竞争对手分析

本章结构提示 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争 者优劣势 辨认 竞争者 预测竞争 反应模式 依据竞争 地位分析 价格竞争 非价格竞争 进攻战略 防御回避战略 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略 学习目标 1解释分析竞争者的步骤和方法； 2阐述两种企业竞争战略的特点 3阐述企业选择竞争策略需考虑的因素； 4举例说明的市场领先者、市场挑战者、市 场跟随者、市场补缺者的竞争战略。 谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优弱势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式如何？ 一、分析竞争者 竞争层次图示 本公司 品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者 研究 重点一 研究 重点二 1.辨认竞争者 （ 1）行业竞争观念 行业结构类型 完全竞争行业 垄断竞争行业 寡头垄断行业 完全垄断行业 研究竞争者的不同角度 行业 竞争 观念 完全垄断： 高价格、低宣传、少服务 完全寡头垄断：降低成本、扩大销量 差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化 垄断竞争：市场细分、差别化 完全竞争：降低生产和分销成本 迈克尔 波特的五大竞争力量模型 潜在进入者 替代品 行业竞争对手 （现有企业竞争）供应者 购买者 新进入者威胁 侃价实力侃价实力 替代品威胁 （ 2）市场角度 营销战略与目标分析点： l营销中期、远期目标 l生产基地的定点与分布 l市场发展思路 l定位 l目标市场及市场范围 l产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） l价格与渠道模式 l推广战略路线 l市场组织模式 2.判定竞争者战略和目标 3.评估竞争者的实力 竞争者的优劣势分析思路： l收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度 、利润、回报率、现金流、其他资源、战略点 、策略点 ） l分析评价信息 l确定优势基准 l明确优势点进行归纳总结 竞争者的优劣势常规分析注意事项 ： 分析的客观性要求（多角度审视） 分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业） 主要优势分析方面（基本资源、市场基础、战略亮 点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人 力资源、关系管理） 主要弱势分析方面（同上） 关键分析点的归纳 关键优势点 关键劣势点 对本企业影响点 本企业可资利用点 （ 1）迟钝型竞争者 （ 2）选择型竞争者 （ 3）强烈反应型竞争者 （ 4）不规律型竞争者 4.估计评估竞争者的反应模式 1.价格竞争 成本优势战略 二、企业竞争战略 价格竞争是生产经营同种商 品的企业为获取超额利润而进行 的竞争。 成本领先战略 总成本领先 标新立异 成本集聚 特色集聚 战略优势 战略目标 行业 范围 细分 市场 成本优势 特色优势 目标市场集聚 成本领先战略 企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强 调生产规模和出售标准化的产品，在行业内保持 整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产 品定价的竞争战略。 采用成本领先战略意味着企业可以通过低成本 地位获得持久竞争优势。它与一般的削价竞争不 同，后者往往以牺牲企业的利润为代价。 成本领先战略的优点： 在存在许多竞争对手时，低成本的企业仍可获得高于行业 平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战 略选择上有更多的主动权。 能有效防御来自竞争对手的竞争。比对手更低的成本可以 使该企业在竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽时 仍能获得适当的收益 2.非价格竞争 -多种竞争战略 非价格竞争是通过产品差异化进 行的竞争 非价格竞争 -多种竞争战略 的原则 创新原则 优质制胜原则 低成本原则 技术制胜原则 服务制胜原则 速度与节奏制胜原则 策划与推广制胜原则 战略思路制胜原则 1.高质量竞争战略 通过以优质的产品和高水平的服务赢得顾客 和公众取得竞争优势。优质高价是此类竞争策略 的特点。 2.差异化竞争战略 是企业通过差异化进行的竞争。通过改变产品的某些 属性或培植产品的新的特点，形成本企业产品与竞争企业产 品之间的某些差异，以吸引更多的消费者。 3.集中战略 是通过充分认识自己的优势、集中 发挥自身优势取胜的竞争战略。 企业将目标集中在特定的用户或特 定的地理区域，在行业内较小的竞争范 围内建立独特的竞争优势。 3.进攻与防御的选择 企业需考虑的因素： （ 1）进攻目标的价值 （ 2）进攻目标与本企业的相似性 （ 3）竞争者的存在对企业的必要性 与利益 三、市场领先者的竞争策略 市场领先者 指在行业中同类产品的市场上 占有最大市场份额的企业，并在新产品开 发、市场价格调整、分销渠道的宽度及促 销力度等方面均处于主导地位。 不同市场地位的竞争者 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 强势 企业 弱势 企业 市场领导者 40% 市场 补缺 者 10% 市场追随者 20 市场挑战者 30% 竞争地位分析：假设的市场结构 亚太区个人计算机 ：联想公司 摄像胶片行业：柯达公司 碳酸饮料行业：可口可乐公司 手机行业：诺基亚公司 中国食用油市场：嘉里粮油 金龙 鱼 芯片市场：英特尔 各行业的市场领先者 1.扩大需求总量策略 处于统治地位的公司通常在总市场扩大 时得益最多，如果美国人 1000万辆汽车 而不是 800万辆汽车，通用汽车公司收 获最大，因为它们生产了美国市场中销 售的本国汽车的一半以上。 （ 1）发现新的购买者和使用者 市场渗透 让不使用香水的妇女使用 香水 产品开发 生产男性香水 市场开发 把香水销售到其他国家 案例： 强生公司的婴儿洗发香波 成 人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠 礼品象征。 （ 2）开辟产品的新用途 案例： 杜邦公司尼龙从 降落伞 衣服面料 轮胎、化纤地毯。凡士林 从机器润滑剂 润肤脂 发胶原料 。 （ 3）增加产品的使用量 促使使用者在更多场合使用该产品。如 口香糖广告。 增加使用该产品的频率。如口香糖广告 。清新口气和清洁口腔使消费者每日消 费数量急剧上升。 案例： 法国米其林轮胎公司，宝洁海飞 丝。 （ 1）阵地防御 案例： 顶新集团（康师傅）在方便面市 场通过广告、渠道、新产品等方面加强 防御。可口可乐利用广告、公共关系、 品牌等方面加强防御。 2.保护市场占有率策略 （ 2）侧翼防御 案例： 英特尔公司与 AMD在 PC、笔记 本、服务器上的竞争。 （ 3）先发防御 案例： 中国电信对联通的反击；伊利 对蒙牛的失误。 （ 4）反攻防御 案例： 柯达反击富士；格兰仕反击 美的。 （ 5）运动防御 案例： 养生堂推出果汁型饮料，盛 大起点推出电子书和有声小说。 （ 6）收缩防御 案例： IBM出售 PC部；帅康电器生产 吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯 具、家具，决定退出空调市场。 3.提高市场占有率 （ 1）产品创新 案例： 康师傅生产的牛肉味方便面从 红烧 香辣 麻辣 椒香 泡椒 酸菜。 （ 2）质量策略 案例： LG电子不断推出质量好且性价 比高的产品，其中 CD-ROM占领中国市 场第二位，背投电视第一位，微波炉 第二位，显示器第三位， CDMA终端第 三位，洗衣机第五位，空调第五位。 （ 3）多品牌策略 案例： 宝洁公司在中国洗发水市场推出 海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品 质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的 润妍。 （ 4）大量广告策略 案例： 高露洁的牙膏广告，燃气灶市场 华帝和万家乐的广告宣传。 四、市场挑战者策略 市场挑战者 是指市场占有率低于市 场领先者，且争取达到市场领先地 位，向市场领先者挑战的企业。 亚太区个人计算机 ： HP公司、戴尔 摄像胶片行业：富士公司 碳酸饮料行业：百事可乐公司 手机行业：摩托罗拉公司 中国食用油市场：中粮集团 福临 门 芯片市场： AMD 各行业市场挑战者 1.确定策略目标和挑战对象 （ 1）攻击市场领先者 案例： 爱普生针式打印机被 HP喷墨打印机攻 击，百事攻击可口可乐。 （ 2）攻击市场挑战者或追随者 案例： 蒙牛对福建市场的攻击使长富 乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。 （ 3）攻击地区性小企业 案例： 在集中度较低的啤酒行业，青 岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型 啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开 始收编东北市场。 2.选择进攻策略 （ 1）正面进攻 案例： 百事在产品、广告、渠道上向 可口可乐发起挑战。 （ 2）侧翼进攻 案例： 非常可乐利用可口、百事对农 村市场的忽略，在渠道和价格上发起 进攻。日本丰田以经济型轿车进入美 国市场。 （ 3）围堵进攻 案例：精工表根据各阶层顾客的不同 需要，从低级到高级，包括机械式、 模拟式、数字式、带摆式等，向市场 提供几百种不同款式的石英表。 （ 4）迂回进攻 案例： 美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压 力时，加强公司在海外的领先地位，在国内 实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发 展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了 纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食 品公司，结果获得了极大成功。 （ 5）游击进攻 中小型企业在细分市场上常常采用这种策略 。 五、市场跟随者策略 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 不进行创新 紧随模仿 做寄生者 较少创新 差异化模仿 不触怒强势企 业 有时跟随 有自主创新 积蓄实力 缓慢挑战 六、市场补缺者策略 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化 案例： 百事可乐公司是如何从市场 领先者手里挣得市场份额的 在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料 行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。 “ 在可口可 乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。 ” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口 味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以 得到更多的饮料。百事在它的广告中强调 “ 五分钱可买双倍 的饮料 ” 。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污 损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。 第二次世界大战间，百事和可口都随着美 国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。 战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它 的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲 的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 40年代末期，百事的士气相当低落。 在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷 德 N斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他 的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事 可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流 的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年 的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的 大攻势，这个攻势分两个阶段进行。 第一个阶段，从 1950年到 1955年，采取下列步骤： 1.改进百事的口味。 2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场 。 5.斯蒂尔选定 25个城市进行特别的推销以争