如何编制职位说明书—实操篇

职位说明书撰写培训 目录 工作分析与职位说明书 职位说明书内容及撰写说明 公司目 标 公司 战 略策略活 动 对 岗 位提出要求 对 组织 提出要求 对 人 员 提出要求 现 在的 岗 位 设 置是否合理 现 在的 组织 能否适 应 什么 样 的人 员 合适 进行现行组织和岗位分析 工作分析 工作分析是人力资源工作的基础 职位设置的主要目的 主要职责、任务、 职位的隶属关系 工作关系 所需知识和技能 工作分析的常见内容 直接结果 工作说明书 间接结果 职 位 说 明 书 工作分析的分析内容与结果表现 目录 工作分析与职位说明书 职位说明书内容及撰写说明 职位说明书内容 l 基本信息 l 职位目的 l 主要职责 l 工作关系 l 任职要求 l 签署并确认 职位说明书 -1-基本信息 职 位名称 所属 类别 所属 单 位 上 级 主管 所属部 门 职 位 级别 该职位所属 的职类 该职位上级主管的职 位名称 该职位所属 的职类 该职位所在 公司名称 该职位所属 部门名称 职类职种划分 管理类 1 对 企业经营与管理系统的高效运行和各项经营 管理决策 的正确性 承担直接责任。 职类 划分要素 技术类 2 市场类 3 对 企业产品的品牌及市场占有率 承担直接责任。 专业类 4 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服 务的质量承担直接责任。 核心 业务 支持 业务 对企业 产品和技术在行业中的先进性 承担直接责任。 职类职种划分 管理类 1 职类 职种划分要素（责任点） 专业类 4 职种 经营 管理监督 执行 计划统计 财务 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对 管理标准、计划与组织实施 承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团 计划的合理性与数据及时、准确完整 承担直接责任 对 资金运营的安全与效益 承担直接责任 对 人力资源结构优化、能力提升 承担直接责任 对企业 文化建设与传播 承担直接责任 对构筑 风险防范 体系及 预警 系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项 研究的专业性与准确性 承担直接责任 对新设及待发育的 宏观管理的专业性 承担直接责任 对日常 事务处理的及时性与准确性 承担直接责任 职类职种划分 技术类 2 市场类 4 职类 职种划分要素（责任点）职种 研 发 质检质保 工艺技术 工程技术 IT技术 维修技工 操作技工 辅助工 营 销 营销支持 采 购 作业类 3 对 产品与技术在行业的领先性 承担直接责任 对 质量检验方法的改进与质量管理系统的运行 承担直接责任 对生产 工艺的改进与实施 承担直接责任 对保证 生产设备的先进性、安全性及正常运转 承担直接责任 对 信息系统的优化与生产设备的正常运转 承担直接责任 对 保证生产设备的高效运转 承担直接责任 对 产量、质量、生产成本及完成任务的及时性 承担直接责任 对 生产各环节的服务质量与及时性 承担直接责任 对 产品的销售额和市场占有率 承担直接责任 对 产品的销售额和市场占有率 承担直接责任 对 原辅料的质量、成本与供应及时性 承担直接责任 职位说明书内容 l 基本信息 l 职位目的 l 主要职责 l 工作关系 l 任职要求 l 签署并确认 职位说明书 -2-职位目的 1 职位目的 (该职位存在的理由、限度和目标。 ) 为了 在 做 职位说明书 -2-职位目的 结果 市场份额 利润 销售额 数量 质量 服务 政策 原则 准则 监督管理 组织 指导 推荐 计划 操作活动 为 了 做什么 在 $ 职位存在的理由、限度和目标 职位存在的理由 目标 限制 关于职位目标、限制的词汇 以何为目标 市场 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务 期限 安全 持续性 有何限制 法律 价值观 原则 政策 策略 方针 模型 方法 技术 体系 法律 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 职位目的之写法 (高级顾问 ) 为 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求下， 做 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职员及 代理总经理职务。 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。 职位目的之写法 (大区客户销售经理 ) 职位说明书内容 l 基本信息 l 职位目的 l 主要职责 l 工作关系 l 任职要求 l 签署并确认 职位说明书 - -主要职责 2 主要职责 ： （ 描述该职位 4-8 项应负责任，包括主要活动和达到的结果，每一应负责任请 依重要性排列，从 1开始， 1代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员 反映等，应尽可能客观、量化以便采集） 责 任 类 型 重 要 性 具体 职责 和任 务 该职责 承担的角色（督 导 、 实 施、支持） 得到授权 程度 关 键业绩 指 标或 评 价 标 准 业务 1 职责 ： 任 务 ： 2 职责 ： 任 务 ： 人事 1 2 费 用 1 2 职责和任务的定义 职责 职位承担的工作责任和范围 任 务 是完成某项工作职责时，所进行的各项任务， 每一项工作职责都是由若干任务组成的 职 位 职责 和任 务 回答的 问题 是： 应该 做什么？ 职责的作用 l 明确工作职责边界 l 避免工作职责的遗漏 l 制定工作目标的依据 职责的分解 部 门 职 责 管理 职 责 职 位 A业务职责 职 位 C业务职责 职 位 B业务职责 费 用 职 责 业务职 责 职 位 A费 用 职责 职 位 C费 用 职责 职 位 B费 用 职责 职 位 A管理 职责 职 位 C管理 职责 职 位 B管理 职责 职 位 B说 明 书 主要 职责 主要职责活动领域 职务 B 说 明 书 主要 职责 业务职责 人事 职责 费 用 职责 职责分解 主要职责 确定目标 组织实现目标 开发人力 部门建设 部门预算 预算控制 罗列职位负责的主要活动领导，然后加以整理归纳，形成主要职责，按重 要性排列。例如：部门经理 活动领域 确定目标 组织实现目标 确定目标 组织实现目标 确定目标 组织实现目标 人事 费用 职责和任务的描述格式 动词 做了什么 对 象 对什么 /对谁 结 果 什么结果 业务 制定并 监 督其 执 行 培养、提高 制定 监 督和控制 部 门 工作 计 划 下属的管理能力和 业务 能力 部 门 年度 预 算 指 导员 工 顺 利完成工 作 为 公司 发 展 储备 人才 保 证 开支符合 业务预 算 主要职责内容 职位主要应负职责的分析内容： l 分析着重于该职位所产出的最终结果 l 岗位主要应负职责分析回答了这个问题： 为实现职位的目的，该职位的任职者需要在哪些领域获得什么样的最终结 果？ l 主要应负职责是，通过做主要活动，达到（实现）期望的最终结果 是任 职 者在 这 个 职 位上的 输 出 是目 标 其本身 最 终结 果 是任 职 者的 输 入 项 是达成最 终结 果的方式或 过 程 活 动 职责的描述动词举例 1 思考行 为 搜寻、研究、分析、评估、发展、建议、倡议 实 施行 为 组织、安排、实行、推行、执行、实现、指导 、控制、监督、提供、修改、更新针对 制度、方案、 计划 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查 、呈报、下达、存档、提出意见 针对 信息、 资 料 调查、研究、整理、分析、归纳、提供、汇报、反馈、通知、发布、维护、管理 职责的描述动词举例 2 上 级 行 为 许可、审核、批准、审定、确定、指导、确立、决定、规划、计划、分配、授权 管理行 为 评估、考核、检查、控制、协调、监督、指导、培训 专 家行 为 分析、协助、建议、推荐、支持、评估、评价 下 级 行 为 收集、核对、提交、制作 该职责承担的角色 职责 承担 的角色 督 导 ： 实 施： 支持 ： 职责得到授权的程度 级 别 授 权标 准 标 准 说 明 责 任承担 标 准 1 完全授 权 在明确的工作内容和工作 标 准和工作 资 源的基 础 上，任 职 者独立完 成工作，工作 节 奏和 资 源配 备 完全由工作者 协调 完成，除了在重要 节 点需要 请 示外，需要独立完成 2 部分授 权 工 资 安排前期 拟 定工作 计 划， 经过 上 级 确 认计 划后，立即开展工 作，明确工作重要 环节 并及 时 就重要 环节 主 动汇报 ， 经 上 级 确 认 后方可展开工作，任 职 者 对 各个分 阶 段独立完成并 负责 ， 总 体工 作成果由上 级负责 。 3 简单 授 权 根据上 级领导 的工作安排和 协 助完成工作，不 进 行 资 源的 调 配， 工作 仅 承担部分 责 任，具体 规 范操作性工作按照 标 准完成， 对 于 临时 出 现 的 问题 需要 经过请 示确 认 后开展工作。 4 少量授 权 从工作开始到工作 过 程都需要在上 级领导 指 导 下完成，同 时 按照 操作 规 范 标 准 进 行各 项 工作，各个 阶 段都需要 汇报 ，如果上 级领 导 反 对 ，将按照上 级领导 意 见执 行， 对 于工作 结 果不 负责 任， 对 于各个工作小任 务 工作 过 程 负责 。 该职责关键业绩指标或评价标准 l 关键业绩指标或评价标准是可以用来有效衡量任职者在职位 上的绩效表现的 “职位产出 ” l 关键业绩指标或评价标准可以是数量、质量、成本、时间、 人员反映等 l 关键业绩指标或评价标准是应尽可能客观、量化 l 关键业绩指标或评价标准是一个名词 l 关键业绩指标或评价标准是重要的绩效指标 职位说明书内容 l 基本信息 l 职位目的 l 主要职责 l 工作关系 l 任职要求 l 签署并确认 职位说明书 -4-工作关系 3 工作关系： （简要介绍该职位的汇报关系以及在组织的位置） 内部 平 级 ： 外部 客 户 ： 直接下 级 ： 其它： 工作关系是该职位的汇 报关系和在组织中所处的 位置，及在工作流程中与 上下左右的关系。包括 输入：指导、客户需求、 外部信息 输出：工作产出、影响对 象 协作岗位 上级 职位 A 下级下级 平级 平级 内 部外 部 外 部 职位说明书内容 l 基本信息 l 职位目的 l 主要职责 l 工作关系 l 任职要求 l 签署并确认 职位说明书 -5-任职要求（ 1） 4 任职要求 ： （列出最低需要的基本要求、学历和素质等） 所需 学 历 初中（ 职 高） 适 应 专业 所需 培 训 经验 所需 证书大 专 本科 硕 士 所需 经验 实 践 经验 ： 管理 经验 ： 任该职位所要求的相关管理经验 任该职位所要求的相关业务实践经验 该职位要求受教育 的相关专业 任该职位所必须受 过的培训 任该职位所必须获 得的资格证书 该职位要求的受教 育程度，打 “” 职位说明书 -5-任职要求（ 2) 素 质 能力 类 型 专业类别 达到 级别 素 质 能力 要求 知 识 专业 知 识 1 2 3 技 能 专业 技能 1 2 3 管 理 能 力 业务 管理 能力 1 达到 级别 4 达到 级别3 5 3 6 人 员 管理 能力 1 达到 级别 4 达到 级别2 5 3 6 任该职位素质能力 应达到的级别 公司素质能力模型 素 质 能 力模型 核心素 质 基本素 质 公用基本知 识 产 品 专业 知 识 行 业 市 场 知 识 专业 知 识 一般技能 专业 技能 业务 管理能力 人 员 管理能力 1 2 3 4 5 6 7 8 业绩评 估 薪 级级别 招聘与晋升 21 6 8 9 10 21 5 7 8 9 21 6 9 10 11 6 10 知 识 素 质 技 能 管理能力 潜能素 质 自我概念 特 质 动 机、内 驱动 力 9 11 12 10 13 8 12 13 素质 顾客服务导向 责任感 自我发展 团队合作 重视及尊重他人 关注效率 核心素 质 基本素 质 素 质 4级 战略型领导水平 3级 专家水平 1级 基本水平 0级 无需具备 2级 进阶水平 基本上对这项素质没有要求 或者在职位上的员工尚不具备这项素质 专业的对待客户 通过履行个人职责来满足顾客的需求，解决问题 为顾客提供服务或更好的支援那些为顾客提供服务者 主 动满 足 顾 客的需求 掌握第一手信息，来 满 足 顾 客需求和期望，保持密切 联 系 征求并采 纳顾 客意 见 、回 馈 和意 见 ，改善 产 品和服 务质 量 了解各种 顾 客的不同需求和需求 发 生的 变 化 不 仅满 足 顾 客当前的需求， 预 估未来的需求 在情况不明或困 难 的情况，采取措施适 应 并超越 顾 客期望 对顾 客有深切的理解，在公司内大力倡 导优质 服 务 的信念 在作出任何 组织 决策和推广之前，首先考 虑顾 客的影响 观 察 顾 客的需求 趋势 ，采取行 动 保持最高的 顾 客 满 意度 专业知识 知 识 公用基本知 识 产 品 专业 知 识 行 业 市 场 知 识 专业 知 识 3 4 5 6 l 公司 组织 架构 l 公司企 业 文化 l 公司基本 业务 l 公司 产 品功能 l 烟草行 业 l 零售行 业 l IT行 业 l 人力 资 源 l 质 量管理 l 财务 l 市 场营销 l 信息系 统 l 4级 战略型领导水平 3级 专家水平 1级 基本水平 0级 无需具备 2级 进阶水平 基本上 对这项 知 识 没有要求 或者在 职 位上的 员 工尚不具 备这 些知 识 要求初 级 的 知识 只在有限的范 围 内解决 问题 需要支持、指 导 和培 训 要求或 拥 有基 础 的、全面的基本 知识 员 工在其 负责 范 围 内 所需知识方面基本无需支持 要求或 拥 有广泛、 专业 的 知识 在知识方面 指 导 他人或 为 他人提供 培训、支持 在 该 知识 领 域是公 认专 家， 拥 有特殊的 知识 全面主持在该知识或理论领域的知识管理工作 在该知识领域 不断指 导 他人工作，并 领导 理论 创 新 技能 l 解决 问题 能力 l 有效沟通能力 l 运用科技能力 l 人力 资 源 l 质 量管理 l 软 件开 发 l 软 件 测试 l 系 统设计 l 市 场营销 l 客 户 管理 l 一般技能 专业 技能 技能 HT人 员 培 训 HT1培 训 需求分析 HT2培 训 活 动 方案 设计 HT4培 训项 目成本控制 HT5培 训 效果 评 估技能 HT3培 训设计 方法 基本上 对这项 技 术 没有要求 或者在 职 位上的 员 工尚不具 备这 些技能 要求初 级 的技能 只在有限的范 围 内解决 问题 需要支持、指 导 和培 训 要求或 拥 有基 础 的、全面的基本技能 员 工在能 够 在其 负责 的范 围 内独立地工作 要求或 拥 有广泛、 专业 的技能 指 导 他人或 为 他人提供技能 在 该 技能 领 域是公 认专 家， 拥 有特殊的技能 对 整个工作和各部 门 的工作有 战 略性 认 知 不断指 导 他人工作，并 领导创 新 4级 战略型领导水平 3级 专家水平 1级 基本水平 0级 无需具备 2级 进阶水平 管理能力 目标引导 决断力 资源运用 信息分析与处理 组织与配置 指导与激励 冲突管理 业务 管理能力 人 员 管理能力 管理能力 10 9 4级 战略型领导水平 3级 专家水平 1级 基本水平 0级 无需具备 2级 进阶水平 基本上对这项素质没有要求 或者在职位上的员工尚不具备这项能力 准确的分析工作任务和计划所需时间、难度和要求 确定完成工作需要的人员和其它资源 把整个工作分阶段，制定时间表，进行必要的授权工作 有效的 获 得 资 源并集中 资 源 不断地 寻 找更 为 有效的运用 资 源的方法 有效的 处 理多 项 重要工作之 间 的冲突 预 期潜在 问题 ，提前制定 应对 策略和 计 划并杜 绝 或 处 理 这 些 问题 迅速 对 突 发 性事件做出反 应 对 于 资 源的使用和分配在广泛的 认识 将 资 源和 项 目良好的 结 合， 为 公司 带 来最大的投 资 回 报 职位说明书 -6-签署并确认 编 制：人力 资 源部 申明 ： 本人已 认 真 阅读 了本 职 位 说 明 书 ， 并同意和接受上述内容和要求。 任 职 人： 日期： 上 级 主管： 日期： 人力 资 源部 审 核： 日期： 批准 人： 日期： 客户经理（ 3） -基本信息 职 位名称 客 户经 理 所属 类别 行 销类 所属 单 位 集 团 本部 上 级 主管 市 场总监 所属部 门 市 场 部 职 位 级别 为 为完成公司（某类业务）的销售目标， 在 在公司销售 /客户关系管理政策和规范的规定和市场总监的领导下， 做 进行需求管理并组织销售活动。 客户经理（ 3） -职位目的 客户经理（） -主要职责 2 主要职责 ： （ 描述该职位 4-8 项应负责任，包括主要活动和达到的结果，每一应负责任请 依重要性排列，从 1开始， 1代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员 反映等，应尽可能客观、量化以便采集） 责 任 类 型 重 要 性 具体 职责 和任 务 该职责 承担的角色（督 导 、 实 施、支持） 得到授权 程度 关 键业绩 指 标或 评 价 标 准 业务 1 职责 ： 负责 收集客 户 需求 任 务 ： -定期与客 户 保持 联络 -现场 走 访 -重点收集信息化建 设 方面 的需求和想法，同 时 兼 顾 其他方 面的相关信息等 实 施 部分 信息的数量和 质 量 2 职责 ： 负责销 售 任 务 ： -组织销 售活 动 -指 导销 售活 动 等 督 导 部分 销 售成功率 人事 1 无 下属 无 2 费 用 1 预 算 销 售 费 用并控制 费 用是否超 标 2 客户经理（ 3） -工作关系 3 工作关系： （简要介绍该职位的汇报关系以及在组织的位置） 内 部 平 级 ：方案小 组 、市 场 小 组 外 部 客 户 ：各部 门 /层 面 直接下 级 ：无 其它： 专业协 会、培 训 机构 等 工作关系是该职位的汇 报关系和在组织中所处的 位置，及在工作流程中与