第5章 公司层战略

LOGO 第五章 公司层战略 主要内容 稳定型战略2 公司战略实施手段4 发展型战略31 紧缩型战略3 发展战略：又叫成长战略、或扩 张战略、或产品 -市场战略，是指公司 在现有的战略基础水平上向更高一级发 展的战略态势。 它以发展为核心内容，引导企业 不断开发新产品、开拓新市场，采取新 的生产方式和管理方式等，以便扩大企 业的产销规模，提高竞争地位，增强企 业的竞争实力。 发展战略 特 征 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实 要较产品销售的市场发展得要快。 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的 危险。 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及 老产品的新用途。 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过 创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界 适应它们自已。 可以通过发展扩大自身价值，增加市场 份额和绝对财富，体现经理人员的有效性和功 绩，成为公司进一步发展的动力； 可以通过不断变革来创造更高的生产经 营效率与效益，使公司总是充满生机和活力； 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞 争优势。 优 点 缺 点 获得初期效果后，很可能导致盲目的 发展和为了发展而发展，从而破坏公司的资 源平衡 ; 过快的发展很可能降低公司的综合素 质，使公司的应变能力出现内部危机和混乱 ； 很可能使公司管理者更多的注重投资 结构、收益率、市场占有率、组织结构等问 题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发 展而忽视微观问题，因而不能使公司达到最 佳状态。 开发新产品 开发新市场 已有产品 新产品 新型生产、 流通、技术 、营销发展 方向 在新市场投 入新产品 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化 现市场 新市场 首创者：安索夫（ H.Igor Ansoff） 产品与市场战略组合 发展型战略 一体化战略2 密集型战略31 多元化战略3 密集型战略 市场开发战略2 市场渗透战略31 产品开发战略3 市场渗透战略 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组 合成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素： 产品使用者人数、使用频率、每次使用量 渗透策略： 扩大使用者人数 转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客 扩大使用频率和每次使用量 增加使用次数、增加使用量 改进产品特性（差异化） 提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样 此战略的优点： 投入少，见效快； 风险最小； 市场处于成长期； 短期利润增长较快 市场渗透战略 此战略的风险： n 竞争加剧； n 易错过更好的发展机会； n 顾客兴趣改变； n 技术突破。 适用情况： n 现有市场尚未饱和 n 企业没有新的发展机会 市场渗透战略 市场开发战略 市场开发战略 是由现有产品和相关市场组合 而产生的战略。 实行这种战略有三种途径： 开发新市场 (新的地理范围 ) 国内区域性市场 国际市场 寻找现有产品的潜在用户 计算机集团家庭个人 通过增加新的销售渠道开辟新市场 直销 连锁 此战略的优点： 1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； 此战略的风险： 1、比渗透战略风险大； 2、需重新确定营销组合； 3、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后； 市场开发战略 适用情况： 存在未开发或未饱和的市场 企业存在过剩的产能 市场开发战略 产品开发战略 对企业现有市场投放新产品或利用新技术改 造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售 额的的战略模式。 实现的途径： n 1）对现有市场投放新产品； n 2）利用新技术增加产品的种类； 产品开发的主要途径：质量改进、特点改进 、式样改进 该战略的优点： n 1）具有一定程度的创新性； n 2）有助于提高竞争力； 该战略的风险： n 1）投资较多； n 2）开发难度增大； n 3）风险较大； 产品开发战略 适用情况： n企业原有产品处于成熟期 n企业拥有开发新产品的能力 n市场存在需求 产品开发战略 格力集团：坚持专业化经营 格力集团从成立之日起，就将空调作为主要 经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央 空调、汽车空调等。 格力集团的总经理朱江洪多次表示： “ 我不 反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份 额 13%，等占到 40%以上，我们会向其他领域扩展 。 ” 格力集团的专业化经营主要是通过内部发展 方式实施密集型成长战略。 案例一 在生产规模扩大、产品成本降低的基础上 ，降低售价，扩大市场份额； 广告宣传： “ 好空调，格力造 ” ，注重信 誉与品牌； 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售 渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务 ，并与经销商互惠互利，长期合作； 科学管理，严格保证产品质量。 市场渗透战略 成立之初实力较弱，采取 “ 农村包围城市 ” 战略，集中开发著名企业影响较弱的地区 ； 九十年代中期，在巩固原有市场的基础上 ，市场开发重心向国内影响较大的城市转移 ； 逐步进入海外市场。 市场开发战略 “ 空调王 ” 制冷效果最好的空调器； “ 冷静王 ” 噪声最低的空调器； 三匹窗机 最便宜的空调器； 灯箱柜式空调 适用于酒吧饭店 家用灯箱柜机 适用于三室一厅家庭 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天 井空调等。 产品开发战略 多元化战略 多元化战略的动机2 多元化战略的实施4 多元化战略的概念31 多元化战略的类型3 多元化战略概念 多元化战略， 是指一个企业同时在两个或两个以 上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产 品或服务的战略。 多元化战略 是企业最高层为企业制定多项业务的 组合， 是为公司涉足不同产业环境中的各业务制 定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等 。 多元化战略的动机 价值不确定的多元化2 创造价值的多元化31 管理人员多元化动机3 创造价值的多元化 规模经济（相关多元化） 行为共享 传递核心竞争力 市场影响力（相关多元化） 通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化 财务经济（非相关多元化） 有效的内部资金分配 业务重组 价值不确定的多元化 规避反垄断法 规避税法 转变低绩效的经营状况 可降低企业未来现金流的不确定性 协同效应和企业风险的降低 合理利用企业的资源 管理人员的多元化动机 降低价值的多元化：管理人员的多元化动机 增加经理人的薪资与福利 提高经理人的地位与声誉 分散风险 多元化战略的类型 按多元化组合扩散方式分类1 按多元化产品间相关程度划分32 按多元化组合扩散方式分类 同心多元化（ concentric diversification） 增加新的但与原有业务相关的产品或服务 2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则 开设了一家在线音乐下载店。 亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓 库中存有计算机，而是将订单转送给 Ingram，后者将计算机包装 好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少 到最小。 摩托罗拉公司 1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和 无线电产品。但是 2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中 国公司（ Proview International Holdings）以摩托罗拉的品牌生 产平面电视屏、电视机以及其他产品。 按多元化组合扩散方式分类 水平多元化（ Horizontal diversification） 为现有市场增加新的不相关的产品或服务 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以 及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 最近， GE收购了 Vivendi Universal Entertainment公司，该公司 是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的 NBC Universal分布于 2004年产生了 140多亿美元的收入。 GE拥有 80% 的股权，而 Vivendi拥有 20%。 按多元化组合扩散方式分类 混合多元化（ Conglomerate diversification ） 增加新的与原有业务部相关或不相关的产品或服务 2003年，巨型电池公司劲量控股公司（ Energizer Holdings）从 辉瑞公司 9.3亿美元收购了 Schick-Wilkinson Sword剃须刀公司 ，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场 18%的份额。 混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争 。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（ Duracell），并拥 有全球剃须刀 70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经 营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。 GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车 头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电 厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公 司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。 按多元化产品间相关程度分类 相关多元化2 不相关多元化3 相关多元化战略 相关多元化战略 是企业为了追求战略竞争优势， 增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有 意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加 新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业 务在 技术 、 市场 、 经验 、 特长 等方面相互关联。 相关多元化的优势 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方 面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方 面给相关多元化的企业带来优势。 一是产生范围经 济；二是增加市场力量。 战略匹配体现为： 技术匹配、市场匹配、运作匹配、管理匹配。 相关多元化战略实现方式 1.探求密切相关的技术和专有技能； 2.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另 一种经营业务； 3.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到 一种新的产品和服务； 4.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的 经营领域； 5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。 相关多元化战略适用条件 1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种 业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。 4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施 相关的价值链活动。 不相关多元化战略 不相关多元化 就是公司进入与原有行业不相关的 新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 不相关多元化战略的优势 1. 分散经营风险 2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使 公司的财力资源发挥最大的作用。 3.公司的获利能力更加稳定。 4.增加股东财富。 不相关多元化战略的适用性 1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额 和利润下降。 2.企业没有能力进入相邻产业。 3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。 4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。 不相关多元化的弱点 管理难度很大； 不存在战略匹配利益。 多元化战略的实施 多元化战略的优势 实现范围经济 范围经济是指当两种或更多的业 务在一个公司的集中管理下运作的总成本 比作为独立的业务进行运作所发生的成本 更低的经济现象。 1、技术的匹配性：冰箱和空调 2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂 3、销售的匹配性：美的的小家电 4、管理的匹配性：高校的校办企业 分散经营风险 增强竞争力量 v多元化战略的缺点 分散企业资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口 多元化战略实施需注意的问题 不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 风险表面分散实际集中： 如同时经营室内装潢、水泥、铝 门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高： 如彩电占家电产品比重过 高，经营灵活性不够 以产定销反导向： 先看自己能做什么，而不是先看市场需 要什么 国内多角化失败原因： 盲目跟风，主营产品规模不经济， 行业跨度过大 万科：专业化之路 万科成立以来的 20年可以分为两个阶段， 最初的十年可以用 “ 解决了生存问题，尝试多 元化发展 ” 来概括；第二个十年可以用 “ 由多 元化向专业化转变，在国内房地产业取得了公 认的领跑地位 ” 来归纳。 案例二 从 1984年开始到 1991年底，万科的多元化 发展初具规模，业务已包括进出口、零售、房 地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加 工、电气工程及其他等 13大类。在 1992年前后 大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，到 处动员人家改制上市。前前后后，万科共参股 30多家企业，总投资 1.亿。北京最早上市的几 家企业，几乎都有万科的股份。 然而疯狂的多元化的并没有给万科带来相应的利 润，仅仅是热闹而已，于是万科开始了 “ 漫长而又坚 定的瘦身行动 ” 。从 1993年开始至 2003年，万科基本 上成为了 100%的纯房地产公司，年销售面积超过 140万 平方米，增长率达到 2 0，成为中国房地产业的龙头 老大。 王石认为，不光是做地产专业化，在地产领域之中 ，是经营酒店、写字楼，还是住宅？就算是做住宅， 也要看到底做哪种住宅，是别墅，还是普通住宅，这 些都要越来越专业。 此外，一定要做社会资源整合，形成产业 链，就像个共生体。万科要做的就是核心的创 新研究。比如营销等业务将逐步社会化，万科 的营销人员只是负责对客户的长期跟踪服务。 现在有很多优秀的中介企业，比如世联、中原 。但是我们在防守自己的某些业务的时候会和 中介公司达成一定的协议，他们在提供中介服 务的同时必须要维护万科的一些价值观。当然 ，这个问题是一个双方互相磨合的过程。 在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者 ? 多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 实施多元化战略的思考 基础稳 进得去 站得住 无冲突 能取胜 有发展 1. 2. 3. 4. 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利 性的平衡。 明星 问题 瘦狗金牛 行业销售增长率 高 +20% 中 10% 低 -20% 在行业中相对市场份额地位 高 2 中 1 低 0.5 业务组合分析 BCG 组合矩阵基本框架 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据 如下： 例：一家自行车公司 普通 相对市场份额 高 低 市 场 增 长 率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 玩 具山地 自行车公司的增长 -份额矩阵 方法的特点 v强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 v把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 v解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同 的优先权。 v胜利的结局 -问题产品改造成新星，而后变成金牛 v两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍 BCG矩阵的优点 v直观生动 v含有较少的主观因素 v可以用于战略研究初期阶段的分析工作 v一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业 部）中推行这种方法，获得了一定的成效。 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低 明星产品明星产品 ?问题产品问题产品 $金牛产品金牛产品 狗类产品狗类产品 饼 干 糖 果 雪 糕 月 饼 酒 店 餐 厅 健 康 食 品 代 理 面 包 嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目 整顿结果： 发展 (Develop): 维持 (Hold): (建议策略 ) 收割 (Harvest): 放弃 (Divest): 香港嘉顿公司产品整顿案例 产业结构分析与竞争战略采用不同策略 v 明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市 场上自己赚回来。 v 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金 ，以支援 A象限产品的开发与投资。 v 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以 期望本公司产品能在市场上提高占有率。 v 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析 v 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分 配在这些产品身上。 v 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某 一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一 种变更产品，而再创第二春。 v 成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析 v失败的陷阱 ： 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场 ADDIDAS与 NIKE之间的地位 转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的 明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多 的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多 钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端 市场被 CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业 去做电脑 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍 强 中 弱 竞争能力（相对竞争地位） 市场份额 相对成本 水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格 /服务竞争能力 管理才干 强 中 弱 发展 选择 撤退 业务组合管理： GE矩阵 行业 吸引力 竞争能力分析法 v发展类 A,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略， 即要多投资以促进快速发展 v选择性投资类 D,E,F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其 中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略 v收获或放弃类 G,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低 ，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金 的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 一体化战略 纵向一体化2 一体化战略概述31 横向一体化3 一体化战略概述 一体化战略 又称企业整合战略，是指企业有目的 地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中， 组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配， 以求共同发展的一种战略。 1）后向一体化：物资从反方向移动 2）前向一体化：物资从顺方向移动 3）水平一体化：对于性质相同的企业或产品组 成的联合体（扩大生产规模） 一体化成长 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 一体化战略（制造企业为例） 制造商 副产品 竞争产品 互补产品 分销分部 运输 营销信息 维修 /服务 原材料生产 零部件生产 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 运输 后向一体化 横向一体化 前向一体化 研究 /开发 财务 产业链上游 产业链下游 纵向一体化 纵向一体化 就是将企业的活动范围在同行业中 向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最 终用户。 v纵向一体化战略 又称为垂直一体化战略，是生 产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品 销售商联结在一起的组织形式。 纵向一体化的类型 后向一体化 指生产企业与供应企业之间的联合，目的是 为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料 的供应，加强对所需原材料的质量控制。 前向一体化 指生产企业与用户企业或销售商之间的联合 ，目的是为了促进产品销售，增强市场控制能 力。 后向一体化战略 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸， 扩大经营规模。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 1.可以降低产品成本。 当企业自己生产所需的原材料 或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才 是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能 降低成本： n （ 1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模 经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的 生产效率； n （ 2）供应商拥有相当可观的利润。 n （ 3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者 数量多，供应商讨价还价能力非常强。 后向一体化战略适用性 2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况 可以产生以差别化为基础的竞争优势： n（ 1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量 ，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面 提高企业最终产品的性能。 n（ 2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建 立或加强公司的核心竞争力。 n（ 3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。 后向一体化战略适用性 3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服 务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失 一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。 4.提高进入障碍 前向一体化战略 前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企 业向产品的深加工或向流通领域发展。 前向一体化战略的优势 n （ 1）降低产品成本。 n （ 2）提高产品的差别化能力。 n （ 3）增加生产经营的稳定性。 n （ 4）提高进入障碍。 前向一体化战略的适用性 （ 1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠 、或不能满足企业销售需要。 （ 2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向 一体化的企业将获得竞争优势。 （ 3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快 速增长。 （ 4）企业具备进行前向经营领域的资金和人力资源 。 （ 5）企业需要保持生产的稳定性。 （ 6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业 利润丰厚。 纵向一体化战略存在的问题 1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大 风险。 2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而 不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可 能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客 产品种类方面需求的灵活性。 3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产 能力的平衡问题 纵向一体化战略存在的问题 4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业 务能力 5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低 生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间 ，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方 向的调整也很困难。 6、需要较多的资金。 是否纵向一体化取决于以下考虑 是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩 ，降低成本或者加强差别化； 它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本 、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影 响； 它是否能够创造竞争优势。 v纵向一体化这个问题的核心在于： 企业要想取得 成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪 些可以安全地转外部的企业。 横向一体化战略 横向一体化 也叫水平一体化战略，是指将生产相 似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或 与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、 降低成本、提高企业实力和竞争优势。 采用横向一体化战略的好处是： 能够呑并或减少 竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对 手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑 并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 企业实施横向一体化战略的条件 1.希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某 种程度的垄断，以提高进入障碍。 2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者 是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适 于用横向一体化战略对其进行兼并。 3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。 4.企业具有成功管理更大的组织所需要的资本 和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特 定资源停滞不前。 5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资 源。 横向一体化的劣势 1、管理问题 由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风 格、企业文化、管理体制方面存在较大的差异，协 调工作困难。 2、政府法规的限制 横向一体化战略消除了公司之间的竞争，可能 会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，这对消 费者和行业的发展都是极为不利的。 大宝化妆品公司 ：北京大宝化妆品 有限公司成立于 1985年，公司以生 产 化妆品为主，其 主打产品为 SOD蜜。 除 SOD蜜外，已陆续 形成护肤、洗 发、 美容修饰、香水、 特殊用途共五大类 100多个品种。 美国强生公司：成立于美国强生公司：成立于 1887年，世界上规模大、产品多年，世界上规模大、产品多 元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业 务遍布全球务遍布全球 57个国家和地区。强生消费品部目前在中国个国家和地区。强生消费品部目前在中国 拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。 南汽收购名爵 v2005年 7月 22日， 南京汽车 集团有限公司成功收购了英国 MG罗孚汽车公司及其发动机生产分部，开创了中国企业收购 国外著名汽车企业的先河，收购合并之后的公司叫南京 名爵 汽车 有限公司。 2007年 4月， 上汽集团 全面收购了南京汽车 集团，因此也成为了 MG品牌的新主人。 吉利收购沃尔沃 v沃尔沃（ Volvo），创立于 1927年， 瑞典 著名 汽车 品牌， 被誉为世界上最 安全 的汽车。吉利与福特正式签署协议，吉 利以 18亿美元的价格收购沃尔沃公司 100的股权。吉利收 购沃尔沃后将在中国建立年产能力达 30万辆的新工厂，并力 争在 2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。 宝马收购劳斯莱斯 v劳斯莱斯 (Rolls-Royce) 于 1906年在英国正式成 立。劳斯莱斯以一个 “ 贵族化 ” 的汽车公司享誉全 球 。 1998年 3月 30日，美国维克斯集团宣布，德国 宝马汽车 制造公司将以 10亿马克（约合 5.71亿美元 ）的价钱，买下集团旗下的劳斯莱斯汽车制造公司 。 v自集团 1997年 10月宣布将出售劳斯莱斯后，德国的 宝马 和 大众公司 争相出价购买，但劳斯莱斯最终还是看中了宝 马。 4月 20日，对英国老牌名车劳斯莱斯情有独钟的大众公 司宣布将继续与宝马公司争夺对劳斯莱斯公司的收购权。 由于最终决定将由维克斯集团 4月底举行的股东大会作出， 对此，大众公司表示将拿出更高的报价以及维护劳斯莱斯 公司名牌产品的经营发展修改方案。 v 果然，维克斯集团中两个较大的股东对将劳斯莱斯出售给宝马公 司表示不满。于是，维克斯集团希望宝马公司将报价提高，但遭到拒 绝，并称 10亿马克是最高报价。 7月 3日，维克斯集团决定以 14.4亿马 克把劳斯莱斯卖给大众公司。 7月 28日，大众公司在花巨资购买劳斯 莱斯还不到一个月，便宣布将它让给宝马公司。宝马撤销不久前宣布 终止为劳斯莱斯提供发动机等配件的决定，并同意大众生产劳斯莱斯 直到 2002年 12月 31日。 2003年劳斯莱斯汽车公司归入宝马集团。 娃哈哈 宗庆后 稳定型战略 稳定型战略优缺点2 稳定型战略的适用条件4 稳定型战略的概念31 稳定型战略的实施3 稳定型战略的概念 稳定型战略的概念 稳定型战略（也称防守型战略） 是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一 贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范 围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以 安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。 稳定型战略的优点 企业的经营风险相对较小。 能避免因改变战略而改变资源分配的困难。 能避免因发展过快而导致的弊端。 能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多 的能量，以便为今后的发展做好准备。 稳定型战略的缺点 稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内 外条件基本稳定为前提的。 特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。 稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形 成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大 降低企业对风险的敏感性、适应性和应对风险的 能力，从而增加了风险的危害性和严重性。 稳定型战略的实施 无变化战略 无变化战略就是基本没有什么变化的战略。 维持利润战略 维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业 未来成长的战略。 暂停战略 暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快 速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用 。 稳定型战略的实施 谨慎前进战略 如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化 趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实 施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。 稳定型战略的适用条件 内部条件： v企业高层领导对过去的经营业绩感到满意，希望 保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，从而 稳定和巩固企业现有的竞争地位。 v企业缺乏对新产品和新市场的必要认识时适用。 v企业内部资源缺乏 稳定型战略的适用条件 外部条件： v宏观经济增速缓慢导致产业增长速度降低； v产业技术相对成熟，技术更新速度较慢； v消费者无明显需求变动； v行业或产品进入成熟期，新产品或新技术开发困 难； v寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般采用稳 定型战略。 紧缩型战略 紧缩型战略优缺点2 紧缩型战略的适用条件4 紧缩型战略概念31 紧缩型战略的实施3 紧缩型战略概念 所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域 和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一 种经营战略。 与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是 一种消极的发展战略。 有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞 争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身 资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退 为进的战略。 紧缩型战略的特征 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退，企 业规模缩小，利润率和市场占有率会有较为明显的下降。 企业会采取较为严格的控制削减各项费用支出，往往只投 入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会 伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等 。 紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相 比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长 期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。 紧缩型战略的优点 能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和 费用，顺利地度过面临不利的处境。 能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。 能帮助企业更好的实行