市场营销学 第八章 市场竞争战略

第 八 章 市 场 竞 争 战 略 本章主要内容本章主要内容 第一节 市场竞争基本战略 第二节 市场地位与 市场竞争战略 本章学习目的与要求 明确 市场竞争的基本战略 的形式 掌握市场竞争战略的 类型 李维斯 李维斯 (levi-Strauss)去年的销售额从 1996年巅峰时候的 71亿美元 跌至大约 40亿美元，部分原因是激烈的竞争。它的牛仔裤品牌，以经典 50l型为例，正受到各方面的冲击： 首先，在高端， 它受到时髦、高档 的一线设计品牌的冲击 如卡尔文 克莱恩 (Calvin Klein)，汤美 希绯格 (Tommy Hilfiger)和盖普 (Gap)； 其次，在低端， 它遭遇到更受欢迎的 、更低价的商业品牌的冲击 (如 JC朋尼的 Arizona和西尔斯的 Canyon River Blues)； 再其次， 现有品牌受到 传统品牌 的冲击 (如美国西部风格 的 Wranglers 和乡村风格的 Lee)； 再次 ，受到 年轻和时髦的品牌 (如 American Eagle， Bugle Boy， JNCO， Lucky和 Diesel)的冲击。 李维斯正受到那么多方面的冲击，对于公司来说，决定转向哪个方 向是困难的。 导引案例 为了更好地参与竞争，公司在诸如沃尔玛的 折扣商店 推出了 低价 的 Signature line产品系列，在诸如 Nordstrom 和 Neiman Marcus那样的高消费阶层的 百货商店 销售较 昂 贵 的 Premium Red Tab 产品系列。然而，这样做是否太迟 了？李维斯是否能恢复它的原有领导者地位？ 为了有效地设计和实施最佳的营销战略，公司必须密 切注意竞争对手。市场竞争已经变得如此激烈以至于不能 仅仅关注消费者。 本章将介绍：营销者怎样依靠他们的市场定位，来经 营他们的品牌。 第一节 市场竞争基本战略 （了解，自学为主） 市场竞争 ， 是市场上各类市场主体为谋求自身 利益最大化而进行的较量和角逐。 市场竞争战略 ， 是指导各类市场主体开展竞争 活动的全局性、长远性的谋略。 市场竞争的基本战略 ， 是指企业在市场竞争中 通常使用的竞争战略。 战略上要蔑视敌人 , 战术上要重视敌人。 毛泽东 波特的一般（基本）竞争战略： (generic competitive strategies) 迈克尔 波特在竞争战略和竞争优势中提出 了企业的一般竞争战略 (或基本竞争战略 )。 一、成本领先战略 (cost leadership) 二、差异化战略 (differentiation) 三、 集中战略 (focus) 成本领先战略 成本领先战略（低成本战略） 是指企业通过实现规模经营 ，提高劳动生产率，强化管理等措施，千方百计地 降低和 控制总成本，使自己在产业内平均总成本最低化， 以创造 和赢得竞争优势的战略。 差异化战略差异化战略 差异化战略 是指千方百计地使自己有别于竞争者，凸现和 形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战 略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特 的产品和服务。 差异化的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和 形象差异化等。差异化的手段因产业不同而不同。它可以 建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统 、营销做法及其范围广泛的其它种种因素为基础。 集中化战略 是指将经营重点集中在市场或产品的 某一部分，在此特定市场或部分中独领风骚而成 王者的竞争战略。 集中化战略 一、价格竞争战略（见书） 高价格竞争战略 低价格竞争战略 低成本战略 高价格竞争战略 高价格竞争战略 是指企业制定较高的产品或服务价格，以 期在较短的时间内收回成本，实现利润最大化的竞争战略。 优点 :能够在最短的时间内收回投资成本，实现公司的利 润最大化目标。 缺点： 限制了部分消费者的购买，使市场容量受到了制约 。 适用条件： 第一，产品供不应求；第二，产品有名或是名 牌，消费者对于较高的价格能够认同；第三，产品的价格需求 弹性较小；第四，一般适应于产品投入期。 低价格竞争战略 低价格竞争战略 是指企业制定较低的产品或服务价格， 以期在较短的时间内打开市场，扩大销售，提高市场占有率 的竞争战略。 优点： 可以吸引大量消费者的购买，能够迅速打开产品销路；可以 有效阻止竞争对手加入，有利于控制市场。 缺点： 投资回收期长，利润水平受到限制。 适应： 生产能力强，产品规模大，已形成规模效益的企业。 低成本战略 低成本竞争战略 是指企业通过降低产品成本来取得竞 争优势的战略。 作用： p首先，可以使企业处于低成本 高利润的良性循环之中。 p其次，可以更好地满足消费者需要。 p再次，可以提高企业的竞争力。 风险： p第一，科学技术的进步使新产品不断出现，无法形成规模效益； p第二，由于企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化； p第三，物价的上涨导致成本上涨，从而减少了企业的利润，使企业无力 抵抗那些采用其他方式进行竞争的对手。 二、非价格竞争战略（见书） 产品差异化战略 优势经营战略 形象竞争战略 产品差异化战略 产品差异化战略， 是指通过创造本企业产品的独有特性， 使之与其它同类产品有明显差别来占领市场的战略。 作用： u首先，可以缓和竞争对手之间的直接冲突； u其次，可以增加顾客对本企业产品的兴趣，从而增加了企业讨价还价的 力量； u再次，企业间价格失去了可比性，企业可以通过提高产品价格，增加企 业盈利。 风险： u一是与采用低成本战略的企业在成本之间的差距拉大，造成价格的差异 增大，顾客可能牺牲差异来购买价格低的商品。 u二是买方对差异因素的需求会随着购买者的购买技巧和理智程度的提高 而缩小，从而出现差异产品的滞销。 u三是由于竞争对手模仿，使产品感官差异缩小，从而失去了差异竞争的 作用。 优势经营战略 优势经营战略， 是指通过充分发挥企业的优势在竞争中 获胜的战略。 优势经营战略就是使企业在营销活动中扬 长避短，发挥优势，充分发扬自己的长处，以树立企业的良 好形象，掌握竞争的主动权。 企业的优势可以表现在许多方面， 例如资金优势、技术 优势、人才优势、产品优势、交货期优势、服务优势、信誉 优势等。 形象竞争战略 形象竞争战略， 是通过塑造 独特而鲜明的企业形象 来赢得 社会公众与企业员工的认同，从而强化企业竞争力的战略。 企业形象的塑造包括三个方面： q企业理念识别系统（）的塑造 q行为识别系统（）的塑造 q视觉识别系统（）的塑造 市场地位与战略选择： o 按照企业在市场竞争中所起的作用不同，可将 企业划分为四种类型： 市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 第二节第二节 市场地位与市场竞争战略市场地位与市场竞争战略 人无远谋，必有近忧。 孔子 市场竞争方向战略： （一）进攻型战略： 是那些急于想开拓市场的企业采取的 战略。它们因采用新技术、新方法、新策略等，使自己的力量 迅速扩大，在市场竞争中就表现出进攻性。 1.正面进攻战略 2.迂回进攻战略 3.包围进攻战略 4.游击进攻战略 （二）防守型战略： 是那些处于产品和市场统治地位的企 业采用的战略。它们要维持自己的市场地位，其市场竞争战略 呈现出防守性。 1.阵地防守战略 2.机动防守战略。包括全线防守、先发制人防守、以攻为 守。 3.撤退防守战略（收缩防御战略） 营销视野 帮助理解教材内容 市场竞争方向战略： （三）渗透型战略： 是那些实力较小的企业采取的战略。 它们既想扩大市场份额，又无力向领先者发起大规模进攻，只 能采取渗透的办法，缓慢地扩大自己的市场范围。 1.蚕食型战略：运用和风细雨的手段，寻找竞争者不易发 现的弱点进攻，一点一点地扩大自己的势力范围，在不知不觉 中占领市场。其基本手段是提高质量、搞好服务、方便购买等 。 2.回避型战略：不与竞争者直接对抗而另辟市场。包括开 发新产品、寻找新市场、转产竞争程度较小的产品。 市场竞争方式战略： （一）低成本战略 （二）产品差异战略 （三）优势经营战略 营销视野 帮助理解教材内容 一、市场领先者战略 市场领先者 (Market Leader)是指在相关产品的 市场上市场占有率最高的企业。 该类企业一般在新产品开发、价格变动、分销 覆盖 和促销强度 等方面处于主宰地位，被同行所认可。 如： 通用、昔日的柯达、 IBM、 宝洁、可口可乐等。 市场领先者为了维持自身优势，保住主导地位，可 采取那些战略？ v（ 一）扩大总体市场 v（ 二）保护市场占有率 v（三）扩大市场占有率 （ 一）扩大总体市场（扩大总需求） (Expanding the Total Market) 扩大总体市场的途径： 1.开发新用户 即：开发从未使用本产品的用户。方式主要包括： a.转变未使用者： 即 说 服那些尚未使用本行 业产 品的人 开始使用，把潜 在顾客转变为现实顾客。 b.进入新子市场： 企业将现有产品推广到其他细分市场。 c.地理扩展： 指开发尚未使用本产品的地区市场。 不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。 孙膑 2.寻找新用途 指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。 3.增加使用量 即说服现有顾客增加产品使用数量。方式主要包括： a.提高使用频率： 企业应设法使顾客更频繁地使用产品。 b.增加每次使用量： 说服顾客在每次使用产品时，增加使 用量。 c.增加使用场合： 说服顾客在更多的场合使用产品。 （ 二）保护市场占有率 (Protecting Market Share) 1.阵地防御 (position defense) 阵地防御 就是企业围绕 目前的主要产品和业务 （即现有 阵地）建立牢固的防线，根据竞争者可能采取的进攻战略 而制定自己的防守战略。 2.侧翼防御 (flank defense) 侧翼防御 是指市场领先者除保卫自己的阵地外， 还应在 主阵地的侧翼建立辅助性的基地作为防御阵地 ，并在必要 时作为反攻基地。 3.先发防御 (以攻为守） (preemptive defense) 先发防御 是在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其 可能的进攻方向上， 先发制人抢先攻击 ，以削弱或挫败竞 争对手。 方式多样：游击战、全面攻击、价格战、心理战等。 4.反击防御 (counteroffensive defense) 反击防御 是指在对手发动进攻时，采取反击措施。 正面反击： 即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面 进攻。 侧翼反击： 即选择对手的薄弱环节加以攻击。 钳形攻势： 即同时实施正面攻击和侧翼攻击。 退却反击： 是在竞争者发动进攻时我方 先从市场退却 ，避免 正面交锋的损失， 待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发 动进 攻， 收复市场，以较小的代价取得较大的战果。 围魏救赵： 是在对方攻击我方主要市场区域之时，我方攻 击 对方的主要市场区域，迫使对方撤消进攻以保卫自己的大本 营。 5.机动防御 (mobile defense) 机动防御 是指领先者把其经营范围 扩展到新的领域中去 ，将这些领域作为将 来进行防守或进攻的阵地。 方式： l市场扩大化：将企业注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要 上，并开展与该需要相关的研发。 l市场多元化：向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。 6.收缩防御 (contraction defense) 收缩防御 是领先者放弃较弱的领域，收缩战线，将力量集中到实力较强、应 该保持的领域内。 Defense Strategies Attacker (3) 先发防御 (4) 反击防御 Defender (1) 阵地防御 (5) 机动防御 (2) 侧翼防御 (6)收缩防御 吉列的防御 吉列通过其产品 “蓝牌 ”刀片 及后来的 “超级蓝牌 ”刀片 占据了剃须刀市 场。当其竞争对手 威克森 索德公司 在 60年代初期向市场推出一种 不锈钢刀 片 时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措 （阵地防御） 。后来 威克 森公司 在 1970年接着又推出了一种 粘合型剃刀 ，即把金属刀片以最宜剃须 的角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动， 并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过 特瑞克 世界上 最早的双刃剃须刀 来进行反击了 （反击防御） 。特瑞克 的成功奠定了吉 列未来战略的雏型。 “两面刀刃比一面的好 ”，吉列的广告这样宣传道。该公 司的消费者称赞 “它比超级蓝牌更好 ”，并迅速地购买新产品以替代旧产品（ 自己夺去自己的市场要比被他人夺走更好）。 6年以后，吉列公司又引入了 阿特拉 最早的可调整的双刃剃须刀 ，它的言外之意自然是新产品要比 那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克 更好。 营销实践 吉列接着毫不犹豫地推出了 “ 好消息 ” 牌剃须刀 一种便宜的可 自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是 攻击比克公 司 ，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀 （先发防御） 。 “ 好消息 ” 牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消息。制造它要消耗更多的成 本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。但是， “ 好消息 ” 的推出， 却是一个好的市场营销战略。 它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场 部分轻易地取胜， 且让比克公司为其并不过份的市场份额付出了昂贵的 代价。商业资料透露，比克公司在它的头 3年中，在可自由使用的剃须 刀生产上损失了 2500万美元。吉列 继续采用无情地攻击自己的战略 （阵 地防御） 。后来它又生产出 皮伏特 最早的、高速的可自由使用的剃 须刀。这一次它自己的 “ 好消息 ” 是其攻击的目标。吉列逐渐增加了它 在混用剃须刀市场上的份额。它今天大约占了这一生意的 65%。 （三）扩大市场占有率 (Expanding Market Share) 设法提高市场占有率也是增加收益、保持领先地位 的重要途径。 市场份额与盈利率之间的关系（见下图）。 8 6 4 2 0 $10 $50 $100 $500 $1000 市场份额与盈利率之间的关系 少于 10% 10 20 20 30 30-40 大于 40 9.1 14.1 17.6 23.4 30.0 盈利率 市场份额 销售收入（百万美元） 销售收入的税前报酬率 （ a） 根据 PIMS研究的线性关系 （ b） 根据布茨、艾伦和汉弥尔顿 公司研究的 V型关系 返 回 扩大市场份额应考虑以下因素： v反垄断法： 如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更 多的市场份额，那么妒忌的竞争者就很可能会大叫大嚷 “ 独占化 ”。 v经营成本：见 Optimal market share 曲线 v营销组合： 公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了 错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。 It is more important to do what is strategically right than what is immediately profitable. _ Kotler Optimal Market Share Profitability Market share 0% 25% 50% 75% 100% Optimal market share 市场领先者竞争战略选择（见教材） 竞争方向战略：防守型、进攻型 竞争方式战略：产品差异化、优势经营战略 营销视野 二、市场挑战者战略 居于次要地位的公司可以采用两种姿态中的一种 ： 市场挑战者 攻击市场领先者和其他竞争者 ，以夺取更多的市场份额； 市场追随者 参与竞争但不扰乱市场局面。 市场挑战者 (Market Challenger)是指那些在市场上处 于次要地位，有能力 向市场领先者及其他竞争者挑战， 希 望夺取更大市场份额的企业。 （一）确定挑战对象和战略目标 通常情况下，挑战目标多是增加市场份额和利润。 挑战对象的类型主要有： 1.攻击市场领先者：高风险高回报。指出领先者的 弱点和失误；在整个细分市场内进行产品创新，并超越领 先者。 2.攻击实力相当者：规模相当，但经营不佳、资金 不足者。 3.攻击地方性小企业。 （二）选择进攻战略 可供选择的进攻战略有 ： 1.正面进攻（ Frontal attack） 集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的 强项而不是弱点。 l纯粹的正面进攻：在产品、价格、分销、广告方面与对 手正面比拼。 l变通的 正面进攻：如价格战。 2.侧翼进攻 (Flank attack) 集中优势力量攻击对手的弱点 。 l地理性侧翼进攻： 寻找对手力量薄弱的地区发动进攻。 l细分性侧翼进攻： 寻找领先者尚未为之服务的子市场。 3.包围进攻 (Encirclement attack) 在多个领域同时发动进攻，是一个全方位、大规模的进攻 战略。如进攻者提供大量产品、质优价廉、大规模促销。 4.迂回进攻 (Bypass attack) 避开对手的现有阵地，进攻对手尚未涉足的业务领域和市 场。 方式： p产品多元化： 多元化地经营与对手现有业务无关联的产品。 p市场多元化： 用现有产品进入新的地区市场。 p技术多元化： 用对手尚未涉足的高新技术制造产品。 5.游击进攻 (Guerilla attack) 向对手的有关领域发动小型的、间断性的进攻，逐渐削弱 对手，以占据长久性的立足点。 敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 毛泽东 Attack Strategies Attacker Defender (3) 包围进攻 (4) 迂回进攻 (2) 侧翼进攻 (5) 游击进攻 (1) 正面进攻 选择特定的进攻战略： 除了上述五种概括性的进攻战略外，市场挑战者必须开发 更专业的战略： p价格折扣：较低的价格销售竞争性产品。 p廉价品：以低得多的价格提供中低质量产品。 p降低制造成本 p声望产品：高质量产品，价格高于竞品。 p产品扩散：推出大量品种。 p产品创新 p改进服务：提供新的、更好的服务。 p分销创新：开拓新的分销渠道。 p密集广告促销 市场挑战者竞争战略选择（见教材） 竞争方向战略：进攻型 竞争方式战略：低成本、产品差异化、优势经营战略 营销视野 三、市场追随者战略 市场追随者 (Market Follower)是指那些在市场上处 于次要地位，且安于次要地位，在 “ 共处 ” 状态下求得 尽可能多收益的企业。 或指那些在大多数营销战略上 模仿或跟随市场领先 者的 企业。 李维特： “产品模仿可能像产品创新一样有利 ”。 市场追随者的特点： “ 自觉共处 ” （ Conscious Parallelism） 跟随在 主导者后面自觉维持共处局面。 “ 快速模仿 ” 是追随者经常采用的方法，它 要求企业密切关注市场发展。 市场追随者战略 o紧密追随o 距离追随o 选择追随 w紧密追随 （克隆者， cloner）： 在各个细分市场和营销组 合方面，尽可能仿效领先者。 有些紧密追随者甚至发展成为伪造者或赝品制造者 （ counterfeiter） 完全复制领导者的产品和包装，在黑市销 售。 在战争中学习战争 毛泽东 手表市场 在我国的手表市场，基本结构是 原装进口表、国产表、组装表 三位一 体的局面。 国产表 因缺乏竞争力，销售处于比较困难的状况。 原装进口表 因价格昂贵，使购买者望表兴叹。然而， 组装表 异军突起，鹤立鸡群。 组装表 以款式新、质量好、价格适中、售后服务优良而走红，销量直 线上升。目前组装表的销售量已 占市场总销量的 80以上。 组装表生产厂 家 时刻关注着瑞士、日本及香港 的成功的手表新品，并及时地引进其中的 机芯、零部件，以及表壳、表带等散件。所以，组装表能扬长避短，在款 式上及时跟上最新的国际潮流。组装表采用永不磨损型表面、搪瓷面、天 然彩色石面等，表的档次很高，售价却远比原装进口表低廉，因而深受 消 费 者的青睐。 营销视野 w距离追随 (模仿者， imitator)： 在主要方面 （如目 标市场、产品创新、分销渠道等方面） 追随领先者， 但仍与领先者保持若干差异 （如 包装、广告，价格 等 方面） 。 在 医药 保健品 领域， 每一个领先产 品市场的背后，都会出现一连串的市场 追随者，如：补血方面的 红桃 K， 一度笑 傲江湖，但随后跟进的 血尔口服液 、 女 人缘胶囊 通过各自差异化的 卖点 和 诉求 分割了作为领先者红桃 K的很大一部分市 场。 万基药业 万基药业集团，除以其 洋参系列产品 与金日、康复来三 分天下以外，后继推出的许多产品比如 牦牛骨髓壮骨粉、乌 鸡白凤丸、欧德活脑素 等等，都是循着市场上的消费热门和 需求的变化而采取的 跟进追随策略 ，这部分产品一般很少选 择在媒体上做宣传，但 卖点 突出，功能明确，注重在售点终 端的生动化陈列和多样化的 促销 方式上 下功夫，如：买断货 架、展柜，通过买赠、折扣、优惠等等方式，以其鲜明的视 觉包装和累积的品牌影响来带动其产品的推广。 营销实践 w选择追随 (改良者， adapter)： 在某些方面紧跟 领先者，而在另一些方面又自行其是，对领导者 的产品等进行调整或改良。 adapter 茅台酒 茅台酒过去是 “ 皇帝的女儿 ” 不愁嫁，但是到了九十年代后期，茅 台酒遇到了 “ 内忧外患 ” 。一方面，全国白酒价格全部开放后，白酒的 销售跌入了底谷，茅台酒自然受到影响；另一方面，众多的名牌洋酒涌 入国内，大城市的 消费者趋 之若鹜，这使茅台酒面临更为严峻的局面。 贵州茅台酒厂避其锋芒，采取 有选择跟随的方针 ，继与 威士忌合作生产 之后，又与 法国轩尼诗公司 签署共同发展合作意向书。茅台酒厂通过与 世界酒业领导者联袂的形式， 主动向他们学习，把茅台酒的生产工艺与 威士忌的生产工艺相结合 ，生产了 “ 茅台威士忌 ” ，使 该产品既有茅台 酒的风格，又有威士忌的品味， 成为世界两大名酒的完美融合。紧接着 茅台酒厂又开始研制开发 “ 茅台白兰地 ” 。这标志着，茅台酒厂又将跨 入一个历史发展的新阶段。 营销实践 模 仿 一个人想做一套家具，就走到树林里砍倒一棵树，并动手把它锯成木 板。这个人锯树的时候，把树干的一头搁在树墩上，自己骑在树干上； 还往锯开的缝隙里打一个楔子，然后再锯，过了一会儿又把楔子拔出来 ，再打进一个新地方。 一只猴子坐在一棵树上看着他干这一切，心想： 原来伐木如此简单。 这人干累了，躺下打盹时，猴子爬下来骑到树干上 ，模仿着人的动作锯起树来，锯起来很轻松，但是，当猴子要拔出楔子 时，树一合拢，夹住了它的尾巴。 猴子疼得尖声大叫，它极力挣扎，把 人给闹醒了。最后被人用绳子捆了起来。 启示： 日本企业是靠模仿欧美产品起家的，但是他们在模仿中有创新，这就 促成了日本经济 30年的兴旺。 我国许多企业生产的产品是模仿欧美日企业的，但 是我们在模仿中没有创新，所以如今电视、 DVD、手机、电脑 等许多产品的核心技 术不在我们手中，这就像猴子的尾巴，一不小心就被树夹住，由此可见，模仿固 然重要，但创新更为关键。 营销寓言 市场追随者竞争战略选择（见教材） 竞争方向战略：追随型、渗透型（包括蚕食型和回避型） 竞争方式战略：产品差异化、优势经营战略 营销视野 四、市场补缺者战略