持持久，而只有在要素不完全市场 和资源有限流动的条件下，会存在异质性资源和事后限 制竞争的机制，从而限制竞争优势被模仿。 v 这些限制竞争优势被模仿、复制和被削弱的机 制称之为隔绝机制（ isolating mechanisms）。 （ 6）对以资源为基础理论的评述 主要贡献 以资源为基础的竞争优势理论将企业所能掌握和利用的战 略资源视为企业持续竞争优势的源泉；在战略制定时必须考虑到资 源（能力）的这种约束力或惯性作用；企业资源代表了企业已有竞 争力的基础 。 不足 过分依赖均衡分析，有强烈的静态分析倾向，缺乏对资源 产生过程的分析，忽视了资源转换的作用，这一转换过程是企业的 一种核心能力。忽视了企业生存的产业环境因素，在考虑企业资源 和能力时没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，不同类型的资 源、能力的适用性和重要性的问题。 2、以核心能力为基础的竞争优势理论 能力理论认为，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的 技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为能力 与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和 整合资源的主体能力。 具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异， 这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。 在核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企 业是一个能力系统或能力的特殊集合。更进一步地讲，企业所有能 力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种 能力，影响着其他能力的发挥及其效果，这部分被界定为核心能力 。 （ 1）核心能力的定义 v 核心能力是指 “ 组织中的累积性学识， 特 别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合众 多技术流的学识 ” 。 v 核心能力来自于企业组织的集体学习， 来自于经验规范和价值观的传递。核心能力的形 成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累 与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合， 使企业具备了独特的、持久的竞争力。 （ 2）核心能力主要特征： v 稀缺性：是企业所特有的； v 可延展性：核心能力可以使企业进人各种相关市场参 与竞争； v 价值性：核心能力能够使企业为客户创造价值； v 难以模仿性：核心能力应当不会轻易地被竞争对手所 模仿。 v 企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心 能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心能力 是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现， 核心产品是核心能力的物质载体。 （ 3）战略分析范式 从战略管理角度看，企业战略的目标就在于识别和开发竞争 对手难以模仿的核心能力。 只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合 和整合形成自己不易被人模仿、替代和占有的独特战略资源，才能获 得和保持持久的竞争优势。 内部环境分析 了解能力结构 制定竞争战略 实施战略 建立和保持核心能力 赢得竞争优势 获得业绩 v 能力理论认为核心能力是企业持久竞争优 势的源泉，而资源理论则认为战略性资源是企 业持久竞争优势之源； v 能力理论将对资源的配置和整合能力 作为核心能力的一部分，而资源理论则把企业 能力作为企业资源的一部分； v 能力理论强调围绕核心能力制定战略 ，而资源理论则强调基于资源的竞争战略。 v 比较而言，能力理论的表述更为具 体、专有，核心能力属于 “ 专有名词 ” ，而资 源理论的表述较为泛泛，但资源理论关于隔绝 机制的观点非常经典，从某种意义上说，资源 理论是能力理论发展的基础。 （ 4）能力理 论与资源理 论的比较 （ 5）核心能力理论的特殊贡献 首先，核心能力范畴的提出为管理学研究提供了一个新的视角 。核心能力理论认为企业本质上是能力的集合体，能力是对企业分析的 基本单元，各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，都应该以企 业核心能力为中心。 其次，核心能力范畴和理论把整个企业管理学知识体系建立在 竞争的基础上。核心能力理论从企业外部竞争需要入手，最终归结到企 业组织内部能力的培育，提供了一个从企业外部到企业内部的 “ 天然 ” 理论逻辑，这个逻辑的存在把整个企业管理学的知识建立在 “ 竞争 ” 的 基础上。 第三，核心能力不仅仅是一个战略管理的范畴，而且为整个企 业管理学研究提供了一个新平台。围绕企业核心能力的识别和确定、培 育和建立、积累和应用、保护和评价等动态过程，有可能把现有的企业 经营管理知识进行重新组合。 （ 6）核心刚性问题 所谓核心刚性，是指阻碍核心能力作为企 业持续竞争优势源泉的惯性系统。当一个企业经过 多年的积累逐渐形成其独特的核心能力时，它就会 有意无意地排斥其他方面的能力，形成核心刚性。 核心刚性产生的原因： （ 1）路径依赖； （ 2）沉没成本与替代效应； （ 3）线性思维方式 3、以知识为基础的理论 v 企业知识理论认为企业的核心是知识，隐藏在企业的 资源和能力背后并对能力有决定作用的是企业掌握的知识 。 v 企业的异质性决定于企业知识、知识结构和认知 能力的差异。是由于各企业所吸纳的人员知识专业化方向 和程度是不同的，并且各类人员之间相互作用的过程和时 间也不相同，从而导致企业所积累的知识和能力具有差异 性，最终决定了企业异质性。 企业知识的特征 （ 1）知识的难以模仿性 默会知识的不可模仿性突出地表现在：过程性、 不完整性和不明确性 （ 2）知识具有路径依赖性或历史依赖性 企业的增量知识严格依赖于企业的存量知识，这就 是所表现出的知识路径依赖性或历史依赖性 （ 3）知识是认知学习的基础 企业知识的分类 v 知识按照人的认识角度分为默会（ tacit）知识和明晰 （ explicit）知识，或者称之为隐性知识和显性知识。 v 从本体论角度可以将知识分为个人知识和共有知识 ，或称之为个体知识和集体知识。 v 这两种分类又可组成四类知识，即抽象性知识（ embrained knowledge）（个人的专业知识或理论修养）、 实践性知识（ embodied knowledge）（直觉、技巧、经验、 智慧）、编码性知识（ encoded knowledge）（规则、流程 、技术、文件）、根植性知识（ embedded knowledge）（组 织惯例、技术决窍、企业家精神）。 v 所有的企业或组织都是这四类知识的组合体 ，只是在不同的企业这四类知识的相对重要性不 同，也就是说不同的企业具有不同的知识结构和 数量，从而决定了企业具有异质性。 v 对比这四类知识，由于显性知识具有易于 学习的特征，而个人知识往往是可交易的，因而 构成企业核心能力的知识多属于企业共有的隐性 知识，即根植性知识。 v 一般认为，要从知识分析角度识别企业的核心能力，可 采用以下三个步骤： v 一是对企业知识的整体运行机制进行分析； v 二是寻找对企业的价值创造起到关键作用的知识， 判断这些知识是否是企业内部的、特有的、隐性的、蕴含于 整个企业组织之中； v 三是寻找对企业知识本身的创造、融合和内部交流 起重要作用的知识，这种能创新企业特有知识的知识是难以 模仿复制的重要原因，是企业拥有核心能力的内在基础，也 正是竞争优势的持久性的基础。 基于知识的竞争优势 -恒基伟业知识管理模式 v战略性知识解决：提高核心能力 v 内部导入知识管理理念与战略，建立了一整套 知识管理的运行机制和文化 诚信为基（社会与企业的稀缺资源） 多角沟通（知识的共享与创新） 组织学习（ 知识转移、提高企业竞争力 ） 知识共享（ 实现隐性知识结构化、显性知识普及化 ） 战 略 性 知 识 解 决 资源的充分利用 知识的合理分类 知识地图 建立有效的组织学 习机制和文化 营造知识文化氛围 以知识为基础的市 场营销系统 战略性知识解决：提高核心能力 竞争性知 识解决 知识联盟 知识 生态 系统 知识 价值链 业务 单元 知识战略 在企业内部，逐步 形成适应知识管理 的文化及行为模式 在企业外部，积极 推进以组织为中心 的经济知识化 和其他企业的专业能 力相结合而创造出新 的交叉知识 发现知识的价 值联系和新的 消费需求 建立小型、本地化 、专业化的业务单 元 组织学习、知识创造、知识 转移与知识共享 竞争性知识解决：打造竞争强势 目的性 知识解决 把知识作为收入分配的重要因素，使 知识价值转变为市场价值 不断地开发以知识为基础的智力资本，提 高组织的商业智能 通过知识缺口分析与知识测评，寻找新的 发展思路 积极推动知识经济的管理革命 增加知识网络的多维性与开放性 ， 完成知识网络的价值实现 目的性知识解决：实现市场价值 （ 6）对基于知识的竞争优势理论的评述 在承认企业竞争优势内生于企业的前提下，探究 企业竞争优势根源的理论经历了企业资源 企业能力 企业知识的过程，将决定企业竞争优势的根本性因素定义为 企业的具体化的知识，这为培育企业的竞争优势提供了一个 可操作性的概念。 与以资源和能力为基础的理论有相同之处，它们 不仅都是以企业内部因素说明企业赢得超额利润的原因，而 且都是有相对静态的特征。 v 熊彼特认为，企业家的创新行为是商业周期和经济发展 的根本原因。熊彼特认为，所谓创新就是建立一种新的生产 函数，把一种从未有过的有关生产要素和生产条件的新组合 引人生产系统。 v 从熊彼特的创新理论可以引伸出关于企业竞争优势 根源的新论点。由企业家主导的企业创新活动，将给企业带 来新的竞争优势。然而，由于竞争对手的模仿、新技术的出 现、消费者偏好的改变或政府政策的改变等原因，一项或几 项创新不可能保证企业竞争优势的持久性。 二、动态能力理论 -竞争优势的动态内生论 v 一些学者认为，核心能力模型过于静态，它的一个潜在 的假设是技术变革的速率是恒定的，因而未能指明在导致企 业高创新性的各个要素之间的关系。 v 创新理论所强调的是，企业要想取得长期的成功， 仅仅利用隔绝机制来使竞争对手难以模仿自己的能力是不够 的，还应该培育不断创新的能力，关注核心能力的动态性。 只有这样才能使得竞争对手真正无法模仿，使企业具有持久 竞争优势。 1、动态能力的定义 企业为适应瞬息万变的外部竞争环境 ，而重新配置、创建和整合企业内部能力（ competences）和外部的资源、战略资产和互补 性资产的能力（ ability）。 企业获取持续的竞争优势的根本在于 ：一是开发企业现有能力；二是开发新的能力。 2、动态能力的框架 （ 1）组织管理流程：组织惯例，或当前活动和学习 范式。 组织管理流程具有三个角色作用：协调 /整合（ integration）（静态概念）、学习（ learning）（动态概 念）和重构 /变革（ reconfiguration）（变革概念）。 （ 2）位置：是企业战略状态的一个重要维度，表示 企业在某个时点上的业务资产存量，是由企业拥有的资产在 产业链中的静态地位，以及其学习过程和其他内外部过程共 同决定的战略态势。 （ 3）路径依赖：指企业的将来发展方向，取决于企 业当前的位置和过去的发展经历，指企业的过去必然影响到 现在的路径选择。 3、对动态能力理论的评述 （ 1）动态能力理论的理论假设与竞争优势的资 源观和核心能力的理论假设是一致的，但是它的基本逻 辑是，企业竞争优势来源于在企业内部运行的、由过程 和位置所决定的高绩效的惯例，其演进的方向受路径依 赖（包括递增的收益）和技术机会的影响。 （ 2）动态能力理论作为静态内生论的补充，其 局限性在于 “ 它过于关注未来很可能导致企业丧失现有 的生存能力 ” 。 SONY Walkman的案例研究 v 1、案例背景 SONY公司创建于 1946，是世界上民用及专 业音频、视频、通信、信息技术产品制造商。 从开始创业到现在的 50多年里， SONY公司 凭借敏锐的视角、不断的技术革新和自身能力的动 态提升，将其所创造的全新生活娱乐方式传遍了世 界的每个角落。 2、 SONY动态能力形成及 Walkman的演化路径 vSONY Walkman的萌芽阶段 SONY Walkman最初概念形成的驱动力就 来自于 SONY公司对市场、用户需求和利益的及时捕 捉 ,来自于公司成员敏锐的洞察力和对市场信息的充 分收集。 盛田昭夫的敏锐洞察力和对市场信息的收 集和储存 ,使 SONY公司先于竞争对手捕捉到有用的信 息 ,争取了竞争的主动权。 v 3、 SONY Walkman的形成阶段 公司并没有立即放弃原来录放音机的生产，而是对其进一 步改造，以期更加小巧，音质更加纯美。 v 同时 ,公司从传统录放音机的改进创新入手，加快 Walkman 产品的研发和生产。最后选取了一种可靠、小型的录放音机 ,去掉 其录音电路和扬声器，换用一个立体声放大器。这样便形成了随身 听的雏形。 v 但要想将 SONY Walkman的产品商业化 ,更大地提升消费者的 价值 ,SONY还需要建立新的能力。 v 新的知识和原有的知识进行整合和编码，个人的一些隐性 知识转变成了各个部门的显性知识。在随后的大批量生产阶段每个 人都在新知识中加入了自己的创新成分，新的显性知识逐渐内化为 个人的隐性知识，此时企业新的核心能力和新的惯例已初步形成。 v4、 SONY Walkman的发展阶段 v 5、 SONY Walkman的挑战 SONY通过对特殊需求市场的捕捉，最终部分颠覆了传统 的晶体管磁带录放音机的市场，为个人娱乐产品的不断发展指引 了方向。 但是，在 20多年以后， Walkman在发展过程中终于遇到了 劲敌 MP3 播放器。 MP3以更小巧的体积、时尚的外表和更多的 功能取代了 Walkman的地位。 SONY因其对音质的执着追求，忽略了 市场上对更加轻便的、与个人电脑相兼容的音乐播放器的需求， 并因此失去了在个人娱乐市场的霸主地位，损失了巨大的市场份 额。 SONY已经开始涉足 MP3领域，接连推出了几个型号的 Network Walkman，它实际上就是一种 MP3机，只不过也支持 ATRAC 音乐文件，同时保有 SONY产品的良好音质 。 v 6、启示 SONY Walkman的演化过程既是一个通过动态能力推动新兴技术 演化的成功案例，同时又是一个因固守原核心能力而丧失竞争主动权的 失败案例，从而更加证明了动态能力在新兴技术演化中的重要作用。 这个案例充分说明： 新兴技术的演化必须以动态核心能力为支撑，只有适时地更 新核心能力才能推动和促进新兴技术的形成和发展，拥有持续的竞争优 势。 如果我们能够随时保持清醒的头脑和敏锐的洞察力、提高自 身的创新能力和组织学习能力、努力营造终身学习的氛围和鼓励企业家 精神，建立起动态核心能力从而动态地适应外界环境的变化，那么我们 就一定能够很好地发展和管理新兴技术，并利用新兴技术改变我们在竞 争中的劣势地位，掌握竞争的主动权，这是我们在现实形势下的必然选 择 。 1、网络组织的定义 网络组织是随着企业内部的联邦分权的建立， 以及企业之间合资经营、战略联盟、供应链以及其它合 作关系的建立而发展起来的一种组织形态。 网络组织的组织目标是在信息共享的基础上使 经济治理的协调成本明显减少，这可能意味着网络组织 与市场有着更为相容的互补性， 并且使解决协调问题 相对更容易。 三、网络组织理论 介于传统（科层）组织与市场运作之间的一种组 织形态，但并非一种简单的中间状态，它既有传统组织 的明确目标，又引入了市场的灵活机制，该组织形式强 调优势要素协作、创新和多赢目标。 网络是以专业化联合的资产、共享的过程控 制和共同的集体目标为基本特性的组织管理方式。 2、网络的类型 v 以往研究将组织间网络（ inter-organizational network）划分 为多种类型。按网络连带传递的内容，分为信息流动（沟通）网络、 产品和服务（工作流）网络以及影响力（建议）网络等类型。 v 按网络连接的对象，分为技术网络和商业网络；战略联盟也 被视为是一种组织间网络，具体包括研发联盟、技术联盟和营销联盟 等。大公司内部业务单元间的网络以及跨国公司及其子公司之间的网 络同样被视为组织间网络。 v 在转型经济背景下，政府依然控制着众多项目审批和资源分 配的权力 。与政府的网络关系对于企业获取资源和商业机会有着重 要的影响，因此政治网络是一种必须加以重视的网络类型。 从嵌入主体来讲，集群内外网络重要的主体包括客户、供 应商、同行、政府部门和行业协会等，我们将其归为政治网络 和商业网络两大类。 所谓政治网络，是指集群企业与党政领导、行业主管部 门和国有银行等的网络关系；所谓商业网络，是指集群企业与 供应商、客户和同行企业等的网络关系。 从地理边界来讲，可分为本地（集群内）网络和非本地 （集群外）网络。 3、网络组织与竞争优势 （ 1）竞争优势的网络组织观点，强调企业与其网络 成员，特别是企业与上下游企业之间的关系是竞争优势的 来源。 （ 2） 关系租与竞争优势 Jeffrey H Dyer & Harbir Singh（ 1998） 开 创性地对关系租做出了如下定义：如同超常报酬，从厂商 彼此的交换关系中产生，单一厂商无法产生，必须通过特 定联盟伙伴共同的努力才能创造。 （ 3）组织间关系能力（ Relational capability） 企业所在的网络使其从环境中获得关键的资源， 如信息、渠道、资本、服务以及其他可以保持或提升竞争 优势的资源。 组织间竞争优势的决定因素 来源： Dyer ， J. H. & Singh ， H.(1998) 1、关系专属资产 2、知识分享惯例 3、互补资源与能力 4、有效的治理 1a.维持的期限 1b.企业间交易数 量 2a.伙伴专属吸收能力 2b.促进透明化和发现搭便车的诱 因 3a.识别和评估潜在互补性的能力 3b.组织互补性在获取战略资源互补性收益中的 角色 4a.内部实施监管机制而非第三方监管的能 力 4b.应用非正式及正式监管机制的能力 浙江温州打火机 企业集群案例 v 1、打火机行业发展阶段 v 打火机是温州最有特色的产业之一，温州是世界金属打火机生 产基地。在温州打火机产业集群 20多年历史上，经过三次大的洗牌。 v （ 1）第一次洗牌。由于 1993年 烟具行业维权公约 的出台实施， 大量家庭作坊式的小工厂被淘汰，企业数量由最兴盛时的 2000余家急剧 减少； v （ 2）第二次洗牌。 2001年，温州打火机遭遇欧盟 CR法案的重创，到 2003年，温州打火机企业剩下 1000家，到 2006年只剩下 600家。 v （ 3）第三次洗牌。而 2007年以来，受原材料涨价等外部巨大冲击影 响，企业数量大幅萎缩至不到百家，该行业遭遇到史无前例的重挫。 2、企业网络与竞争优势之间的关系 v （ 1）技术研发的投入 通过企业之间垂直的和水平的联系，共同 改进生产工艺，创新技术、开发设计，温州打火机 产业形成了分工明确的生产加工体系。 集体学习通过知识外溢与共享机制促进了 集群技术能力升级，专业化分工也带来了规模效益 。比如，一只电子点火器，从海外引进要 4一 5元， 温州企业攻克难关后，只要 1一 2元，而形成专业化 规模生产后，只要 0.2一 0.3元。 （ 2）政府的积极扶持促进了产业技术能力创新 v 温州市检验检疫局于 2001年 5月成立了国家 质检总局天津危险品检验中心温州分中心， 2004年 4 月，浙江危险品检验中心温州打火机实验室挂牌。 v 温州打火机实验室成功组织进行了 CR标准测 试，同时制定了台式打火机测试标准。 v 2007年，温州打火机的出口检测标准得到了 欧盟的正式认可。温州打火机克服了欧盟 CR法案不 利影响，欧盟出口市场止跌回升态势明显。 3、行业内企业间创新能力升级 v 创新环境。 1993年温州市烟具行业协会出台 烟具行业维权公约 ，为企业创新提供了制度保障，保证了合理的创新收益，为企业营造了 良好的创新环境。 v 核心技术。 温州打火机产业拥有了自主生产的核心技术，核心竞 争力初步形成并迅猛扩张。同时，温州打火机开始走产品高端化路线。 许多企业积极地与高校、其它企业合作求创新，新产品层出不穷，其中 ，温州尼博烟具制造有限公司成为业内申请专利数量最多的企业之一。 v 创新速度。 到 2002年，在温州开发一个打火机新品，从设计到成 品只需要 25天，而在日本、韩国则需要 80天左右。集群内平均每天有 3种 新款打火机问世，打火机款式已超过 1万种。 v 外部网络。 温州发达的工商业促进了广泛的社会联系 ，提供了比较准确的市场信息，凭借价格优势和遍布世界 的温州商人的关系网络，温州打火机很快打开了国外市场 。 1994年开始，温州打火机产业集群以低成本优势和对知 识产权保护的加强吸引了国际大公司到温州贴牌生产，国 际相关先进技术加速向温州打火机产业转移。 v 群体网络。 信任是一种社会资本。温州的中小企 业以家族企业为主，许多企业主都会根据亲戚、朋友或同 乡建立起关系，彼此之间多次的交易和相互协作，促进了 信任机制的形成和升级，这种建立在长期利益基础上的信 任机制促进了温州打火机产业集群社会资本升级。 v 行业协会。 温州市烟具行业协会在温州打火机产业集群 社会资本升级中扮演了重要角色，其最大贡献在于出台和实 施了 烟具行业维权公约 。行业协会由企业家组