市场营销第2章

第 2章 市场营销战略规划 第一节 总体战略规划 第二节 经营战略规划 第三节 市场营销管理过程 学习目标： 通过本章学习，掌握从企业决策 者的角度研究企业规划公司总体战略、经营 战略以及管理市场营销过程的理论与方法。 关键概念： 市场营销战略规划、战略业务单 位、 BCG法、专业化发展战略、一体化发展 战略、多角化发展战略、竞争力量、价值链 分析模型、战略联盟、市场机会、市场营销 管理过程 第一节 总体战略规划 一、战略规划及制定 二、企业总体战略规划 一、战略规划及制定 （一）营销战略 1、战略 即实现目标的方向。菲利普 科特勒指 出： “当一个组织搞清楚其目的和目标时 ，它就知道今后要往何处去。问题是如 何通过最好的路线达到那里。公司需要 有一个达到其目标的全盘的、总的计划 ，这就叫战略 ”。 2、营销战略 是企业为了在动态市场的激烈竞争 中求得生存和发展，对市场营销活动制 定较长时期的全局性的行动方案。营销 战略是在对内部条件和外部环境分析研 究的基础上制定的。其目的是使企业站 在战略的角度，开阔视野，抓住市场机 会，避免出现营销近视，以适应不断变 化的市场营销环境。 3、营销战略的作用 （ 1）协调 营销战略是协调企业内部各种活动的总体 思想和基本手段 （ 2）全局 营销战略促使决策者从全局出发，高瞻远 瞩地考虑问题，不仅要考虑在顺利的环境下，尤 其要考虑逆境下应当采取什么行动 （ 3）指导 营销战略促使管理人员必须仔细观察、分 析市场动向并对其未来的走向作出评价 （二）营销战略规划 1、企业管理中心的转移 （ 1）科学技术的飞速发展 （ 2）市场需求的日益变化 （ 3）企业规模的不断扩大 （ 4）社会政治、经济形势的复杂多变 2、营销战略规划与企业战略规划 营销战略规划同企业战略规划之间具备了越来越多的相同 之处。两者间的构成关系如图所示。 市场营销战略规划的构成示意图 （三）战略制定 战略应当有由下而上发展而来 而不是自上而下落实下去 战略不是打算做什么 而是应该做什么 1、战略服从于战术 战术是一种创意，一种机会， 或叫市场切入点 （ 1）战术必须具有竞争优势 （ 2）战术必须具有心理优势 2、战略又指导战术 战略是一种方向，一种谋划 （ 1）战略必须具有一致性 （ 2）战略必须具有一贯性 二、企业总体战略规划 (一 ) 战略业务单位的确定 企业的战略业务单位 (Strategic Business Unit， SBU)是指企业在经济社会中所承担的 不同分工单位，可以是产品类，也可以是行业 内的经营活动范围。每一个战略业务单位必须 是有明确的任务、有专人负责、掌握一定资源 、有竞争者、能创造一定利润的，独立于其他 业务单位的一项业务或几项相关业务的组合。 (二 ) 总体战略中规划投资组合 的 BCG法 是运用 “成长 份额 ”矩阵对企业 的 战略业务单位逐一进行分析，将企业 的 业务划分为 4个不同的业务区域进行分 析和调整的方法 1. 计算各业务市场增长率和企业的相对市场占有率 （ 1）市场增长率等于整个行业中该业务的销售额增额 与基期销售额之比的百分数。用公式表示为： 式中： G 行业的销售增长率； Q1 本期全行 业的销售额； Q0 基期全行业的销售额。 （ 2）相对市场占有率等于本企业的市场占有率与主要竞争对 手的市场占有率之比。用公式表示为： 式中： M 本企业的相对市场占有率； Si 本企业的 市场占有率； Sm 主要竞争对手的市场占有率； Qi 本企业的销售额； Q 全行业的销售额 2. 划分业务区域，并对企业业务进行分类 n“成长份额 ”矩阵图 （ 1）明星业务 即市场增长率高，相对市场占有率也高的 业务。是企业将来的主要资金来源。 （ 2）现金牛业务 即市场增长率低，相对市场占有率高的业 务。是企业当前的主要资金来源 （）问题业务 即市场增长率高，相对市场占有率低的业 务。是企业前景不定的业务。 （）瘦狗业务 即市场增长率低，相对市场占有率也低的 业务。是企业中具有危机感的业务 3. 制定业务调整战略 企业的业务调整战略主要有以下几种 : （）发展型全面投资战略 是指企业通过积极投资来扶持和发展某些 有前途的业务 主要适用于明星类业务 （）维持型市场拓展战略 是指企业以维持 巩固和扩展某些业务 的市场地位为目的的发展战略 主要适用于现金牛类业务 （）选择型发展战略 是指企业通过分析，重点投资发展某些有 前途的业务，而淘汰另一些业务的战略 主要适用于问题类业务 （）淘汰型控制战略 是指企业逐渐减少某些业务的投资，适时 地退出市场的战略 主要适用于瘦狗类业务 企业业务结构的合理化： 即有较多的现金牛业务和明星业务；有一 部分问题业务；仅有少量的瘦狗业务 (三 ) 规划成长战略 1. 专业化发展战略 是指在现有市场上发展现有业务，以达到 扩大化经营目的的战略 (1) 市场渗透战略 n 拉住老顾客 n 刺激新顾客 争取对手的顾客 (2) 市场开发战略 增加新的目标市场 增加新的销售渠道 增加新的销售地区 (3) 产品开发战略 增加新的特色 增加新的档次 增加新的换代品 2. 一体化发展战略 是指在现有业务基础上，通过 收购、联合、参股和控股等方式 ，向现有业务的上游或下游方向 发展，形成产、供、销一体化， 以扩大现有业务的战略 (1) 后向 一体化 是在现有业务基础上，向上游的业务发 展，形成 “供、产 ”一体化 (2) 前向 一体化 是在现有业务基础上，向下游的业务发 展，形成 “产、销 ”一体化 (3) 水平 一体化 是在通过收购、兼并、联合同行业的其 他企业，形成一体化经营 一体化的效应 积极效应： 扩大企业规模，发挥 各自优势，提升企业的档次、技术 和形象，从而增强企业的综合竞争 力 消极效应： 由于磨合不好，而带 来的不和、冲突和内耗，越是强强 联手，越有可能产生磨合不好的结 果 一体化的原则 1、严格按照市场的原则运作 2、真正符合优势互补的要求 3、充分展开前期的接触 3. 多角化发展战略 是指企业利用现有资源的优势 ， 运用资本营运的各种方式，投资发 展 不同行业的其他业务的战略 (1) 同心 多角化 以现有业务领域为基础，利用现有 的产品线、技术、设备、经验、特长 等，增加产品的种类，向行业的边缘 业务发展的战略。这种战略能充分发 挥原有的技术优势，而且投资少、风 险小、见效快，容易取得成功 (2) 水平 多角化 针对现有目标市场上顾客的潜在 需求，发展其他行业的有关业务的 战略。这种战略的目标顾客相对集 中，可以充分利用企业的声誉，使 现有业务与新业务相辅相成、相互 促进 (3) 集合 多角化 利用企业的人才优势、资金优 势或根据联合经营的需要，投资 发展与原有业务无明显关系的新 业务的战略 多角化发展战略是一种高风险的 发展战略，企业一方面要把握实 施多角化经营的内、外部条件， 积极拓展新的业务。另一方面要 把握好多角化发展的 “度 ”，避免 因盲目投资、盲目扩张而带来的 失误和风险 第二节 经营战略规划 一、战略环境与条件分析 二、企业的使命和目标分析 三、竞争战略分析 一、战略环境与条件分析 (一 )企业资源与能力状况分析 企业资源状况分析见表 2-1。 类 别 项 目 内 容 人力状况 高 层领导 经营 思想；决策管理能力；个人素 质； 领导 成 员 之 间 的关系 各 组织 机构 负责 人及 员 工的情况 向心力；忠 诚 性； 责 任感 人才的来源、使用、培 训 和需求 人 员结 构；富余人 员 能力； 现 有人 员专长 物力状况 原材料 调 配 采 购 ； 库 存；供 应单 位 设备 的能力 使用；更新 物力状况 企 业 所在地的状况 供 电 ；供水；交通；三 废处 理；公共福利 财 力状况 资 金来源及运用自有 资 金的状况 资 金借 贷 情况 资 金状况与同 业 比 较 企业经营状况分析见表 2-2 类 别 内 容 市 场 状况 增 值 情况； 缝 隙市 场 的容量 产 品状况 各 类产 品的 优 、劣 势 、功能、 质 量；各 类产 品的销 售 额 及增 长 情况；各 类产 品的价格及渠道状况 利 润 状况 各 类产 品的毛利、毛利率；各 类产 品的 净 利 润 及其增 长 竞 争状况 (与 竞 争 对 手的比 较 ) 营销 特点；市 场规 模； 营销战 略；市 场 份 额 ；销 售 额 (二 )外部环境分析 企业外部环境的分析见表 2-3。 类 别 内 容 宏 观环 境 政治、法律、 经济 、社会、科技、自然、心理，如：人口老 龄 化状况、流 动 人口、工 资调 整、价格改革、科技成果 转换 、新 经济 政策 实 施等 微 观环 境 特定区域、目 标 市 场 、行 业 、企 业 、市 场结 构、供求 变 化、需求 动态 、 竞 争 态势 市 场 机会 环 境机会、公司机会、表面机会、潜在机会、行 业 市 场 机会、 边缘 市场 机会、目前市 场 机会、未来市 场 机会、全面市 场 机会、局部市 场 机会 环 境威 胁 竞 争 对 手的挑 战 、 竞 争 对 手的新 产 品上市等 企业市场机会分析见表 2-4。 评 价 项 目 项 目加 权值 (1) 该 机会分 值 (2) 得分 (1)(2) 潜在 顾 客群体大小 机会 发 展潜力 市 场 需求潜量 形成 产 品 难 度 现 有渠道运用程度 潜在 竞 争程度 公司 销 售潜量 销 售成本和 费 用大小 预 期 获 利能力 (三 ) 企业绩效分析 分析企业现有业务的经营绩效以及 环境变化对企业现有业务经营绩效 的影响，以及时调整业务方向。 二、企业的使命和目标分析 (一 ) 企业的使命 企业的使命就是企业肩负的任务 企业使命的设定 要以市场为导向 切忌以产品为导向 企业新使命提出的要求 (1) 企业的历史和文化。 (2) 环境要素。 (3) 企业的资源和能力优势。 (4) 企业的社会责任。 (二 ) 企业的目标 1. 企业目标的构成 (1) 贡献目标。 (2) 市场目标。 (3) 竞争目标。 (4) 利润目标。 (5) 发展目标。 2. 制定企业目标的原则 (1) 层次性。 (2) 协调性。 (3) 可行性。 (4) 激励性。 (5) 定量化。 表 2-5 企业营销目标、任务分析 类 别 内 容 营销 方向、任 务 (5W1H) What 干什么 Who 为谁 服 务 When 何 时满 足其需求 Where 何 处满 足其需求 Why 为 什么 这 么干 How 如何 满 足其需求 营销 目 标 贡 献目 标 提供 给 市 场 的 产 品 (数量、 质 量 )； 节约 能源状况； 节 省 资 源状况；保 护环 境目 标 ；利税目 标 营销 目 标 市 场 目 标 原有市 场 的渗透；新市 场 的开 发 ；市 场 占有率的提高； 销 售 额 的增加 竞 争目 标 行 业 地位的巩固或提升 发 展目 标 企 业资 源的 扩 充；生 产 能力的 扩 大； 经营 方向和形 式的 发 展 三、竞争战略分析 竞争战略的选择由两个中心问题构成， 一个中心问题 是企业在产业中的相对地 位。 另一个中心问题 是从长期盈利能力 和决定长期盈利能力的因素来看各行业 所具有的吸引力。 (一 ) 五种基本的竞争力量 驱使产业竞争的力量 1. 现有企业之间的竞争 影响产业竞争激烈程度的主要因素有 ： （ 1）竞争对手大量存在或均势力敌 （ 2）行业增长缓慢 （ 3）高固定成本高库存成本 （ 4）差异或转换成本欠缺 （ 5）大幅度增容 （ 6）高战略利益 （ 7）退出壁垒高 2. 潜在进入者的威胁 对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于 当 前的进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的 反 击。进入壁垒主要有： （ 1）经济规模 （ 2）产品差异化 （ 3）资本需求 （ 4）转换成本 （ 5）获得的分销渠道 （ 6）其他与规模无关的成本优势 （ 7）政府政策 3. 替代品的威胁 替代品是指在功能上能部分或全部代替某 一 产品的产品。由于替代品与现有产品之间存 在 着较高正值的需求交叉弹性，因而互为竞争 品。 有几种替代品应引起极大重视： （ 1）具有改善产品价格性能比，从而排 挤 原行业产品的趋势的产品 （ 2）由盈利很高的行业生产的产品 4. 供方压力 是指行业中企业与其供应商之间由于供应商 们 的提价或降价所购产品、服务的质量而对企业 施加的压力。 当具备下述特点时，对企业形成的压力更大 ： （ 1）供方由几个企业支配且集中化程度高 （ 2）供方向某行业的销售不必与替代品竞争 （ 3）该行业并非供方集团的主要客户 （ 4）供方产品是买方业务的主要投入品 （ 5）供方产品已经差异化或有较高转换成本 （ 6）供方表现出前向整合的现实威胁 5. 买方压力 如果出现如下情况，对企业形成的压力更大： （ 1）大批量和集中购买 （ 2）占其购买成本较大比例的购买 （ 3）从行业中购买非差异性产品 （ 4）买方转换成本低 （ 5）买方盈利低 （ 6）买方采取后向整合的现实威胁 （ 7）对买方的质量及服务无重大影响 （ 8）购买者掌握充分的信息 (二 ) 一般竞争战略 与上述五种竞争作用力抗争中形成的两种 基本的战略优势 低成本和别具一格 ，可具体体现为三种一般竞争战略： 总成本领先 差异化 集中化 (三 ) 价值链分析模型 图 2-4 价值链及其构成 价值链分析模型从创造价值差异的角度来阐 明企业的竞争优势是如何形成的。 投入 产出 附加价值为负 亏损 由此可见： （ 1）企业盈利水平取决于附加价值的大小 （ 2）创造更大附加价值的企业具有更大的竞 争优势 （ 3）价值链差异导致竞争力差异 (四 ) 战略联盟与合作竞争 1. 战略联盟的含义 所谓战略联盟 是指两个或两个以上的企业为 了实现特定战略目标，通过一定的形式而建 立的互惠互利的网络式利益共同体。战略联 盟的形式灵活多样，合作伙伴相互间平等互 利且自主经营，成本低，风险小，有利于增 强企业核心能力，提升长期竞争优势。 2. 战略联盟的形式 1) 相互持股 /合资经 营 2) R&D(研究与开发 )联盟 3) 合作生产联盟 4) 市场营销联盟 第三节 市场营销管理过程 一、分析市场机会 二、确定营销目标，选择目标市场 三、制定营销计划和预算 四、营销实施与评价 一、分析市场机会 1、市场机会的来源 寻找和分析评价市场机会，是企 业市场营销管理人员的重要任务，也 是企业市场营销管理过程的首要步骤 。 市场营销机会是企业开展经营活动的 内容和领域，即市场上未满足的消费 需求，市场需求是不断变化的，任何 企业都不能永远依靠现有产品长期生 存下去。每个企业都必须善于发现和 抓住新的市场机会，靠新的产品和服 务满足市场上那些尚未满足的消费需 求。发现市场机会是企业开展营销活 动的首要问题。 因此，在市场经济的情况下，能否 抓住市场机会对任何一个企业都是 一个至关重要的大问题，甚至可以 说，对企业求生存、求发展具有决 定性的影响，是关系到企业 生死存 亡 的大问题。企业务必要给予极大 的重视，紧紧抓住这一 关键点和突 破口 。唯有如此，企业才能不断地 获得新的发展。 现 有 产 品 新 产 品 现 有市 场 市 场 渗透 产 品开 发 新市 场 市 场 开 发 多角化 经营 产品 市场发展矩阵图 2、市场机会的寻找 （ 1）企业寻找市场机会的正规方法。 环境 分析 无需求或需求不足 需求足够 确定可能意义 上的空白点 无营销意义 的空白点 有营销 意义的 空白点 不可利用 空白点 不可利用 空白点 可利用 空白点 可利用 空白点 缺乏技术 经济上不合算 盲点 生产者 消费者 发现可利用的 “产品 市场空白点 ” （ 2）企业寻找市场机会的非正规方 法 研究市场机会出现的一般规律 从各种信息中去筛选、去联想 善于吸取消费者的意见和建议 3、市场机会的利用 （ 1）权衡利弊，发挥企业优势 （ 2）避免不合理的短期行为 （ 3）敢于拼搏的勇气和胆略 二、