第九讲 人力资源规划编制

人力资源 供需的平衡 人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预 测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来 采取相应的措施。 人力资源供给和需求预测的比较结果： 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 供给大于需求 供给小于需求 对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并 不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦 条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。 供给和需求总量平衡，结构不匹配 应对措施： 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补 空缺职位。 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的 工作。 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人 员，以调整人员结构。 供给大于需求 应对措施 企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。 永久性的裁员或是辞退员工。 鼓励员工提前退休。 冻结招聘。 缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。 对富余员工进行培训。 供给小于需求 应对措施 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 提高现有员工的工作效率。 延长工作时间，让员工加班加点。 降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。 将企业的某些业务外包。 1998年夏天，美国全国的失业率降至 25年最低点。在许 多行业中都存在普遍性的劳动力短缺。对高技能工人而 言，市场对工程类毕业生的需求量也是非常巨大，他们 的失业率低于 1%。 通用电气医疗系统公司不仅填补了公司每一个高技术 职位空缺，而且将雇佣成本降低了 20%，将填补一个职 位空缺所需要的时间减少了 30%，同时还把雇佣工作的 失败率降低 50%。通用电气医疗公司之所以能够成功， 是因为它将在过去积累下来的采购线圈、螺丝以及接线 板等零部件的技能运用到人员的获取上。第一步是对工 作要求加以严格说明，然后对人员获取渠道，如学徒培 养计划、公司内部员工推荐等，进行定量分析。 开篇案例：冲出劳动力短缺的重围 为强调招聘过程的竞争性，公司所招的新雇员来 源之一是由公司现有雇员推荐的、过去曾经在摩托 罗拉公司工作过的人。这些人又帮助通用电气医疗 公司去招聘他们过去在摩托罗拉公司工作过的一些 最优秀的同事。这就强化了通用电气医疗公司的竞 争力，同时直接削弱了竞争对手的势实力。 第九讲 人力资源规划具体编制： 操作指南 人力资源规划的目的 减少用人成本 人 力 资 源 规 划 合理配置人力资源 适应组织未来发展需求 满足员工职业生涯发展需求 人力资源规划的主要内容 各项具体的人力资源规划的编制 （业务规划） 本讲主要内容： 人力资源规划 体系 人力资源总体规划 人力资源业务规划 人力资源规划的主要内容 人力资源规划内容 1.人力资源总体规 划。 指在计划期内人力资 源管理的总体目标、 总政策、实施步骤和 总预算的安排。它是 连接人力资源战略与 人力资源具体行动的 桥梁。 2.人力资源业务规划 招聘配置规划 、 培训规划、 绩效考核规划 员工职业生涯规划、 人员流动规划、 薪酬福利规划、 劳动关系规划、 退休解聘规划。 华 润集团倡导 “ 人人是人才 ” ，员工价值与企业价值共同升值，做到人尽其才，与人为 善。其人力资源政策包括： 1.用人政策 ：德才兼备的人，重视使用；德优才劣的人，培养使用；才优德劣的人，控制 使用；才劣德劣的人，弃之不用。 2.晋升政策 ：对经理人提拔原则以内部培养干部为主，外部招聘为辅。重视吸收华润急缺 的外部优秀人才，珍惜和尊重外部人才所带来的创新精神和职业精神。 3.评估政策 ：依据岗位说明书确定评估要素，实行岗位估值，以此作为定薪标准。 4.考核政策 ：建立多维度测评体系，按照不同的岗位和不同的目标确定考核标准。 5.薪酬政策 ：以业绩文化为导向，实行个性化、市场化的工资体系。 6.激励政策 ：对核心员工的激励包括精神和物质两方面。精神层面，包括结半身计划、明 日之星计划；物质层面，主要是经理特别奖。 7.培训政策 ：关注领导力、关注团队建设、关注专业化，为华润未来的发展提供高素质的 人才保证。 例：华润集团的政策规划 对开展人力资源工作所需要费用的总体安排。 1、招聘费用 2、培训费用 3、薪酬和福利费用 4、其他费用 预算 方法：比较预算法、比例确定法、费用总额法、 人均预算法等。 人力资源费用预算 招聘配置规划 招募 规划 配置 规划 甄选 规划 第一节第一节 人员招聘人员招聘 配置配置 规划规划 （ 人员补充计划、人员配置计划）人员补充计划、人员配置计划） 招聘规划 （一）招聘规划的 内容 ： 1、 招聘目标 2、 人员需求清单 3、 招聘工作的时间安排 4、 招聘小组人选的确定 5、 招聘渠道的选择 6、 甄选方案的选择 7、招聘流程、费用的预算 8、实施、评价与调整的过程和方法。 一、招聘规划（ 人员补充规划） 招聘渠道选择 内部招聘的方法包括：推荐法、继任人计划、 竞 聘上岗 等 外部招聘的方法包括：广告招聘、校园招聘、网 络招聘、招聘会、中介服务机构等 （一）招聘规划的 内容 ： 1、 招聘目标 2、 人员需求清单 3、 招聘工作的时间安排 4、 招聘小组人选的确定 5、 招聘渠道 6、 甄选方案 7、招聘流程、费用的预算 8、实施、评价与调整的过程和方法。 招聘规划（ 人员补充计划） （ 1）选择 甄选程序 制定甄选标准 （ 生理标准、技能标准、心 理标准 ） 甄选准备：决定甄选日期、组织报名。 审查应聘者资料 测试 ： 选择合适的甄选方法进行测试 面试 体检 领导决定 甄选 方案的确定 选择 甄 选标 准，关 键 是 如何把基本的 标 准 变 成 可以考察的 标 准。 （ 2） 甄选方法 笔试 面试 操作测试 心理测验 评价中心 背景调查 案例二： 某企业人力资源招聘 计划 1）招聘 需求 根据企业的人力资源规划，未来 两 年内人员需求 如 1所示 职务 名称 人 员 数量 其他要求 软 件工程 师 16人，每年 8人 本科以上学 历 ， 35岁 以下，相关工 作 经验 2年以上；。 销 售代表 16人，每年 8人 本科以上学 历 ，相关工作 经验 3年以 上，。 行政文 员 4人，每年 2人 专 科以上学 历 ，女性，相关工作 经 验 。 2）招聘时间安排 招聘工作在每年 1月启动，历时两个月，在 3月底完 成招聘工作。具体招聘工作时间安排根据实际情况 确定，确保招聘工作顺利完成。 3）招聘渠道 企业拟采用的招聘渠道如表 2所示。 招聘渠道 适用情况 广告招聘 软 件工程 师 、 销 售代表、行政文 员 。 网 络 招聘 软 件工程 师 、 销 售代表。 职业 机构推荐 销 售代表。 4）招聘小组成员分工 组长：对招聘活动全面负责，由人力资源部领导担任。 成员：具体负责应聘人员接待、应聘资料整理，由人力资源 部工作人员担任。 具体负责招聘信息发布、面试、笔试安排，由人力资源部工 作人员和具体业务部门管理人员担任。 5)甄选方案 甄选方案一：适用于软件工程师、销售代表的甄选。 资料筛选； 初试（面试）； 复试（面试）。 甄选方案二：适用于软件工程师、销售代表的甄选。 资料筛选； 初试（面试）； 复试（面试）。 甄选方案三：适用于行政人员的甄选。 资料筛选； 面试 6）招聘费用预算 报纸广告刊登费： 20000元； 网站信息刊登费： 4000元； 招聘会费用： 10000元； 其他费用： 10000元；合计： 44000元 未来 两 年内，招聘费总体预算为 44000元，根据该预算确定每 年的招聘费用预算，并严格执行，有效进行成本控制。 二 .配置 规划 内容（新员工的配置）： （ 1）职前训练 （ 2）试用 （ 3）考核 （ 4）正式任用 目的在于优化企业内部的人力资源配置，为企业各 层次的关键人力资源选拔做准备，均衡企业人力资 源的工作负荷。 培训需求分析 培训计划 培训实施 培训评估 反馈 培训系统模式 第 二 节 培训规划 组织分析 工作分析 人员分析 一、 培训需求分析 培训计划体系 培训需求 培训计划 实施与评估 5W1H 确立预算 编制课程 安排场所 负责人 (who) 对象 (whom) 内容 (what) 时期 (when) 场所 (where) 方法 (how) 二、培训计划二、培训计划 一般的步骤是： 根据培训方案，做好培训准备工作，安排培训进程 ； 发出通知，组织培训； 根据培训实施过程中的反馈，及时调整培训计划， 保证培训效果。 三、培训实施 层级培训的重点 层级 培训的重点 管理层 最高经营层 战略决策能力 企划能力 中级管理层 管理决策能力 协调能力 现场监督层 业务决策能力 分配能力 基层（职员、操作工 ） 技术能力 执行能力 四、培训评价 评估基准 评估方法 反应 问卷法 学习 测试法 行为 绩效考核法 成果 现场成果评定法、经营综合评估法 案例：某公司的培训规划 某公司致力于为客户提供以安全服务器为核 心的信息安全产品，同时，提供基于网络信息安全 的服务、培训和整体的安全解决方案。目前，公司 规模还相对较小，并且正处于大规模的市场开拓阶 段，公司管理人员基本处于均衡状态，但公司关键 职位人员的继任人选还存在不足。此外，公司的研 发人员和市场人员存在短缺。所以，公司确定了如 下人力资源培训规划的目标：加强员工专业技能和 管理知识的培训，提高员工的素质，提供更多的可 供选择的后备人员。 具体培训规划 是在对决定人的职业生涯及发展的各种因 素进行综合分析的基础上，制定人一生的 事业发展战略和实施计划。是企业目标与 个人发展相统一的过程。 企业为什么要对员工进行职业生涯规划 ？ 第 三 节 员工职业生涯规划 1、个人因素 个性、社会因素、父母的价值观、工作经验等。 2、组织因素 组织形态、人力资源的运用、工作特性等。 一、影响员工职业生涯规划的因素 设立职业生涯指导小组 确定职业导向（发布企业未来岗位与职位 需求信息 ） 制定员工个人职业生涯规划 （分为长、中、短期 ） 分析企业人力资源规划与员工职业生涯规 划的结合情况 评价员工业绩 编制企业对员工职业生涯规划 二、 员工职业生涯规划设计 辅导制度和职业生涯咨询 职业资源中心 职业生涯开发研讨会 业绩评估活动 职业培训 三、企业对 员工职业生涯规划的方法： 案例四：某通信公司的员工职业生涯规划 为进一步深化 “ 三项制度 ” 改革，推进人力资源 管理改革提升项目，为科学的职位、薪酬和绩效管 理体系提供良好的运作基础平台，本公司决定以新 的员工职业生涯规划方案为基础，优化人职匹配， 提升人力资本价值，以适应市场竞争的需要。 公司的员工职业生涯规划 一、 晋升规划 1、晋升影响因素（应体现在晋升政策里） 资历因素 工作业绩因素 潜力因素 企业岗位需求因素 2、 晋升方式 绩效 晋升制 越级晋升制 考试晋升制 年资晋升制 第 四 节 人力资源流动规划 晋升 职务 晋升人 员 部 门 晋升人数 晋升后增加 成本数 晋升 条件 晋升 时间 晋升 预计 效果 企业员工晋升表 3、晋升规划的内容 （ 1） 晋升政策 （ 2） 晋升 安排 晋升技 术职 务 所需 年 资 技 术 人 员 助理工程 师 工程 师 高 级 工程 师 晋升百 分比 晋升条 件 晋升百 分比 晋升条 件 晋升百 分比 晋升条 件 晋升百 分比 晋升条 件 1 0% 0% 0% 0% 2 0% 0% 0% 0% 3 2% 2% 2% 2% 4 3% 3% 3% 3% 5 10% 10% 10% 10% 6 30% 30% 30% 30% 7 35% 35% 35% 35% 8 10% 10% 10% 10% 9 3% 3% 3% 3% 10 2% 2% 2% 2% 某制造企业的 专业技术人员 晋升政策 晋升 职务 晋升人 员 部 门 晋升人数 晋升后成本 增加数 晋升条件 晋升 时间 经 理 市 场 部 2 主任 3 业务员 5 合 计 高 级 工程 师 技 术 部 4 中 级 工程 师 5 初 级 工程 师 3 合 计 组长 生 产 部 1 中 级 技 术 员 3 初 级 技 术 员 4 合 计 某制造企业员工晋升安排表 二、调动规划 目的： 适应企业紧急性的业务需要，配合 组织目标把现有人力资源重新配合；为增 加员工的见识、经验进行的轮调；解决人 员间的冲突，解决组织中的紧张情绪；满 足个人需要；防止非法舞弊事件发生。 内容 （ 1） 调动政策 （调动时间限制和调动最低条件） （ 2） 调动安排 调动职 务 调动 人 员 部 门 调动 人数 调动 后增 加成本数 调动 条件 调动时间 调动预计 效果 例：企业员工调动表 三、降职规划 原因：压缩人员、对员工的惩罚、弥 补以前的不当任用、适应员工的个人 需要等。 1、 降职规划的内容 被降职人员的类型、降职的条件和降 职的时间 。 根据这些内容可以确定具 体的降职方案，形成降职规划。 2、 降职规划的制定过程 （ 1）确定企业降职政策 （ 2）编制降职实施方案 （ 3）评价、选择降职实施方案。 根据企业内外部环境变化和企业的人 力资源战略，为提高员工的工作绩效 和激发员工的工作激情，而制定的面 向未来的一系列 薪酬福利政策、管理 办法和实施措施 。 第 五 节 薪酬福利规划 外部 竞 争 性 内部一 致性 与 员 工 贡 献相符 在社会上和人才市场上，企业的薪酬水平要有吸 引力，招到并留住企业所需人才。外部公平性是 同一行业，同一地区不同企业类似岗位薪酬水平 大致相同。 一是横向公平，即对所有员工之间的薪酬标准、 尺度是一致的；二是纵向公平，即企业涉及薪酬 时必须考虑到历史的延续性。 保证支付给员工的薪酬与其对企业所做贡献相符 合，并尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多 做贡献。 薪酬 调 查 企业结合自身发展目标以及对未来各 种因素影响的分析和预测，对未来一 定时间内企业薪酬的策略和具体的实 施途径与措施等内容所作的全面的规 划。 薪酬规划的主要内容包括薪酬策略的 制定和选择以及 薪酬结构、薪酬水平 的制定。 一、薪酬规划 注意： 薪酬规划制定之前，必须对影响企业薪酬规划 的影响因素进行分析，对外部薪酬现状进行深 入调查，以便为企业提供薪酬结构和水平设计 方面的决策依据。 影响薪酬规划的因素分为外部因素和内部因素 两类。 常见的调查渠道有 企业之间的相互调查、委托 专业机构进行调查、从公开信息中调查和从流 动人员中调查 等四种。 （一）薪酬结构 在薪酬规划里，对薪酬结构的设计 工作主要是对基本工资、岗位工资、 绩效工资和技能工资、辅助工资等进 行科学设计，合理确定各个组成部分 在薪酬结构中的比例。 薪酬 结 构策略 高 弹 性 薪酬 结 构策略 混合型 薪酬 结 构策略 高 稳 定 薪酬 结 构策略 薪酬水平与企业效益高度挂 钩，变动薪酬所占比例较 高。激励性强。 薪酬水平与企业效益挂钩的 程度视岗位职责变化而变化 ，既有激励性又有稳定性。 薪酬水平与企业效益挂钩不紧密 ，变动薪酬所占比例较低。具有 很强的稳定性，员工收入比较稳 定。 （二）薪酬水平 u指企业内部各类岗位以及企业整体平 均薪酬的高低状况，它反映了企业支 付薪酬的外部竞争性。 u确定薪酬水平策略和设计薪酬水平是 薪酬规划的主要内容。 u设计薪酬水平主要是设定薪酬等级和 各等级之间的差距。 1、薪酬水平策略 市 场领 先型策略： 支付比行 业竞 争者更具 有 竞 争力的工 资 市 场 滞后型策略： 支付比同行 业 平均水平 更低的工 资 混合型策略： 根据具体情况，分 别 制 定不同的薪酬水平策略 市 场 追随型策略： 支付与同行 业 平均水平 相当的工 资 薪酬水 平策略 薪酬目 标 吸引 员 工 保留 员 工 劳动 成本控 制 减少 员 工 对 薪酬的不 满 提高 劳动 生 产 率 市 场领 先型 ？ ？ 市 场 追随型 ？ 市 场 滞后型 ？ ？ 混合型 ？ 薪酬水平策略与薪酬目标的关系 代表正相关，代表负相关， 代表不相关，？代表不确定 2、薪酬等级设定 根据工作的复杂程度和责任大小，把 员工薪酬进行等级的划分，不同的等 级可以体现出工作要求的差异。 单一薪酬等级和可变薪酬等级 3、薪酬差距确定 在设计薪酬差距时，要考虑薪酬幅度 和 各 职位等级最低薪酬额度间的差 异。 决定薪酬等级和差距的标准 类 型 定 义 举 例 法 定 福 利 社会保 险 暂时 或永久 丧 失 劳动 能力以及失 业 中断 劳动 而失去收入来源 时 ，由社会 给 予物 质 帮助和 补偿 的社会保障制度 养老保 险 、医 疗 保 险 、工 伤 保 险 、失 业 保 险 、生育保 险 休假制度 员 工依法享有休息的 时间 法定 节 假日、公休日、 带 薪年假 住房公 积 金 企 业 福 利 经济 性福利 对员 工提供 经济 性 补 助 项 目 住房 补贴 、 结 婚礼金 等 娱乐 性福利 位增 进员 工社交和康 乐 活 动 提供的 娱乐 项 目 旅行、免 费电 影 设 施性福利 日常需要，向 员 工提供 设 施性服 务 的福利 项 目 免 费 宿舍、健身房 员 工服 务 福 利 为员 工提供各种生活上、 职业 法 发 展上的 服 务项 目 外派 进 修、 员 工身体 健康 检查 等 其他福利 以上未包含的其他福利 项 目 荣誉性的福利（捐助） 二、福利规划 福利类型 步骤： 1、明确具体的福利目标 。 2、福利调查与标准选择 3、福利费用预算。 4、制定福利规划实施方案和调整措施。 第六节 人员缩减规划 （退休解聘规划） 退休解聘规划是通过有计划地让达到退休标准的人员和 不合格得人员离开组织，从而使组织得人员结构更优、 更合理的规划 。 退休规划 相对其他人员流动规划，退休规划最易执行。对大多数企 业而言，按照企业规章制度和国家相关法律操作即可。 解聘规划 如何达到解聘的目的，又得到员工得理解，很大程 度上取决于 企业的解聘 标准。 解聘标准主要有四个：法律标准；工作绩效标准； 工作能力标准；工作态度标准。 被缩减人员的类型； 缩减的形式和缩减的时间。 根据这些内容，确定不同的缩减方案。如： 先采取分担工作、减少工时为主，后采取裁员为主 的缩减规划； 先裁减劳动合同到期员工、到期和即将达到退休年 龄的员工，后裁减在劳动合同期中员工的缩减规划 ； 先采取自愿停薪留职或自愿辞职，后采取被动裁员 的缩减规划。 人力资源缩减规划 的内容一般包括： 1、根据企业人力资源战略规划确定企业应该缩减的 人数； 2、确定企业可以正常缩减和非正常缩减的人数； 3、编制企业人力资源缩减方案； 4、评价企业人力资源缩减方案； 5、编制企业人力资源缩减规划执行方案。 人力资源缩减规划的制定过程： 部 门 岗 位 需要人数 现 有人数 缩 减人数 缩 减条件 缩 减方式 提前退休 解聘 小 计 辞 职 缩 减工 时 合 计 第十讲 人力资源规划的实施、 评价与控制 一、 人力资源规划实施的影响因素 1、企业资源的有效配置 2、实施方案的明确清晰 3、全员重视与高效执行 第一节 人力资源战略与规划的实施 内容 制定主体 实 施主体 人力 资 源 战 略 企 业 高管、 HR 部 门 HR部 门 人力 资 源 总 体 规 划 HR部 门 HR部 门 人力 资 源 业务 规 划 HR部 门 及相关 业务 部 门 HR部 门 人力资源战略与规划的制定与实施的主体 分解人力资源战略与规划目标 实施方案的执行 总结与反馈 二、实施的要点 评价与控制的作用 评价与控制的要求 评价与控制的过程 评价与控制的内容 评价与控制的方法 第二节 人力资源战略与规划的评价与控制 评 价 与 控 制 的 作 用 发现人力资源规划中的缺陷 将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接 显现人力资源部门的工作成绩 生成支持人力资源管理决策的信息 保障人力资源规划地滚动实施 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势 2.评价与控制的要求 客观性： 公平，公正 一致性： 目标与政策的一致性 协调性： 对内外部环境变化适应性反应 可行性： 保证在技术、方法、环境适应、经济等方面的可行 有利性： 能为组织创造和保持竞争优势，培育核心竞争力，通过实施 人力资源规划获取相对于竞争对手的竞争实力，实现组织的 可持续发展 3、评价与控制的过程 人力资源规划目标 人力资源规划效益标准 衡量分析实际规划效益 定量定性评价实际规划效益状况 修正措施和应变手段 人力资源规划评价与控制过程流程图 4、 评价与控制的内容 人力资源规划评价与控制内容的三个层面 人力资源规划制定基础 人力资源规划的实施 人力资源规划技术手段 第一层 第二层 第三层 评价与控制人力资源规划的基础 形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否 有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性 对组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底、客观 组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证 组织的管理能力和实施能力能否有保障 基础层面 组织的战略和技术目标能否测量，组织中是否人人知晓 公司战略 所有等级制度层次上的经理们能否有效地和持续地理解 和实施规划 组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹配 企业文化与人力资源规划是否冲突 组织的评价、奖励和控制机制是否有效 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联度 控制手段和意识能否达成统一或者协调性妥协 实施层面 评价与控制人力资源规划的实施层面 经理们是否按战略规划把任务授予各部门 工作的指责、具体规定和描述是否清楚 实际与预测雇员的流动率和缺勤率指标是否准确与客观 ，预测的人员需求量与实际的人员招聘量之间的差距 所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是否一致 人力资源规划的目标是否均达到 实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本 与收益状况 人力资源规划的关键任务支持是否得力 人力资源规划实施所需要的信息种类是否齐全，是否具有畅通的信 息交流渠道 是否需要对实施人员进行培训 人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视尺度 管理高层对人力资源规虎牙的预测结果、实施方案、各种建议和意 见的重视和利用程度 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的 利用价值 评价和控制人力资源规划的技术手段层面 人力资源规划评价技术是否能针对本企业的实际情况 人力资源规划的控制力度和频度的合理范围 人力资源信息系统的实用性和有效性 技术层面 5、 评价与控制的主要方法 人力资源评价与控制主要方法 1 人力资源会计法 9 人力资源规划案例研究法 2 人力资源关键指标法 * 10 人力资源成本控制法 3 人力资源效用指数法 11 人力资源竞争基准法 4 人力资源指数法 * 12 人力资源目标法 5 投入产出分析法 13 人力资源利润中心法 6 人力资源调查问卷法 * 14 运用人力资源规划研究进行评价与 控制 7 人力资源声誉法 15 利用离任交谈方式进行人力资源规 划的评价与控制 8 人力资源审计法 评价与控制注意事项 1、 必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标 体系。 2、在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性 指标有机结合。 3、人力资源规划评价不存在最佳和万能的方法。 4、人力资源规划评价与控制应符合经济原则。 5、人力资源规划评价与控制系统提供的信息必须及时而 有意义。 6、人力资源规划评价与控制应有利于采取行动。 7、人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系。 评价与控制注意事项 课程复习 企业战略的概念 人力资源战略的概念 人力资源规划的概念 两者关系 人力资源战略与规划的一般过程 课程介绍 一、人力资源战略与规划的概念 企业战略 企业战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定 的行动实现这些目标 人力资源 战略 ： 人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析 ，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理 的目标，进而通过各种人力资源管理职能活动来实 现企业目标和人力资源目标的过程 。 人力资源规划 根据企业的人力资源战略的目标，科学预测企业未 来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些 需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源 净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开 发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质 量上的需求活动。 人力资源规划主要包括四个方面内容： 现有人力资源状况的分析。 人力资源需求预测。 人力资源供给预测。 制定人力资源规划方案。 人力资源 战略与人力资源规划的关系 （ 1）人力资源战略是人力资源规划的 前提 （ 2）人力资源规划是人力资源战略的延伸 （ 3）人力资源战略与人力资源规划的整合 相同点 不同点 人力 资 源 战 略与人力 资 源 规 划都 属于 顶层设计 ，都是高 层 管理者 重点关注的事情 人力 资 源 战 略是人力 资 源 规 划的 前提，在工作 层 面和内容 层 面上 ，人力 资 源 战 略都高于人力 资 源 规 划；人力 资 源 规 划是人力 资 源 战 略的延伸，是建立在人力 资 源 战 略基 础 之上的，可以操作的 实 施方案和行 动 措施。 人力资源战略与规划的一般过程 人力资源 外部环境 人力资源 内部环境 企业战略 人力资源战略 人力资源 存量分析 人力资源需 求分析 人力资源 供给分析 制定人 力资源 战略规 划方案 人力资源战略与规划的评价与控制 企业战略管理的过程 企业战略的分类 专题一、企业战略 1、定义企业的使命和愿景。 2、考察企业经营的外部环境。 3、评价企业的优势和劣势。 4、确定企业的发展战略目标。 5、制定企业战略行动方案。 企业战略管理的过程 分 类标 准 战 略 类 型 解 释 基于 战 略 层 次的划分 公司 战 略 整个公司和所有 业务 的 战 略 竞 争 战 略 各个 业务领 域的 战 略 职 能 战 略 各个 业务领 域中各个具体 职 能 单 位的 战 略 基于公司整 体方向的划 分 增 长 型 战 略 扩张 公司活 动 的 战 略 稳 定型 战 略 不改 变 公司 现 有活 动 的方向性 战 略 紧缩 型 战 略 压缩 公司活 动 水平的 战 略 混合型 战 略 以上三种 战 略中两者或三者同 时 使用的 战 略 基于 战 略 态 势 的划分 防御者 战 略 在有限市 场 范 围 ，通 过 深入开 发 提高效率 维 持 竞 争 能力的 战 略 探索者 战 略 不断探索新 产 品、新市 场 机会的 战 略 分析者 战 略 有 稳 定的事 业 和 领 域，很高的市 场 占有率，并注意 开 发 或引 进 有希望的新 产 品的 战 略 企业战略的分类 人力资源环境分析的 内容 人力资源环境分析的方法 专题二、人力资源环境分析 人力资源环境分析的 内容 外部宏观环境 ：国家或较大区域范围内，影响企业 生产和经营活动及其发展的各种客观因素的集合； 外部微观环境 ： 能够直接影响企业运行的要素 即 企业所处的 产业环境 ； 企业内部环境 ：企业层面影响人力资源的各种客观 因素和力量的集合。 外部宏观环境 政治法律环境 经济环境 劳动力市场 自然环境 科学技术环境 社会文化环境 外部微观 环境（产业环境） 国家的产业结构与产业政策 产业生命周期 产业的市场状况 进入与退出 障碍 竞争者 还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等 企业 内部 环境分析 企业现有人力资源状况 企业战略 企业文化 非正式组织 企业的其他部门 工会 人力资源环境分析的方法 主要是借鉴企业战略环境分析方法。 uPEST 分析法 uSWOT 分析法 u波特的竞争环境五因素分析法 u对环境不确定性的分析和处理 人力资源战略的形成模式 人力资源战略的制定过程 人力资源战略的内容 人力资源战略措施 人力资源战略的分类 雇主品牌 专题三（ 1） 人力资源战略 人力资源战略的制定过程 1、分析企业的内外部环境 2、识别关键问题 3、选择合适的人力资源战略模式 4、 拟定备选方案 5、 选择最终战略方案 人力资源战略的内容 （一）人力资源战略指导思想 （二）人力资源战略目标 （三）人力资源战略措施 人力资源战略措施 组织结构设计 获取与配置的战略措施 （保守型和进取型） 绩效管理战略措施 薪酬管理战略措施 （保守型和进取型） 人力资源开发战略措施 员工关系战略措施 人力资源战略的分类 根据关注重点不同进行划分 根据不同的实施条件划分 根据企业生命周期不同阶段的人力资源战略 基于战略分析方法的人力资源战略分类（ 课本 P87) 根据员工管理理念的分类 根据人力资源管理环节的分类 根据与企业战略关系的分类 p建立在雇主 员工交换关系基础上的人力资源战 略 两个假设 雇主把员工看做资产还是不变成本 员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场 奥斯特曼（ Osterman）基于上述假设的四种人力资源战略 模型 技能战略 第二种战略 产业 战略 (混合战略） 工资化战略 （一种典型的内部劳动力市场的观点） l基于战略分析方法的人力资源战略分类 p建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略 戴尔 (Dyer)和霍德（ Holder）从控制角度提出了 以下三种人力资源战略 诱导战略 采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采 取一定措施确保连续投入产出过程的延续性 投资战略 投资战略被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适 应性和灵活性，拥有多方面的技能 参与战略 采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在 对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本 。（日本企业开创的 QC小组） 人力资源战略与企业战略的关系 不同公司发展战略下的人力资源战略 不同竞争战略下的人力资源战略 与迈克尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战 略 专题三（ 2） 企业战略与人力资源战略 企业战略与人力资源战略关系的实践形式 人力资源管理活动 人力资源管理部门的地 位 人力资源管理部门 对企业战略的参与 后果 行政 关系 孤立的人事日常事务处理 较低层次服从 无机会，不参与企业战略形成和实施 停留在人事管理 的水平，企业战 略难以有效实施 单向 关系 人力资源部门根据企 业战略制定和实施人 力资源战略 中高层次服 从为主 参与战略实施，不 参与战略形成 由于没有参与企 业战略制定，导 致企业战略不能 成功实施 双向 关系 在形成企业战略过程 中提出建议，将人力 资源问题包括在内， 实施企业战略 较高层次服 从和建议 既参与战略形成， 也参与战略实施 彼此相互依赖， 较好地保证战略 制定，企业战略 能成功实施 一体 化关 系 人力资源管理活动完 全融入企业战略的制 定、实施中 决策层决策 、执行 持续、全面地参与 企业战略的制定、 实施 使企业在竞争中 处于有利地位， 保证企业战略的 成功实施 人力资源规划的含义 人力资源规划的分类 人力资源规划的内容和过程 专题四 人力资源规划 分析准 备阶 段 进 行 人力 资 源供需 预测 人力 资 源需求 预测 人力 资 源供 给预测 制定和 实 施人力 资 源 规 划 规 划的 评 估和反 馈 外部人力资源存量分析 数量分析（影响因素） 质量分析（影响因素） 结构分析 专题五：人力资源存量分析 内部人力资源存量分析 内部人力资源的数量、类型、年龄结构分析 工作流分析 岗位配置分析 冗员分析 素质分析 核定用人数量的基本方法： 基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（ 劳动）效率。 某类岗位用人数量 =某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某 类人员工作（劳动）效率。 我国企业在核定定员人数时，总结和推广了 5种传统核定方法： 按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织机构、职责范围和业务分工定员 定员人数 计划生产任务总量 工人劳动效率 出勤率 = n 定员人数 （每种产品总产量 单位产品工时定额） 年制度工日 8 定额完成率 出勤率 = （ 1计划期废品率） （一）按劳动效率定员 How: （二）按设备定员 属于按效率定员的一种特殊形式。 适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机 床看管的工种。 这些工种的定员人数，主要取决于？ 定员人数 = 需要开动设备台数需要开动设备台数 *每台设备开动