第9章 国际化战略

第九章 国际化战略 本 章 要 点 l公司国际化经营的动因分析及风险因素 l跨国公司 l国际化经营的环境因素分析 l公司一般国际竞争战略的选择 l企业进入国际市场的方式 l影响企业进入国际市场方式的因素 l国际战略联盟 第九章 国际化战略 全球多元化企业到底有多 “全球化 “? 第九章 国际化战略 9.1 公司国际化经营的原因及特点 9.1.1 公司国际化经营的 目的：盈利 + 稳定 9.1.2 公司国际化经营的 原因 利用技术优势 竞争优势 利用不同国家市场的差别，延长 产品生命周期； 利用商标的价值 国内 国外 世界品牌 产品扩 展，相辅相成！ 利用规模经济优势 规模经济 降低成本 效益 利用低成本的资源 寻找劳动力成本低廉区域或资源廉价区域， 降低成本 加强竞争力 效益 经营空间广泛 经营环境复杂 环境因素的多样化、不确定 性、不可控性 竞争激烈 一般国际市场都是买方市场，实力经销商 （跨国公 司）， 多产品垄断 风险 国内经营 9.1.3 公司国际化经营的 特点 信息管理难度大 距离远、信息传递、交流 成本 文化、市场、嗜好、信仰 市场调查困难 成本 信息管理难度 计划和组织要周密 原材料、生产、运、销等计划组织，及时有效 。 9.1.4 国际化经营的风险 l 东道国与母国各方面的差异；国际市场上与 更多企业之间的互动使得这些不确定性因素 更加朴素迷离。 l （一）文化风险及其表现形式 文化风险就是指企业在国际化经营过 程中，由于文化环境因素的复杂性、不确 定性，使企业实际收益与预期目标相背离 ，甚至导致企业经营活动失败的可能性。 l文化风险具体表现形式： 1、沟通风险：文化沟通障碍、沟通误 会导致沟通失败的风险。东西方文化差异。 2、种族优越风险： l 较强的种族优越感，相信自己的 行为方式优于他人，有偏见地对待异族 文化而产生的风险。表现形式：不改造 产品以适应当地需求；利润转回国内； 管理要职由国内管理者充任等。 3、管理风险： 由于不同文化导致的 管理风格的差异以及由于不同文化的管理 人员之间和员工之间不能建立起协调关系 而带来的管理失败的风险。管理模式、行 为方式不为另一种文化接受。 4、商务惯例与禁忌风险： 在商务 合作中由于习惯、方式的差异而导致交易 失败以及不同文化对特定事物或现象的好 恶差别而导致营销失败的风险。 不同文化中的非语言行为的含义（ 1） 非 语言行为 国家 含义 拇指朝上 美国人 中东国家的人 日本人 德国人 赞同手势：干得好 侮辱性的手势 表示 “男性 ”的符号 表示数 “1” 用 手指表示 “V” 英格兰人 希腊、中东人 粗野的象征 表示数 “2” 一个手指与另一个手 指搭成圆形围住耳朵 阿根廷人 美国人 来了一个电话 疯了 非 语言行为 国家 含义 抬起 手臂， 来回摇动手 美国人 印度、南美人 一些非洲国家人 很多欧洲国家人 再见 打招呼 打招呼 表示 “不 ”的信号 将 拇指与食 指圈成一个 圆圈 美国人 土耳其人 日本人 法国人 巴西人 非常 OK 侮辱性手势 表示金钱 表示 “没有用 ” 表示 “想做爱 ” 将 中指搭在 食指上 美国人 中国台湾人 祝好运 禁止吸烟 跨文化冲突管理的方法 l 即凭借各自的力量进行一番较量，决 一雌雄。1.斗争 l 即采用怀柔的政策，把双方的利益结 合起来。2.吸收 l 冲突双方通过谈判、协商达成一定的 协议来解决彼此间的冲突。 3.协商 调解 除了上述以外，还有：拖延解决法、目标转移 法、调处、目标升级、缓和、折衷、改变人的 因素、改变结构因素、重新建构组织等。 （二）金融危机风险及其影响 l 金融危机是指一国或若干国家（地区）的全 部或大部分金融指标，如短期利率、资产（ 股票、房地产、土地）价格、企业破产数和 金融机构倒闭数的急剧、短暂和超周期的恶 化。 l 金融危机风险是指因东道国爆发金融危机而 对企业经营造成负面影响的不确定性。如 1994墨西哥金融危机、 1997亚洲金融危机， 产生波及和传染效应。 l 影响的表现：本币贬值带来的外汇风险；影 响投资者信心；东道国经济严重衰退、居民 收入水平下滑，失业率增加，购买力下降； 东道国经济政策的剧烈变动带来的政治风险 。 l 2007年 5月，奇瑞旗云的 “ 碰撞门 ” 事件引起了一场汽车标准之争。由于 俄罗斯相关机构对奇瑞旗云碰撞测试 采取的是欧洲 NCAP标准，导致奇瑞成 绩偏下。由此衍生出一种观点认为， 俄罗斯的测试结果对奇瑞旗云不利， 背后的动因是试图阻止我国汽车进入 俄罗斯市场。同时，华晨尊驰也在德 国深陷 “ 碰撞门 ” 。在德国汽车俱乐 部 ADAC最近进行的一次 NCAP碰撞测试 中，刚刚进入德国市场的尊驰仅获得 一星的评价，使华晨尊驰德国之路蒙 上了一层阴影。 （三）政治风险及其表现 l 国际化的政治风险是指东道国政府机构的行 为以及其他政治因素对企业的经营环境、利 润和其他目标发生剧烈影响的可能性。如： 政治不稳定性、与母国或第三国关系恶化、 东道国政府的政治干预程度等。 第九章 国际化战略 本 章 要 点 l公司国际化经营的原因及特点 l跨国公司 l国际化经营的环境因素分析 l公司一般国际竞争战略的选择 l企业进入国际市场的方式 l影响企业进入国际市场方式的因素 l国际战略联盟 第九章 国际化战略 9.2 跨国公司 9.2.1 定义 凡是在两个或更多国家里控制有工厂、 矿山、销售机构和其他资产的企业。 联合国规定定义 9.2.2 特征 9.2.3 分公司与子公司的区别 9.2.4 跨国公司进行竞争的行业类型 9.2.5 跨国公司的内部环境特征 9.2.6 跨国公司外部环境的经济机会分 析 9.2.7 政治风险 9.2.8 不适于进行全球性竞争的产品 9.2.9 跨国公司全球性竞争战略选择基本模式 第九章 国际化战略 本 章 要 点 l公司国际化经营的原因及特点 l跨国公司 l国际化经营的环境因素分析 l公司一般国际竞争战略的选择 l企业进入国际市场的方式 l影响企业进入国际市场方式的因素 l国际战略联盟 案例 1： 制作印度语版的奥斯本一家 案 例 2 肯 德 基 的 产 品 本 土 化 第九章 国际化战略 9.3 国际化经营的环境因素分析 国际贸易体制 关税 一国政府对进出该国的产品所征 收的税金。 非关税壁垒 除关税以外的限制商品进口的各 种措施。 国际贸易的支付方式 2002年上半年，我国舟山某水产公司出口 到欧盟的 300吨冻虾仁突然被退货，理由是这些 冻虾仁检测到含有十亿分之零点二的绿霉素。经 过调查，这些绿霉素不过是一些员工由于双手长 期浸泡水中发痒而使用止痒药水所致。但是，欧 盟方面坚决不予通融，使该公司遭受了较大的经 济损失。 冻虾仁案例 温州是我国最大的打火机生产基地，年产打 火机 5亿只， 80%以上供出口，其出口量占世界金 属外壳打火机市场的 70%。 2002年初，欧盟标准化委员会公布了一个关 于打火机安全的标准（简称 CR标准）。根据这项 标准，出厂价或海关价低于 2欧元的打火机必须安 装防止儿童开启的安全锁（ CR装置），且须通过 欧盟相关认证部门的实验。 打火机案例 此举的理由是提高消费者尤其是儿童保护的 水平，因为这个价格是一个儿童所能承受的价格 。如果儿童购买了打火机，就容易发生各种危险 事故。因此该标准在欧洲受到人们的广泛理解和 支持。 而温州的打火机销售价格多在 2欧元以下， 靠的就是价格优势，出口因此遭受严峻考验。 如果按照欧盟的要求安装 CR装置，则须向欧 美生产商购买核心技术，这就会增加成本，使温 州的打火机失去价格优势。如果自行开发研制， 从时间上和经济上看也不见得省事。如果停止向 欧美国家出口，又会加剧在他国市场上的竞争， 甚至重演 “ 价格大战 ” 的故事，或者造成温州打 火机生产能力的闲置。不管是哪一种情况，对温 州的企业而言，都是极大的损失。 政治 法律环境 对外国企业的态度 政治的稳定性 政府的官僚制度 贸易或投资条约和协议 经济环境 国家的经济发展水平 国内生产总值总量及其分布 国际收支 集团贸易与区域性经济 地理环境 气候与地形 自然资源 社会、人文环境 人口状况 基础设施 教育水平 宗教信仰 第九章 国际化战略 本 章 要 点 l公司国际化经营的原因及特点 l跨国公司 l国际化经营的环境因素分析 l公司一般国际竞争战略的选择 l企业进入国际市场的方式 l影响企业进入国际市场方式的因素 l国际战略联盟 第九章 国际化战略 产品标准化战略 开发标准化的产品，在世界范围内以同 样的方式进行生产和销售。 广泛产品线国际战略 在行业的所有产品线范围内进行国际化 的竞争。 国际集中化战略 企业选取行业中某一特定的细分部分， 并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。 9.4 公司一般国际竞争战略的选择 国家集中化战略 企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其 经营活动集中于特定的国家市场。 受保护的空位战略 寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际 竞争者的国家市场。 我国企业国际市场进入模式 l 中国企业的国际化之路，目前已经有两种模 式凸现出来： 一种是以海尔为代表的 “先难后易 ”式 另一种则是以 TCL为代表的 “先易后难 ”式 专题： 海尔模式 “ 先难后易 ” l 海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也 是在国际上影响力最大的中国家电企业。 l 海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等 欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达 国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自 己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成 功能够带动其他发展中国家的市场的成功。 海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显 而易见的。 l 2003年 8月 20日，海尔在东京银座的灯箱广告 被点亮了，这里每平方米价值 1500万日元， 是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足 的地方。而这只是海尔将自己打造成一个国 际化品牌中的一个细节。 “海尔大厦 ”、 “海尔 路 ”伴随着海尔的产品一起逐渐让世界了解。 l “海尔 ”的品牌越来越值钱了。有评估显示， 海尔的品牌价值 530亿人民币。而不久前，在 一项名为 “世界最具影响力的 100个品牌 ”的评 选当中，海尔同麦当劳、诺基亚等品牌一同 上榜，排在第 95位。 l 海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品 牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产 品才是支撑市场的最锐利武器。 l 另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非 常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者 认可与接受，这就决定了发达国家市场开发 需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须 具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的 挫折乃至一定时间内的亏损。 l 日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研 究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是 负数，这也就更加确认了对于一个采用 “先难后 易 ”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得 起 “阵痛 ”。美国的商业周刊曾刊文海尔 的艰难国际化之旅，对海尔在美国和其他发 达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了 以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦 、 GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目 前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分 份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离， 这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场 的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出 满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。 l 对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式 的投入巨大风险也相对较大。 l 因为美国、意大利、英国等国家是当今世界 上最发达的国家，其技术力与产品力都远远 超过中国这样的发展中国家。一个相对落后 的发展中国家向最发达国家输出技术与产品 ，其难度之大可想而知。事实也是这样，中 国企业真正在美国市场取得成功的还不多。 当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企 业进入美国这样的市场也有其便利的一面： 这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素 对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实 力，这样的市场开发起来反而相对容易一些 。 案例 TCL模式 “ 先易后难 ” l 与海尔模式恰恰相反， TCL先从与中国文化背 景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、 菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达 国家扩张和渗透。 l TCL彩电经过 3年的拼搏，在越南市场已经做 到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场， TCL 彩电成长也很快。联系 2002年 TCL收购德国 彩电企业施耐德一事，表明 TCL向更大范围扩 张已经初显端倪。 l 李东生的出招总在大家的意料之外。国内并 购乐华、国外并购施耐德牵手汤姆逊，一连 串的组合拳下来，真有些眼花缭乱。匆忙之 中，李东生未改其志：带领 TCL向着世界 500 强企业的目标迈进。 l 上市之后的 TCL即宣称要在相关行业内通过国 内外的资源整合，通过并购杠杆实现企业发 展历程中的阶段性跳跃。 l TCL集团引入了日本东芝、住友、香港金山等 五大战略投资者。在资本市场实现成功上市 ，优化其产权结构，也为 TCL资源并购提供充 裕的资金支持。 l 国内市场池水太浅，资源相对单调。 1999年 的时候， TCL在越南投资建厂。 2002年 TCL以 820万欧元收购了德国施耐德； 2003年 9月， TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收 购了美国高威达公司。 2003年 11月同汤姆逊 合并彩电等业务，一下将产能提升到 1800万 台。并且，这样的并购合作还将继续进行下 去。获取产能扩张规模之外，更重要的是， TCL有可能借此实现产业关键专利技术问题上 的突破，也为自己绕过反倾销壁垒提供了便 利途径。 l 在发展中国家推广自有品牌；在发达国家，活用 当地知名品牌拓展当地市场，并积极拓展 OEM、 ODM业务。在这样的一个战略实施初步完成之后 ， TCL在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成 。 l 接下来，李东生要做的是把这些资源充分整合利 用，将各个品牌的效能充分发挥出来。而在 TCL 之前很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面 ，韩日企业收购欧美企业重组成功的并不多 这些因素让很多人担心李东生的棋是否有些冒险 ？而被 TCL寄予厚望的数字电视等业务能否在全 球范围内给 TCL带来持续的利润增长，也还需要 市场的证明。 l 像 TCL这样模式的企业在国内家电业比较多， 比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相 对来说比较小，而益处显而易见：第一，释 放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规 模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第 二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国 际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种 方式能够使中国企业积累国际化经验，储备 在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则 等。第三，进退方便。避免其大规模的投资 和企业资源的浪费。从目前 TCL的情况来看， 效果比较理想。 l 2001年， TCL出口创汇达到 7.16亿美元， 2002年 前 7个月达到 5.69亿美元，预计全年将超过 10亿 美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种 模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高 。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一， 对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本 产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、 低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空 间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。 其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进 入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化 影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场 所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等 发达国家。 l 仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造 业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、 松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很 类似，都是先入主发达国家市场，而一些处 于成长性的企业则跟 TCL的模式很类似。 l 也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国 公司的战略，而 TCL模式则更适合于准备打持 久战的企业。 第九章 国际化战略 本 章 要 点 l公司国际化经营的原因及特点 l跨国公司 l国际化经营的环境因素分析 l公司一般国际竞争战略的选择 l企业进入国际市场的方式 l影响企业进入国际市场方式的因素 l国际战略联盟 9.5 企业国际化的战略模式 l 1、国际市场组合战略模式 l 2、赢利 合法性模式 l 3、价值链模式 l 4、横向、纵向和混合发展模式 l 1、国际市场组合战略模式 竞争优势 高 中 低 高 中 低 国家 吸引力 产品竞争优势 投资 /成长 选择战略 控制 /多元 战略 丰收 /多元组 合 /许可证 l 哈雷 尔（ Harrell） 提出了国际市场组 合战略模型。纵坐标为国家吸引力， 表示一国的市场规模、市场发展速度 、政府管制的类型及程度以及经济、 政治等多种因素综合而成的吸引力； 横坐标为产品竞争优势，指的是产品 的市场份额、适应性、边际贡献及市 场支持等优势。通过组合，得到四种 战略：投资 成长战略、控制 多元 合资战略、选择战略、丰收 多元组 合 许可证战略。 l 2、赢利 合法性模式 l 与上述思路不同，本模式主要考虑赢利性和 合法性两个指标。横坐标赢利性是指国际经 营活动能为公司带来的收益增加、成本减少 或稳定性增加；而纵坐标合法性则是指国际 性经营活动与东道国的法规、政策、文化、 习惯等环境要素的适应程度。 地区中心主 义 多 中心主 义 本国中心主 义 全球中心主 义 首要 次要 首要 次要 合法性 赢利性 l 四种 战略： l （ 1）本国中心主义：以本国为核心， 集中控制本国管理人员与技术等，完全 当地化； l （ 2）多中心主义：它努力使分公司或 子公司适应当地的经营环境，管理分散 。 l （ 3）地区中心主义：它按一定的区域 划分和配置资源，管理既集中有分散。 l （ 4）全球中心主义：它在全球范围内 配置资源，管理又集中又分散，但形成 网络。 案例：沃尔玛的全球化和本地化 l 沃尔玛自 1991年开始从美国向海外拓展以来 ，一直大力推行全球化。 1993年，沃尔玛海 外商店的数量仅占全部商店的 1%，到 2000年 已经增长到 25%，两年之后又增长到 27%。从 1996年至 2000年，该公司销售增长中有 27%来 自海外经营。即使是全球经济不景气的 2001 和 2002年，海外经营对公司销售的贡献也达 到了 17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用 了通过美国国内市场获得的两大关键资源。 l 第一，沃尔玛与宝洁公司、 Soup、 Clorox、 高 露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、 Pfizer及 3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为 沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。 l 第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库 以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的 丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔 玛首先选择了墨西哥（ 1991年）、巴西（ 1994 年）、加拿大（ 1994年）与阿根廷（ 1995年） 作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲 和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近， 同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经 济体，为零售业提供了巨大的发展前景。 l 到了 1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲 市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选 择非常明智，因为中国消费者相对较低的购 买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了 巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化 、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决 定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲 市场。 l 首先，沃尔玛在 1992和 1993年首次进入亚洲 市场，分别与两家日本零售商 Ito-Yokado和 Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条 件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、 香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律 宾等地销售这些低价商品。接着在 1994年， 沃尔玛通过与总部设在泰国的 C.P. Pokphand 集团组建合资公司，成功进入香港市场，在 香港开设了三家 Value Club会员制折扣商店 。 l 而后，沃尔玛在深圳连续开店 5家，却连续 5 年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长 达 5年的本地化建设。由于中国的政策环境和 市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔 玛的隐忍就完全可以理解了。但这 5年，恰恰 为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运 营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公 司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中 国商品的充分熟悉，直到放量采购上。 l 2002年，其采购规模已达到 130亿美元。其采 购赢利就足以在中国开 100家大店。直到 2001 年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充 分本地化的人力资源和全球采购资源的支持 下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可 怕。因为他的庞大采购实力，足以支持他在 任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而 最终占领市场，最后用购并和改造的手段把 自己的直接对手吃掉。 对 案例的评述 l 沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。 1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购 物广场和山姆会员商店，截至 2002年已在中 国开设了 26家分店。目前沃尔玛中国公司经 营的商品 95来自本地，其在中国的采购以 每年 20的速度递增，中国已经成为沃尔玛 全球最大的供应商之一。 l 在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南 以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以 大连为中心的区域发展格局已经初步形成。 2001年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至 广东，并以深圳为基地，再向世界延伸 20个 采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点， 并开始设点华东地区。走出珠三角，加快在 中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国 公司今后的重点。 l 本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国 的做法最好验证了他的这一策略： 管理团队本土化 l 1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整 8 个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。 尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人 ，但它希望在今后几年，创建由本地人员管理的团队， 这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运 。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地 的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成 本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前 ，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工 的 1%，并正在向本地化发展。 采购本土化 l “ 采购中国 ” 是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土 化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当 地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公 司经营的商品有 95%以上是由中国生产的。 2002年， 沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国 产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如 果按照每个工业职工年均产品销售收入 12万人民币计 算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国 100多万 人的就业问题。 经营方式本土化 l 沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段 性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培 养人才外，进行适应中国市场的调整也 一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分 店和最初进入中国开设的店铺已经有不 小的变化，调整的范围不仅包括产品结 构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳 华侨城和大连新开设的店铺都出现了专 柜，国外沃尔玛店没有专柜。 l 沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常讲究 技巧，能很好地迎合消费心理。另外，部分 国际品牌商品的价格优势也非常明显。沃尔 玛为适应中国市场的调整一直在进行，范围 不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。比 如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖 场、社区店转变等等。沃尔玛实行多业态共 同并举，形成了以大型超市卖场与会员店为 “ 纲 ” 、小而多的社区店为 “ 目 ” 的格局。 l 沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试， 寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之 一就是深圳超级购物中心，它采用了一 种集商业中心与仓储购物商店特点的混 合形式，既采用会员制销售，同时对非 会员提供 “ 当日特价商品 ” 。此外，沃 尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进 行试验，力求把握中国运输与购物的发 展趋势，适应中国人的购物习惯。 l 需要进行调整的另外一个方面是产品进货。 在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国 际供应商在世界其他地区进货，二是从国际 供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当 地的厂家进货。沃尔玛最终选择了 85%从中国 市场上进货这一比例。这样，一方面满足了 当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望 ，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国 产品而给商店带来的压力。 l 但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔 玛的商业风格。 2002年，沃尔玛向中国供应 商宣布，不收取供应商的 “ 进场费 ” ，此举 立即赢得中国供应商的喝彩。也使中国的同 行们大跌眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展 露锋芒。可以看出，沃尔玛的国际化和本土 化是并行不悖的。 l 沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一 部分。只有充分的本地化才能连接为国际化 经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。 （案例评述完） l 3、价值链模式 l （ 1）价值链和国际分工。 l （ 2）企业要控制价值链上的关键环节 ，并保持在该环节的竞争优势。 l （ 3）一个国际企业必须决定那些可以 安排在国内，那些应安排在国外；那些 该集中，那些该分散，在全球范围内如 何布点。 l 4、横向、纵向和混合发展模式 l 横向发展是指国际企业将其在母国生产和 经营的同类产品转移到别国生产。采用横 向发展的国际企业一般拥有著名品牌或单 一产品和技术，追求产品在全世界的市场 占有率。 l 纵向发展是指母公司和子公司产品和业务 不同，但是都处于同一生产链上。 企业国际化战略的类型 l 一、多国战略 l 二、全球战略 l 三、跨国战略 多国战略 l 这种战略根据不同国家的不同市场，提供更能满 足当地市场需要的产品和服务。企业采用这种战 略主要是为了实现成本领先战略。但这种战略的 成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效 益。 l 在当地市场强烈要求根据当地需要提供产品和服 务并降低成本时，企业应采取多国战略。但是， 由于这种战略生产设施重复建设并且成本较高， 在成本压力大的行业中不太适用，同时，对于多 国本土化，即使得在每一个国家的子公司过于独 立，企业最终会失去对子公司的控制。 全球战略 l 全球战略是向全世界的市场推广标准化的产 品和服务，并在较有利的国家中集中地进行 生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经 济效益，以获得高额利润。企业采取这种战 略主要是为了实行成本领先战略。 l 在成本压力大而当地特殊要求小的情况下， 企业采取全球战略是合理的。但是，在要求 提供当地特色的产品的市场上，这种战略是 不合适的。 跨国战略 l 跨国战略是在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础 的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力。具 体而言，跨国战略的做法是，当企业在一个国家的经营 中开发出了特定的产品和能力，能够满足当地需要，同 时又能推广到别的国家，这时企业即以该国子公司作为 该产品全球经营的供应者。母公司与子公司、子公司与 子公司的关系是双向的：不仅母公司向子公司提供产品 与技术、子公司也可以向母公司提供产品和技术。企业 采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效 益，能兼顾当地市场响应和全球一体化的需要，同时实 现成本领先战略和产品差别化战略。 第九章 国际化战略 企业进入国际市场的方式 根据企业的发展目标、资源条件和对国际市 场的了解程度，企业可以选择不同的国际市场进 入方式。 出口进入方式 合同进入方式 投资进入方式 第四节 国际市场的进入模式 l 国际市场进入模式是指企业使其产品、 技术、工艺、管理及其他资源进入其他 国家（地区）市场的一种规范化的部署 。 l 企业根据其发展目标、资源条件和对国 际市场的了解程度，可以选择不同层次 和介入水平的国际市场进入模式。 进 入 方 式 选 择 的 分 级 模 型 进入模式的选择 非股权模式 股权模式 出口 契约协定 合资企业 （ EJV) 全资子公司 许可证贸易 R&D 合同 联盟 其他 直接出口 间接出口 其他 少数股份 50%股份 多数股份 新建 收购 其他 一、出口 l 出口是指将产品与服务从一个国家传递 给另一个国家或地区，供当地的工业拥 护、批发商、零售商或消费者使用。 直接出口和间接出口 l 由于地理位置相邻运输成本以及相似性 高，公司通常与其工厂相邻的国家出口 ：中国与俄罗斯、韩国、泰国、越南等 。 l 2004年 12月 lizzy采访整理 主营产品：不锈钢真空保温杯、玻璃杯 直接出口指具有自营进出口权的企业利用自身 条件与国际买家取得联系，并最终达成共识。在 这个过程中，出口所涉及的一系列问题都由企业 出面解决。 间接出口指一般企业通过外贸公司或代理公司 进行国际贸易，将产品销往国外。在这个过程中 ，企业不一定具有自营进出口权，它只是提供产 品、售后服务等，并不参与销售过程。 从概念来看，我们并不能笼统地判断孰是孰非 ，更不能枉下结论。实践是检验真理的唯一标准 ，在这个问题上，武义县双力杯业有限公司总经 理程康华先生有着自己的实战经验。 l 间接出口的收获 浙江省武义县双力杯业有限公司是专业生产不锈钢 真空保温杯、玻璃杯等系列产品的大型企业。公司于 2001年成立以后，主攻国内市场，产品畅销北京、上 海、杭州、武汉等全国各大省、市、自治区。 直到 2003年初，顺应企业发展的需求，程总决定 组建外贸部，到海外市场淘金。 “当时公司没有自营进出口权，在国际贸易方面我 们还是个新手，所以我没有急着给外贸部定指标，而 是鼓励他们从销售渠道入手，为双力产品走出国门扫 除障碍。 在这个过程中，我们也尝试通过网络来寻找合作伙 伴，利用网上 诚信通 服务结识了不少外贸公司。 在那个 摸着石头过河 的阶段，外贸公司的参与让 我们省了不少麻烦，比如退税、报关、单证处理等问 题，都由他们来解决。到 2003年底，我们的外贸业务 井然有序地开展起来了，积累了一些稳定的国外客户 。 ”程总回忆道。 武义县双力杯业有限公司总经理 程康华先生 l 直接出口的成绩 虽然与外贸公司的合作一直很愉快，但是程总坦率地说，间接出 口存在一个主要困难是无法与买家直接沟通，所有的问题只能通过 外贸公司转达给买家，而买家的反馈也必须通过外贸公司，这大大 降低了信息反馈的时效性。另外，信息的堵塞也使双力公司无法全 面了解目标市场的行业动态，不利于新产品的设计和开发。 在这种情况下，程总主张双管齐下，一边保持与外贸公司的合作 ，一边开辟新的渠道，于 2004年 4月选择了网上 “中国供应商 ”服务， 通过网络与买家直接接触。 “我清楚地记得， 5月 17号是公司信息上传网上英文网站的日子， 为了及时处理从网上网站来的买家询盘，公司专门招聘了一名大学 毕业生全权负责这方面的工作。 ”程总笑着说： “直接出口也带来了一 些订单，一位韩国买家通过网络找到我们公司，要求定制印有他们 公司 LOGO的保温杯。韩国客人对产品品质要求非常高，仅样品和 LOGO打样，对方都反复确认了很多次，才最终定稿。第一笔订单 经历了两个多月时间，不过很快买家就开始翻单了，现在第二笔订 单正在生产之中，成交金额总计 6万多美金。 ” l 从程总的话语间我们可以感受到，虽然公司开展直接 出口的时间不长，但是程总对此给予了极大的关注 每次网上客户经理上门拜访，他都要亲自接待，程 总认为加强与网上的互动可以使网络贸易工作事半功 倍；每天收到的买家询盘，他都会亲自浏览，并督促 外贸人员尽快回复；每个月，他都会到网上后台管理 工具中查看这个月的询盘情况，与外贸人员一起总结 不同国家买家的采购需求和设计偏好，决定下一步的 产品开发计划 因此程总的日常工作安排得非常紧 凑，外贸部也新聘请了几位外贸人员处理询盘。 从双力公司的故事中我们可以看到，直接出口和间 接出口都有自身的优势，程总认为： “不能盲目的下 结论，必须根据企业当前的需要来选择。如果一味的 生搬硬套，最终只能弄巧成拙。 ” 双力的成功正是印 证了这个道理。 l 出口缺点：高运输成本和进口关税；对 进口国市场营销和分销控制较少，须支 付分销商费用或允许其提价；很难向不 同的国际市场提供定制化的产品。 l 1990年前，当时被称为世界工厂的日本被 诉倾销最多，其次是当时经济高速发展的 韩国与中国台湾。 1993年以后，随着中国 经济的持续增长和出口数量的不断增加， 对我国发起的反倾销诉讼日益增多。可以 说，遭到倾销投诉多的国家，往往是出口 成功的国家。因为一个国家商品出口到另 一个国家，常常会影响甚至损害对方的产 业。以前各国是靠高关税来保护本国产业 ，随着关贸总协定和世贸组织八轮回合的 多边谈判，逐步降低了关税门槛，为了继 续保护本国产业，各国越来越多地采用了 反倾销、反补贴、保障等措施。 二、许可经营 l 许可经营是指根据许可证协议，被许可 方付出一定的代价，获得授证方无形资 产的使用权。 （一）进行许可经营的动机 1.避免技术风险 2.经营方式创新 3.战略企图 4.资产保护 （二）许可经营的优缺点 优点： l 1.授证方可以不必承担用于打开外国市场所需 的开发成本和风险； l 2.当企业不愿意在不熟悉或政治不稳定的外国 市场投入大量资源时，许可协议是一个很好 的选择 l 3.许可协议可以绕开一些投资壁垒的限制，使 企业进入希望进入的外国市场 l 4.学科经营可以使企业不愿自己开发其商业用 途，而又具有商业价值的无形资产投入应用 缺点： l1它不能使企业获得为实现经验曲线经济和 区位经济所需的对生产、营销和战略的严密 控制。 l2.在国际市场上经营的企业常常需要在不同 的国家协调它的战略行为，把在一国生产的 利润用来支持在另一个国家的竞争。 l3.被许可方如果生产伪劣产品，会极大地损 害企业的声誉，并冲击企业的正常销售活动 ，影响产品的销售。 l4.许可经营可能会带来技术扩散风险。 三、特许经营 l 特许经营是一种专业化的许可协议，特许经营方 把经营的基本资产提供给特许经营者使用，而且 还要求特许经营者遵守严格的经营规则，同时， 特许经营方通常按照特许经营者经营收入的一定 比例取得特许权费。（特许经营是由特许经营者 向转让者支付一定的转让费而获得专利、商标、 产品配方或其他任何有价值方法的使用权。） l 与许可经营的差异在于：在特许经营中，授权方 会对接受方提供更多的支持；特许经营方也会对 特许经营者的绩效进行更多的控制 。 四、交钥匙工程 l 交钥匙工程是指承包人承揽外国客户的 工程项目并负责项目的一切细节，包括 操作人员的培训，当合同完成时，外国 客户将获得可随时完全运作的整个设施 的 “钥匙 ”。它实际上是一种高度专业化 的出口，是一种技术贸易方式。 l Build-Transfer(建设 -转让 )，是指政府通过合 同约定，将拟建的某个基础设施项目授予建筑 企业，由其在规定的时间内负责该项目的投融 资和建设。合同期满时，建筑企业将该基础设 施有偿转让给政府，转让价格由政府根据建设 成本并考虑建筑企业的合理收益事先确定。 l BT项目可以说是一种 “交钥匙工程 ”。社会 投资者、建筑企业进行投资、建设，基础设施 建设完成以后由政府进行回购。在 BT项目中 ，建筑企业由于需要先行为该基础设施的建设 支付资金，因此往往需要向金融机构或社会投 资者进行融资，以解决资金流动性问题。 类似的合同进入方式： l 合作生产： l 企业与国外制造商签订合同，由国外制 造商生产产品，而企业主要负责产品销 售，一般是将产品销往制造商所在国家 的市场或其他地区。 l 管理合同： l 这是向国外企业提供管理经验、情报信 息、专门技术知识的合同。 l 本国企业（许可方）为取得使用费或其他形 式的付款，允许外国企业（被许可方）获得 其无形财产的（专利、商标、技术诀窍、商 业秘密和公司名称等）的各种契约安排。 l 合同进入与出口进入的区别： 合同交易与出口进入都是以贸易方式进入国 际市场； 不同的是合同交易不是通过直接出口商品， 而是通过出口技术、技能、劳务和工艺等进入国 际市场。 l 合同进入与投资进入的区别： 合同进入又被称作为非股权安排。与投资 型进入方式不同，它是在股权投资和人事参 与之外的另一种形式。这一进入方式的主要 特征是： 不以股权控制为目标，以及所涉及 的财务风险较小。 五、合资企业 l 合资企业是指由两个或两个以上本来相 互独立的企业共同拥有的企业。 l 合肥三洋电器股份有限公司前身是合肥 三洋洗衣机有限公司，是 1994年建立的 中外合资企业，注册资本 2600万美元， 其中中方合肥荣事达集团有限责任公司 占投资比例 45%，日方日本 三洋电机株 式会社等 5家企业共占 55%. l 合资企业的优点主要有：（ 1）企业可以得益于当地 的合作伙伴对东道国的竞争态势、文化、语言、政治 体制和商业运行机制的了解。例如，很多的美国公司 在对外投资时，主要是提供技术和产品而当地伙伴则 提供在当地市场上竞争所需要的经验和对当地情况的 了解。（ 2）当进入外国市场的成本和风险很高时， 当地伙伴可以分摊这些风险和成本。（ 3）在很多国 家，由于政府部门的规定使得合资是唯一的选择。 l 合资方式的缺点主要表现在：（ 1）合资有可能使得 对技术的控制权落到合作伙伴手中。解决的方法之一 是争取成为控股方，这样就可以取得对技术的更大的 控制权。（ 2）合资企业可能无法获得为实现经验曲 线和区位经济所需要的对子公司的控制。同时，也不 能够使企业获得为协调全球战略所需要的对子公司的 控制。比如说，公司出于全球竞争的需要，可能会要 求某子公司在当地做一些战略牺牲，损失一些利益。 面对这种要求，当地的合作伙伴几乎是不会接受的。 中外合资 l 中外合资经营企业是由 中国 投资者和外 国投资者共同出资、共同经营、共负盈 亏、共担风险的企业。外国合营者可以 是企业、 其他经济组织 或个人。中国合 营者目前只限于企业、其他经济组织， 不包括个人和 个体企业 。经审查机关批 准，合营企业是中国 法人 ，受中国法律 的管辖和保护。它的组织形式是有限责 任公司。目前合营企业还不能发行 股票 ，而采用股权形式，按合营各方的投资 比例分担盈亏。 l 2002年， 1月 18日，郑州宇通客车股份有限公司与德国 MAN商用车辆股份有限公司在郑州举行签字仪式，宣布双 方共同投资兴建的中外合资企业 猛狮客车有限公司成立 。 MAN商用车辆股份公司是欧洲主要商用车辆制造商之 一，它拥有世界一流的产品开发机构和设备精良的生产工 厂，其生产、销售和服务网络分布于世界各地，在技术上 始终处于同行业界领先地位。 合资成立的 “猛狮客车有限公司 ”，位于郑州市经济技术 开发区内，总投资 3.2亿人民币，中德双方各占 50%的股 份，主要从事中、高档大、中型客车专用底盘及零部件的 开发、生产、销售和服务。 猛狮客车有限公司引进生产 MAN公司的豪华客车底盘 、低地板公交客车底盘及 8.5米以上的中、高档客车底盘 产品。公司成立伊始即建立自己的技术中心，尽快消化吸 收引进技术，在引进产品的基础上利用进口总成件积极开 发推出自有系列产品，并面对国内、国外两个市场，扩大 产品的市场覆盖面，增强对市场的适应能力并提高自身的 竞争力。 l 2007年法国达能公司欲强行以 40亿元人民币的低价并购 杭州娃哈哈集团有限公司总资产达 56亿元、 2006年利润 达 10.4亿元的其他非合资公司 51%的股权。 作为娃哈哈 的掌门人宗庆后当然气愤了，据说达能这次能理直气壮的 提出这个要求来源于十年前早已给宗庆后下了套。当时双 方签过一份商标使用合同，其中有这样一条 “中方将来可 以使用 (娃哈哈 )商标在其他产品的生产和销售上，而这些 产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑 ” 这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生 产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。签过之 后，宗庆后建立了一批与达能没有合资关系的公司，到 2006年，这些公司的总资产已达 56亿元，当年利润达 10.4亿元。达能看着眼红，便以当年商标使用合同中娃哈 哈集团 “不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方 使用商标 ”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资 持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。 l 2008年 8月 4日，杭州中级人民法院已经驳回达能方面要 求撤销杭州仲裁委员会于 2007年 12月就 “娃哈哈 ”商标转让 协议所作裁决的申请。这意味着杭州仲裁委员会终审认定 的娃哈哈商标归属最终有效，即 “娃哈哈 ”商标被确认归属 娃哈哈集团。 国际合资企业的主要问题 l 利益分歧 v 短期 vs长期 v 学习 vs市场 v 社会地位 vs经济手段 l 文化距离 v 非理性 vs理性 v 非正式性 vs正式性 l 同床异梦 l “以我为主 ”的山头主义思想 六、独资子公司 l 全资子公司是跨国公司对之拥有 100% 股份的事业部。 进入方式：收购本国一个现成的公司 或创建一个全新的公司。 l 风险和费用最高的一种模式，但可能产 生最高的回报。 l 独资企业的优点主要有：第一，有利于发 挥企业以技术为基础的竞争优势。这是因 为独资公司可以将技术外漏的风险在制度 上降至最低。因此，是高科技企业的首选 ；第二，投资企业可以对独资子公司进行 严密控制，使之为企业的全球战略服务； 第三，独资的方式有利于企业实现经验曲 线经济和区位经济。 l 独资企业的缺点也是显而易见的：建立独 资子公司是成本最高的直接投资方法，投 资企业所要承担的风险也是最大的。 l 中兴通讯 2005年在印度的独资通信设备工厂正式投产 ，该工厂将面向印度及其周边国家提供移动、宽带等 通信设备。据了解，中兴通讯是首家在印度建立独资 通信设备工厂的中国企业。 该工厂位于印度哈里亚纳邦 (Haryana)，占地面 积约 4000平方米。目前已竣工并投产的一期工程，每 年可生产 300万线 CDMA系统设备，同时具备 GSM、 DSL、 NGN、手机、无线固定台等设备的生产能力。 中兴通讯南亚区域总经理张任军表示： “贴近客 户、快速反应是我们一贯的作风，此次在印度设立工 厂，就是为了更好地满足印度运营商差异化、本地化 的客户需求，并最大限度缩短向当地提供全方位解决 方案的时间，提高