第2章 工作分析与人力资源规划

第二章 工作分析与人力资 源规划 一、工作分析 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考？思考 ： ？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考？思考 ：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低 、福利太少？ ？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考？思考 ： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 ？ 为什么会产生这些问题呢？ 为什么会产生这些问题呢？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？ ！ 因为：因为： ？ 什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工 作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与 工作责任的资料 汇集、研究和分析， 可以确定该项工作 的 任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事 这一工作。这一工作。 工作分析的过程主要调研 完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围 ，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主 要分析： A 工作人员做何事（工作人员做何事（ WHAT） B 如何做（如何做（ HOW） 工作分析的直接结果是 职位说明书职位说明书 。 n 工作要素 ：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 n 任务 ：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 n 职责 ：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 n 职权 ：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 n 职位 ：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 n 职务 ：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 n 工作族（职系） ： 由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 n 职业 ：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 n 职组 ：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 n 职级 ：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位 。 n 职等 ：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 工作分析中的术语 工作分析主要内容 该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的， 20字以内。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务 量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。 最基层的工作人员也应该列出 10条左右 工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为 什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程 工作分析 的意义与 作用？ 确定 /修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设 置进行 重新讨 ，确定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需 人员之资格。 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分 析，使绩效 考核的 结果更具客观性和针对性。 录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪 资高低 。 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要 求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利 工作分析方法 n 观察法 n 面谈法 n 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） n 工作实践法 n 典型事例法 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工 作、不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失 真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面 广；可在业余进行；易于 量化；可对调查结果进行 多方式、多用途 的 分析 对问卷设计要求高；可能产 生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或 危险的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性 ，生动具体 费时；难以形成对一般性工 作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 准备阶段 J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他 们做好心理准备； J按精简、高效的原则组成工作小组； J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 ； J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段 L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； L广泛收集有关资料、数据； L对重点内容做重点、细致调查； L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段 K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 J根据规范和信息编制 “工作描述 ”和 “工作说明书 ” 工作分析程序 v 员工 v 上司 v 顾客 v 专家 v 小组 v 数据来源 1、人力资源规划的概念 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、人力资源规划的编制 二、人力资源规划 1、人力资源规划的概念 1、 1人力资源规划的定义 组织科学地预测、分析自己在变化环境 中的人力资源的供给和需求情况，制定 必要的政策和措施以确保自身在需要的 时间和需要的岗位上获得各种需要的人 才（包括数量和质量两个方面）并使企 业和个体得到长期利益的管理过程。 1.2 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 1.3 有效规划的两个特征 内部一致性 （指 HR规划应当同所有其他人 事功能如招募、培训、工作分析等计划相 一致或相互协调） 外部一致性 （指 HR规划应当同企业的整体 计划相配合） 1.4 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 1.5 人力资源规划制定程序 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 2、人力资源需求预测 n 2.1 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素：经济环境 技术环境 竞争对手 2、人力资源需求预测 n 2.2 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工 作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 2、人力资源需求预测 统计学的方法 趋势分析（ trend analysis） 比率分析 (ratio analysis) 回归分析 (regression analysis) 判断的方法 德尔菲法（ Delphi technique） 头脑风暴法 (Brainstorming) 电子会议 (Electronic meeting) 销售力量估计 (sales force estimates) n 2.3 需求预测方法 2、人力资源需求预测 比率分析法举例 教师 A B C 学 生 比率： A常数比率 15： 1； B 可变比率 C 常数比率 20： 1 2、人力资源需求预测 回归分析法举例 2、人力资源需求预测 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名 发表意见的方式，即专家之间不得互相讨 论，不发生横向联系，只能与调查人员发 生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提 问题的看法，经过反复征询、归纳、修改 ，最后汇总成专家基本一致的看法，作为 预测的结果。 德尔菲法 3、人力资源供给预测 n内部供给分析 人力资源信息系统 内部供给分析的依据和工具 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告 的过程。 人工的 /计算机化的 n外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 3、人力资源供给预测 分析影响外部人力资源供给的地域性因素 （ 1）企业所在地的人力资源整体现状； （ 2）企业所在地的有效人力资源的供求现状； （ 3）企业所在地对人才的吸引程度 ； （ 4）企业薪酬对所在地人才的吸引程度； （ 5）企业能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度 ； （ 6）企业本身对人才的吸引程度 分析影响外部人力资源供给的全国性因素 （ 1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （ 2）国家在就业方面的法规和政策； （ 3）全国范围的企业人才供需状况； （ 4） 全国范围企业从业人员的薪酬水平和差异； 4、人力资源规划的编制 4.1 HR规划的结果处理 人力缺乏调整方法 外部招聘 内部招聘 内部晋升 继任计划 技能培训 人力过剩调整方法 提前退休 减少人员补充 增加无薪假期（从化） 裁员 4、人力资源规划的编制 4.2 基础性的人力资源规划 基础性的 HRP包括： 与 企业 有关的人力资源规划目标、任务 的说明；有关 HRM的各项政策的说明：内 部人力资源的供给与需求预测；人力资源 净需求。 4、人力资源规划的编制 4.3 业务性的人力资源规划 招聘计划：