第三章市场营销战略

第三章第三章 市场营销战略市场营销战略 没有战略的组织就像没有舵的 船，只会在原地打转。 Date 1第三章 营销战略 学习目标：学习目标： 通过本章学习，要掌握企业战 略规划的概念、一般过程及步骤， 熟悉企业发展的战略选择方案。 Date 2第三章 营销战略 第 一 节 市场营销战略概述市场营销战略概述 战略概念 战略原则 基本问题 Date 3第三章 营销战略 战 略 定 义 l 企业为实现自己的总任务和目标，根据外部营销环 境和内部资源条件所制定的长远总体规划。 l 营销战略的定义： 企业与竞争者争夺顾客而采 取的一系列重大谋略与方法。 l 战略含以下几个要素：企业是营销战略制定的主体 ；竞争者的存在是战略制定的前提；营销战略的中 心是争夺顾客；战略是由一系列的谋略和方法构成 。 Date 4第三章 营销战略 营 销 战 略 的 特 征 l 对抗性 l 创新性 l 纲领性和应变性 l 全程性和全局性 Date 5第三章 营销战略 基 本 问 题 经营地域 经营领域 在什么地理市场上营销 在什么行业市场上营销 Date 6第三章 营销战略 营 销 战 略 地 图 5 E企业 4 C企业 3 B企业 2 F企业 1 A企业 D企业 某地 多地 全国 跨国 全球 经营地域 经营领域 企业 企业 企业 企业 企业 企业 某地 多地 全国 跨国 全球 Date 7第三章 营销战略 “海 尔 ” 的 战 略 变 化 家居 +生物 家居业 全家电 白色家电 制冷家电 电冰箱 青岛 多地 99年 98年 96-97 年 95年 92-94 年 84-91 年 全球跨国全国 Date 8第三章 营销战略 “海尔 ”大事记 ： 1986年：第一次出口，出口额 300万美元； 1996年：在印尼建立以生产冰箱为主的合资企业； 1997年：菲律宾海尔 LKG电器有限公司、马来西亚海 尔工业（亚细亚）有限公司、南斯拉夫海尔空调生产 厂成立； 1998年：海尔的海外经销商有 49家，经销网点 11004个 ； 1999年：在美国波士蹲建设设计中心，在纽约建设营 销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。 海尔的企业文化 /cn/ CEO ： /u37/v_NTM0MDMxMDE.html Date 9第三章 营销战略 战 略 原 则 l 环境适应原则 l 能力符合原则 l 适度超前原则 l 循序渐进原则 Date 10第三章 营销战略 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之 路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着 一个崇高的指向：创世界顶级品牌！ 海尔战略制定的渐进原则 Date 11第三章 营销战略 时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰： “ 诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？ ” 先主曰： “ 君与俱来。 ” 庶曰： “ 此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。 ” 由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰： “ 汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力 ，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？ ” 亮答曰： “ 自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以 弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据 有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海 ，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞 ，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士 思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和 诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率 益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。 ” 先主曰： “ 善！ ” 于是与亮情好日密。 关羽、张飞等不悦，先主解之曰： “ 孤之有孔明，犹鱼 之有水也。愿诸君勿复言！ ” 羽、飞乃止。 Date 12第三章 营销战略 隆中对 中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提 出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中 原的战略构想。三顾茅庐之后，诸葛亮出山成为刘备 的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。 Date 13第三章 营销战略 市 场 营 销 战 略 基 础 l 市场情报是制定营销战略的依据 l 企业的内部条件是制定营销战略基础 l 战略主持人 企业家的基本素质是 制定正确营销战略的关键。 企业家的 素质包括：冒险精神；创新精神；强 烈的夺冠欲望；有广泛的非知识性能 力。 Date 14第三章 营销战略 第二节 市场营 销战略 规划 明确企业的任务和目的 确定企业的目标 划分战略性业务单位 评估目前产品（业务）投资组 合计划 制定企业的新业务计划 Date 15第三章 营销战略 （一 ） 明 确 企 业 的 任 务 明确企业的顾客是谁？ 业务是什么？ 企业为顾客提供什么价值？ 未来的业务是什么？ 企业的业务应该是什么？ 本质就是决定企业的目标顾客 和经营方向。 2018/8/30 16第三章 营销战略 同仁堂的 “堂训 ” 同修仁德，亲和敬业； 共献仁术，济世养生； 求珍品，品味虽贵必不敢减物力； 讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。 承同仁堂训传统， 扬中华医药美名。 拳拳仁心代代传， 报国为民振堂风。 Date 17第三章 营销战略 企业愿景： 做强皮鞋主业，引领国内时尚潮流，成为国内皮鞋 企业的先行者，拓展国际业务，成为世界皮鞋行业的知名品牌 ，通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一。 企业使命： 绚丽人生从奥康起步，通过高质量的产品、高附加 值的服务和负责任的态度帮助客户做出明智的选择，让每个消 费者都感受到从脚开始的关怀。奥康致力于成为客户最贴心的 企业，使客户感受到奥康的关怀，让每个客户的绚丽人生，从 奥康起步。 奥康集团 Date 18第三章 营销战略 企业精神： 为人类进步而服务 经营理念： 服务创造价值 企业宗旨： 让客户满意、员工满意、股东满意、社会满意 员工意识： 主人意识、服务意识、学习意识、创新意识 行为规范： 没有规矩、不成方圆 座 右 铭： 言必信、行必果 Date 19第三章 营销战略 第一阶段（ 1988 1994）： “奥康属大家 潇洒你我他 ” 第二阶段（ 1998 2003）： “穿奥康 走四方 ” 第三阶段（ 2003 2008）： “梦想 是走出来的 ” 第三阶段中的小高潮： “2008，看中国脚步 ” 目前的广告：这是我的路，我享受路上的一切！奥康，一路 我享 ！ 放松一下 康龙休闲鞋； 美丽的鞋子带你到美丽的地方 美丽佳人高级时尚女鞋 /v_show/id_XMTg4MzQ2NTM2.html /u11/v_MjU5NDM4MzI.html Date 20第三章 营销战略 Date 21第三章 营销战略 l 确定企业的任务和目的要考虑的因素： 历史和文化； 所有者和管理者的意图； 外部环境； 资源条件； 特有能力。 企业任务必须通过任务报告书的形式 展示出来，并内化为员工的行动 。 Date 22第三章 营销战略 （二 ） 确 定 企 业 的 目 标 l 即管理部门把企业的任务具体化为一系列 的各级组织层次的目标，是任务和目的的 具体化。 l 目标分为几个层次： 经济效益目标 开发市场的目标 企业发展目标 社会贡献目标。 Date 23第三章 营销战略 韩国 “大宇 ”的目标： 对顾客服务最优； 对员工待遇最好； 对股东收益最大； 对国家纳税最高； 对社会贡献最大。 Date 24第三章 营销战略 l 确定企业目标要注意的问题： 目标必须有利于企业使命的实现，符合企业 的内外价值观、社会道德标准； 各种目标必须是用数量来表示； 目标应是切实可行的； 企业的各种目标应是一致的。 Date 25第三章 营销战略 （三 ） 确 定战 略性 业务 单位 战略性业务单位具有以下特征： l 它是一项独立的业务，或是一组相互联系的有 关业务，但与公司其它业务有不同的任务或使命 ； l 有自己的竞争者； l 有专职经理负责本项业务的战略计划，并拥有 和控制大部分影响利润的要素。 l /cn/ 战略性业务单位（ Strategic business units SBUs)： 在企业以独立业务形式运作的独立单位，拥有自己的 使命、业务目标、资源、管理者和竞争对手。 Date 26第三章 营销战略 （四） 评估 产品 （业 务） 投资 组合 计划 l 目的： 优化企业资源配置，提高资源利用效率 ； l 原则： 战略性业务单位的经营效益和发展前景 l 评价方法： n 波斯顿咨询公司（ Boston consulting Group BCG） 分析法 n 通用电气公司（ GE） 分析法 Date 27第三章 营销战略 BCG 分 析 法 衡量标准 产品发展 矩阵图 投资战略 产品布局 案例分析 Date 28第三章 营销战略 衡 量 标 准 行业销售增长率 G 前期行业销售额本期行业销售额 前期行业销售额 100% 相对市场占有率 M 本企业市场占有率 行业最大竞争者的市场占有率 = 本企业销售额 / 行业销售额 最大竞争者的销售额 / 行业销售额 = 本企业销售额最大竞争者的销售额 = = Date 29第三章 营销战略 波士顿咨询集团法（ BCG 法 ） 图 2-1 波士顿咨询集团的市场增长率 占有率矩阵 市场增长率 相对市场占有率 20% 15% 10% 5% 0 10x 5x 3x 1x 0.5x 01x 3? Question marks ? ? ? 2 1 cow 6 Dogs 8 7 Stars 5 4 Date 30第三章 营销战略 问 题 业 务 问题业务的特点 l 前景好、实力弱 问题业务的原因 若进一步扩大规模面临竞争力弱的问 题；若退出则面临丧失市场机会的 问题。进与退都面临风险。 Date 31第三章 营销战略 明 星 业 务 明星业务的特点： l 高负债率、低利润率（因为要 不断增加投资以适应市场规模 不断扩大的需要） l 前景好、实力强 Date 32第三章 营销战略 金 牛 业 务 金牛业务的特点： l 低负债率、高利润率（因为不需 要增加投资，只需充分利用现有 的生产能力即可） l 行业成熟、实力强 Date 33第三章 营销战略 不 景 气 业 务 不景气业务的特点： l 低负债率、低利润率 l 行业衰落、实力弱 Date 34第三章 营销战略 投 资 战 略 相对市场占有率 M 行业销售增长率 G 1 10% 选择 投资 维持 发展 积极 投资 淘汰 放弃 Date 35第三章 营销战略 案 例 分 析 业 务 本企 业 销售 额 行业中最大三家的销售 额 全行业 前期销 售额 全行业 本期销 售额 A 0.4 1.0 1.0 0.8 20 25 B 1.2 1.2 1.2 1.0 25 27 C 2.5 2.5 2.0 2.0 35 40 D 0.8 1.0 0.8 0.8 30 30 E 2.1 2.8 2.6 2.1 40 45 F 3.5 3.5 3.0 2.8 60 64 Date 36第三章 营销战略 答 案 l MA=0.4 SA=25%l M B=1 SB=8% l MC=1.25 SC=14% l MD=0.8 SD=4.5% l ME=0.75 SE=12.5% l MF=1.17 SF=6.7% Date 37第三章 营销战略 通 用 电 气 公 司 分 析 法 l 也称为多因素投资组合距阵法。该法对战略性业 务单位进行分类评价时考虑多种因素，这些因素 分别在两大变数之内： 市场吸引力： 市场规模、市场年增长率、历史利 润率、竞争强度、能源供给、环境要求等； 业务单位的竞争能力 ： 市场占有率及其增长、产 品质量、品牌声誉、生产能力、网点、促销力、 效率与成本、研发能力等。 Date 38第三章 营销战略 图 市场吸引力 竞争能力 1.0 2.33 3.67 5.00 大 中 小 强 中 弱 A Date 39第三章 营销战略 l 图中圆圈的大小与本战略业务单位所在行 业的市场大小成比例； l 圆圈内阴影部分表示本业务单位的市场占 有率； l 各圆圈的位置是由该业务单位的市场吸引 力与竞争能力这两个指标值决定。 Date 40第三章 营销战略 市 场 吸 引 力 评分 权数 得分 市场大小 年市场增长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 应付通胀能力 能源要求 环境影响 合计 4 5 4 2 3 3 2 1 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 1.00 0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05 3.45 战略业务单位 A市场吸引力计算表 影响因素 Date 41第三章 营销战略 战略业务单位 A竞争能力计算表 评分 权数 得分 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 商业网 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发绩效 管理人员 合计 4 4 4 5 4 5 3 2 3 5 4 4 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.90 竞 争 能 力 影响因素 Date 42第三章 营销战略 投 资 组 合 战 略 l 左上角地带（又称绿色地带）的战略 ：增加投资、促进发展； l 对角线地带（又称黄色地带）的战略 ：有选择地发展或使其赚钱； l 右下角地带（又称红色地带）的战略 ：收缩或放弃。 Date 43第三章 营销战略 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 Date 44第三章 营销战略 （五） 新 业 务 发 展 战 略 密集型 增长战略 多元化 增长战略 一体化 增长战略 Date 45第三章 营销战略 密 集 型 增 长 原来市场 原产品 市场 渗透 市场 开发 产品 开发 新市场 新产品 密集型增长就是在现有的业务中寻求进 一步发展的机会 Date 46第三章 营销战略 市 场 渗 透 l 含义 在现有的业务范围内（现有的产品、现有 的市场）寻求进一步发展。 l 特征 既没有脱离现有产品也没有脱离现有 市场 l 策略 使现有顾客多购买 吸引现有市场新顾客购买 吸引竞争对手的顾客 Date 47第三章 营销战略 市 场 开 发 l 特征 以现有产品为基础 l 策略 在现有市场增加新的销售渠道 在现有的销售区域寻求新的顾客 向新的地区甚至国外销售 Date 48第三章 营销战略 产 品 开 发 l 特征 以现有市场为基础开发有潜在利 润的新产品 l 策略 以现有产品的营销经验为基础开 发改进型新产品，包括提高产品 质量，增加性能、品种、规格等 。 Date 49第三章 营销战略 一 体 化 增 长 生产者 销售商供应商 同类企业 同类企业 前向一体化 后向一体化 水平一体化 Date 50第三章 营销战略 前 向 一 体 化 l 含义 生产企业收购、兼并批发商、零售商，或 自设销售网点，实现产销一体化。 l 目的 建立自己的销售渠道，控制销售终端 例如 奥康集团在市场各地设立自己的专卖店 海尔建立自己的物流配送中心 Date 51第三章 营销战略 奥康 直营店 Date 52第三章 营销战略 后 向 一 体 化 l 含义 生产企业收购或兼并原材料供应商， 实现供产一体化。 l 目的 建立自己关键原材料基地 降低供应成本 例如 均瑶集团（销售牛奶）在无锡建立自 己的奶牛养殖厂。 Date 53第三章 营销战略 奶牛场 加工场 直营店 (连锁店 ) Date 54第三章 营销战略 “强强 ”8000万买断郑州国有矿企 2003年 5月 ,温州 8家锁具企业合并组建中国最大的制锁 企业 “ 强强 ” 集团。 2004年 8月，该集团以 8000万元买断 郑州一家国有锌业企业 郑州锌业有限公司。这是较 为典型的后向合并，因为锌是制锁的重要原材料之一。 在锌的市场价格不断上涨的情况下，该集团的收购，既 解决了原料的供应，而且还能控制原料的成本和质量。 Date 55第三章 营销战略 水 平 一 体 化 l 含义 生产企业收购、兼并或联合同类型的 竞争企业 l 目的 转竞争对手为合作伙伴 获得规模经济效益（海尔 “休克鱼 ”） 例如 03年温州锁业八强企业联合组成 “强强 ”集团，实现集中采购和销售。 Date 56第三章 营销战略 宜家创始人英格瓦 坎普拉德 (Ingvar Kamprad)今年 86岁 ，在过去的 58年中 ，他将宜家从瑞典 的一个小村庄中的 一家门店，变为今 日在全球有 338家门 店的家具连锁巨头 。 Date 57第三章 营销战略 Date 58第三章 营销战略 l 宜家是业内极少数能够从 “端到端 ”全面掌控供应链的零售 厂家。宜家一个产品的诞生需要经过 “设计、采购、制造 、物流、终端零售 ”五个过程。 l 在宜家有一个测算，如果能够节省 1% 的物流仓储空间， 便能够节省 600万欧元。拉克边桌是一个非常典型的案例 。宜家通过与多个供应商合作，开发出一个能够把四个桌 腿放到桌子里面的包装方式，使得最后的包装体积对比原 先减少了一半，也就是说，一辆货车运输一次能够运载原 本双倍的货物。 Date 59第三章 营销战略 多 元 化 分 类 市场相关相关多元化 技术 /市场相关 技术相关 无关多元化 Date