基于企业人力资源价值链的人力资源管理

基于人力资源价值链的人 力资源管理 厦门大学 MBA教育中心 程文文 基于企业人力资源价值链 的人才管理策略 l 案例 l 人力资源价值链与人力资源管理 l 基于胜任力素质模型的人才选拔 l 人力资源管理的核心之一绩效管理 基于企业人力资源价值链 的人才管理策略 l案例 l 人力资源价值链与人力资源管理 l 基于胜任力素质模型的人才选拔 l 人力资源管理的核心之一绩效管理 摩根斯坦利的 罗伯特 帕尔森 案例： 公司简介 p 全球领先的国际性金融服务公司 p 经营模式强调协调一致和团队合作 p 目前管理总计 7,360亿美元资金 p 业务涉及股票、债券、外汇、金融服 务等 p 中国区的客户包括 公司简介 公司当时的状况 l 正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围 。 l 公司提出愿景 “ One-Firm(全球整合一体化 运营 )” ； 目标是成为世界上最好的投资银行和 我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公 司 。 l 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（ 2%） 。 l 银行部门的人手严重短缺。 l 公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完 整性。 故事梗概故事梗概 l 摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而 其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出 ，总经理马克决心让公司在该领域改变现有的 窘境，因此聘用了有 20年行业经验的 资身人士 保罗 纳什尔。为了完成既定目标，保罗 纳什尔在进入摩根不久便聘任了曾经与之共事 八年的下属、营销天才罗伯特 帕尔森。罗伯特 帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服 务领域很快打开了局面 ， 市场份额从原有的 2% 提高到 12.2%，市场排名从第 10名提升到第 3名 。 l 但同时他的独来独往行为风格与摩根自身 的倡导团队合作的企业文化产生了格格不 入。从年度的考核资料来看， 罗伯特 帕 尔森 个人业绩突出，但根据公司 360度考 核结果来看，却只有顾客对他的表现非常 满意，而公司其他人对他的评价平平。现 在作为 罗伯特 帕尔森 上级的保罗 纳什尔 必须对罗伯特 帕尔森进行年度绩效评估 。罗伯特 帕尔森优秀的业绩和与周边格 格不入的行事风格困扰着保罗 纳什尔 。 同时，纳什尔面临着，是否要兑现当时招 聘 罗伯特 帕尔森 的承诺晋升 罗伯特 帕尔森 。 面临的问题 是否要晋升罗伯特 帕尔森？ 你会录用那一个？ l A 公司 生产 部经理去年底离职，公司发布招聘信 息，有好多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二 、李三符合条件，其中： l 陈一：大学本科，对生产 管理 的理论较为熟悉， 有一定的管理见解和方法， 2年的生产计划管理 经 验 ，但对 A公司的生产工艺不熟； l 赵二：大学专科， 10年的 工作 经验，其中 3年的部 门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验， 不过其以前所从事的行业与 A公司不一样； l 李三：中专毕业，公司 B车间主任，在 A公司已工 作 10年，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但 其学习、创新能力较欠缺。 l 请问：你会聘用 哪一个应聘者？理由是什么？ 是否要晋升罗伯特 帕尔森 罗伯特 帕尔森的行为与企业文化的冲突 罗伯特 帕尔森业绩突出但考核结果却不 理想，进而影响到是否能晋升 岗位要求与罗伯特 帕尔森能力匹配问题 问题分析 p市场知识丰富，很强的商业本 能，广泛的人脉关系， MBA毕业 富有创新精神，能为客户提供 别出心裁的产品和服务 关于 罗伯特罗伯特 帕尔森帕尔森 的的 描述 p 积极进取，主动勤奋，干 劲十足，毫不松懈 p销售能力极强，带来 了公司业绩的大幅增长 p精于高级客户管理，对客 户的需求反映迅速 p能够意识到自己在人际 关系方面的一些问题，并 积极改正，同事有目共睹 p得到了客户的高度评 价，客户关系好 p关系管理较好，能够和客 户保持良好的沟通，并积极 将同事介绍给客户 帕尔森帕尔森 p同事的负面评价较多，并主要 集中在不注重工作中与同事的 交流和不尊重同事 关于 罗伯特罗伯特 帕尔森帕尔森 的的 描述 p 行事风格与周边的同 事存在较大的差异 p锋芒毕露，不够圆滑 ，导致与人难以相处 p 不遵守公司的行为传统，不拘 小节，在出席早会等细节上， 常违反公司的规定不注重公司 文化中的工作协作关系 p未能很好的行使好一个领导 的责任，事情自己做，没有授 权、指导和带动下属 p 易情绪化，不够稳重，有 点以自我为中心，过于自 信，有时候优点咄咄逼人 尽管大部分情况下他 是对的 p 组织、计划能力还有欠缺， 对内部同事及人际关系相对 于客户而言，重视不够 帕尔森帕尔森 纳什尔 p招聘了帕尔森时，忽 视了其与公司文化的 适应性 p在承诺提升帕尔森时 未能与其完整地沟通 工作期望 p在帕尔森的工作期间 ，收到了各方面的反 馈，却没有及时有效 地与帕尔森进行沟通 并进行指导 p资本市场的主要人物， 杰出的资本家，也是摩 根斯坦利的新员工，对 公司文化的了解和认同 存在不足之处 对纳什尔的描述 p提出了公司的 “One-Firm”的愿景，希望 公司能够成为一个 “更加统一的、快节奏 的全球性公司 ” p明确了公 司的文化 是 “鼓励团 队协作和 创新环境 ” p在公司明 确提出寻 找愿意 “打 破文化 ”的 人 马克 对总裁马克的描述 p在个人业务能力方面不如帕尔森能够覆 盖产品、市场、销售 3个领域 p对帕尔森 的行事方 式提出了 质疑 p遵守公司制 度规章行事 ，相互协作 ，效率却相 对较低，业 绩也不如帕 尔森 其他人 对其他 人的描述 Morgan Stanley p公司正处于转型中： “全 球整合一体化运营 ”的模 式转变 公司处于特 定的时期 p公司文化倡导协作；公司 有一个 up-or-out的晋升机 制和森严的等级制；并存 在特权文化 p公司的协作模式可能存 在过于烦琐和效率偏低 的问题，不能适应快速 的客户响应要求，导致 订单的流失 p历史上，公司在试图从 资本服务市场拓展至金 融业客户时，遭遇了窘 境，也许公司的文化在 某些程度上与公司转型 后的新业务模式存在一 定的不匹配 对公司描述 对工作描述 l 作为 CMS的高级经理，在承担业务任 务的同时，代表公司接洽重要客户， 协同部门负责人完成部门工作任务， 协助部门负责人做好员工管理工作。 受部门负责人领导，向其汇报工作。 任职资格 l 相关工作年限：担任 “负责人 ”三年以上 l 一般能力： l 拥有分析问题、解决问题的能力； l 掌握渊博的知识和敏锐的洞察力、对产业及相关专业相 当了解，对市场的判断能力强； l 创新能力强； l 拥有突出的领导能力，如计划及组织能力，宏观把控能 力，能够明确、可靠、持久地主导部门的愿景和战略； l 影响能力强，能影响最高领导层，具有良好的协作能力 ； l 客户对他有足够的信心，有良好的客户关系； l 个性特征 l要有团队协作精神 l要有创新精神 l要有表率精神 l精力充沛 l 其他需要的条件 任职资格 个性特征个性特征 市场判断准市场判断准 创新技能多 领导能力强 协作精神好 专业知识广 经验丰富 客户关系好 职 位要求 职位分析 从客户的角度 看 l a. 客户信任帕尔森； l b. 提拔帕尔森，间接证明客户的判断 ， 增加客户的投资热情； l c. 客户愿意接受帕尔森的方案，提拔 他，将为摩根公司赚得更多利润； a. 帕尔森的能力和条件符合了高级经理的部 分资格条件； b. 帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了 长足的进步； c. 可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽 量使其达到资格条件，然后晋升； 或者 d. 直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训 ，这有利于公司的当时发展； 从帕尔森的能力及发展角度看 ： 这是一种先上车后买票的作法， 有可能是 “带病 上岗 ” 这是一种先买票 后上车的作法， 有可能是 “贻误 战机 ” l ：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变 革的过程； l CMS部门得以留住人才，并以他为领军人物 ，发挥 CMS部门的关键作用； l 客户可以得到更加全面、有效的服务，以及 更高的投资回报； l 晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力 工作，为公司赚取更多利益； l 帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全 面的锻炼，实现更大进步； l 其他未可预见的好处； 晋升他可能带来的益处 l 员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作 士气； l 处理不当时，公司原有的机制将受到巨大 的冲击； l 现有模式的改变，可能影响整个存量业务 的发展； l 其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱 ； 晋升他可能带来的问题 l 帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资 源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领 主导地位的计划； l 摩根公司和 CMS部门需要另觅他人来协助变革尝试； l 由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服 务，可能使公司增加成本甚至失去客户； l 业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻 觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才； l 帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司 难以招架的对手； l 其他未可预见的问题。 不晋升他可能出现的问题 问题的综合分析 生理需要 安全需要 尊重需要 社交需要 自我 实现需 要 激励方式 p及时给与其工作 绩效的明确反馈 信息，使其了解 自己是否有所进 步 p其设立具有适度 挑战性的目标， 避免为其设置特 别容易或特别难 的任务 帕尔森的需求 p处于自尊与自我 实现的层次 p对社交层次的需 求相对较少 p成就需要明显强 于权力需要和社 交需要（成就动 机理论） 马斯洛需求层次模 型 问题的综合分析 帕尔森的角色定位（岗位要求） 负责人岗位要求 客户关系 能力 领导能力 分析能力 帕尔森的精力分配 沟通协作 授权下属 拓展业务 培养下属 严格按照高级经理严格按照高级经理 的任职资格条件来的任职资格条件来 看，帕尔森是不符看，帕尔森是不符 合晋升条件的。合晋升条件的。 缺少团队合作精神，难缺少团队合作精神，难 以带领一个团队；以带领一个团队； 缺乏突出的计划和组织缺乏突出的计划和组织 能力，难以实现组织目能力，难以实现组织目 标；标； 经常不遵守公司规定，经常不遵守公司规定， 难以起到表率作用；难以起到表率作用； 帕尔森的角色定位（岗位要求）和领导能 力 p 负责人 p 团队的领导 p 有义务提高帮助他的 下属提高能力 p 授权、培训 p 增强事前的计划、组 织以及事后的跟进方 面能力 对 生产的关心低 高 对人的 关心 高 低帕尔森领导能力 不足 俱乐部式 团队型管 理 中庸之道 型 贫乏型管 理 任务型管 理 问题的综合分析 纳什尔在整个事件中是应负有的责任 p只考虑到了帕尔森的业务能力，却忽视其领导能力 和与公司文化的适应性 p没有针对他在协作和与同事关系方面出现的问题进 行有效的反馈和指导 p人力资源招聘部门在招聘帕尔森过程中对业务能力 以外的素质评估做得不够 纳什尔 负有责任！ 人力资源部门负有责任！ 问题的综合分析 解决方案 解决方案 1解聘 优点 缺点 p 快速消除不满 p 维护公司原有的文 化和氛围 p 可能导致公司业绩下降 p 失信于员工，影响公司形 象，不利于吸引优秀人才 p 容忍业绩平庸之人，公司 员工危机感不强，不利公 司发展 p 罗伯特有可能带着客户跳 槽到竞争对手公司，给公 司造成致命的打击 p 纳什尔失去 “左膀右臂 ”， 对纳什尔来说是个打击 解 聘 解决方案解聘 应对措施 理由 p 寻找帕尔森的替代者 p 解聘之前，吸取帕尔森营 销有益之处，改进业务流 程； p 通过给帕尔森派助手的方 式与帕尔森的客户建立良 好关系； p 加大业绩在考核目标中的 比重，提高原有营销团队 的积极性； p 纳什尔再找个 “营销高手 ” p不打草惊蛇。公司业绩处于上升 阶段，帕尔森已完成阶段性任务 ；也许可以找到业务能力稍逊于 帕尔森，但管理能力较强且做事 风格与公司文化契合之人； p这样不但可提高营销的效率，也 可把帕尔森营销的优点巩固下来 ； p防止帕尔森解聘后把客户带走； p提高团队的整体业绩； p纳什尔进公司不久，需要 “营销高 手 ”强有力的支持 解决方案晋升 优点 缺点 p 兑现承诺，有利于 吸引优秀人才； p 帕尔森的积极性得 到提高，有利于公 司业务进一步增长 ； p 鼓励业绩出众之人 ，促进内部竞争， 推动公司业绩的提 高 p 帕尔森可能会更加恃才 放旷，更加激发他人不 满，加深矛盾，甚至引 起他人离职； p 破坏公司 360度考核制 度的权威性； p 以个人业绩论英雄，模 糊了公司协作的文化； p 造成个人英雄主义，团 队的能力无法得到提升 。 晋 升 应对措施 理由 p 纳什尔加强对帕尔森的指 导，指出协作对团队长期 能力的提升很重要； p 再造内部流程，使协作更 有效率； p 告知如果下次 360度考核通 不过将给予降职； p 调整营销人员业绩考核指 标权重；团队整体业绩及 协作效率作为考核指标 。 p纳什尔是帕尔森的上级，本该指 导下属，纳什尔对帕尔森有知遇 之恩，他的话帕尔森应该能听得 进去。 p公司原有的协作文化要坚持，但 协作的目的是为促进长期绩效； p能上能下，让帕尔森有危机感； p独木难成林，团队能力的提升是 最重要的。通过将个人的绩效与 团队中其他人的业绩挂钩，可以 使帕尔森加强对他人的培训和与 他人的协作。 解决方案晋升 解决方案 3留任不晋升 优点 缺点 p 维护绩效评估的权 威性； p 促使帕尔森意识到 自身的不足，修正 错误； p 有利于稳定公司的 业务和客户。 p 矛盾没有得到解决； p 对业绩突出者没有奖励 ，不利于提升业绩和吸 引优秀人才； p 帕尔森的积极性得不到 提升，有可能带着客户 跳槽到竞争对手公司， 冲击公司业务； p 纳什尔失信于帕尔森， 帕尔森可能不再忠心耿 耿，纳什尔失去强有力 的支持者 留 任 不 晋 升 应对措施 理由 p 加强对帕尔森的沟通和督导 p 加大团队业绩在考核目标中 的比重，并与帕尔森的绩效 考核挂钩。 p 给帕尔森加薪或给予期权奖 励； p 内部流程再造，提高协作效 率； p 若帕尔森辞职，应对措施与 上 “解聘 ”同。 p 帮助帕尔森调整明晰自身作为 管理者，而不是业务员的角色 定位。 p 提高团队的整体业绩； p 一方面可消除未得到提升的失 落感，另一方面可以留住帕尔 森； p 迫使帕尔森加强与他人协作， 培训部下并为部下提供支持； p 可以提高团队应对市场和客户 的反应速度，提高业绩水平； p 应对措施理由与上 “解聘 ”同。 解决方案 3留任不晋升 一种建议采用的方案 p 建议采用方案： 不提拔，留任观察 p摩根斯坦利应当： p内部流程再造，提高协作效率； p招聘部门在招聘过程中对应聘者进行 更加专业和全面的测试和评估。 采取的方案理由及评价标准 留任不 晋升 公司文化是否得到保持？ p 维护了考核的权威性 p 有利于公平也维护了公司 文化 团队能否得到成长 ？ p 通过对帕尔森的帮助 提高使他加强团队协 作和对团队的培训、 支持，有利于团队的 成长 是否有利于公司业绩的提 升 ？ p 有利于客户维护和公 司业绩的稳定 能否有利于培养和留住核 心人才 ？ p 帮助帕尔森做好定位 ，有利改善不足及未 来成长 p 使帕尔森认识到摩根公司行 业地位及离职的利弊，再通 过加薪或期权奖励，相信其 留下来的可能性比较大。 案例总结（ 1） l 如何评价一个员工： l 业绩：相对来说，比较好界定 l 能力：可能通过测评进行或评价 l 行为：最难评价，但不是没有标准 l 在评价一个员工时容易犯的一个错误是： 惟业绩论 评价的内容与评 价的目的与对象 必须相结合 案例总结（ 2） l 考核的结果如何反馈与应用？ l 如何沟通 l 如何决策：晋升、留用但不晋升、辞退、辞 职？ l 是否需要进行物质奖励？培训？其他？ 案例总结（ 3） l 如何选拔或晋升员工？ l 用人的理念： l究竟是先上岗后培训好，还是先培训后上岗好？ l企业要不要因人设岗？ l 标准是什么？ l 员工如何规划职业生涯要不要带病去 上班？ 前一种做法是多 拉快跑；后一种 避免带病上岗 企业需要 因事设平台，因人 设舞台； 因事设平台，是对普通员工 的要求；因人设舞台，是为 战略性人才提供发展空间。 任职资格是最基本的要求； 企业的制度是现实的要求； 企业的需要最紧迫的要求； 企业的文化是根本的要求； 绩效评估是现实的评价； 它们如何平衡？ 案例总结（ 4） l 本案例的问题如何解决？ l 本案例的核心问题是： ROB 帕尔森是否要得到晋升？ 但是 l 更深层次的问题是： l 用人的标准问题， 进而涉及到 l 如何评价员工、如何根据评价的结果进行应用， 进而涉及到 l 企业的人才如何区分？如何根据不同类型的人才进行管理？ 进而涉及到 l 企业的文化 (如用人的理念、制度等 )， 进而涉及到 l 企业的文化是否要全面改进？如：企业的价值观、人力资源 泊各项制度 (招聘、晋升、考核等 )、业务流程与管理流程等其 他方面。 l 面对上述问题如果你是案例中的主角，你该如何解决 ？ 基于企业人力资源价值链 的人才管理策略 l 案例 l人力资源价值链与人力资源管理 l 基于胜任力素质模型的人才选拔 l 人力资源管理的核心之一绩效管理 人力资源价值链与人力资源管 理 l人力资源价值链的概念 l人力资源管理的基本职能 l人力资源管理的本质 人力资源价值链的概念 价值创造： 在组织中什么 职位 创造价值？ 是 谁 在创造价值？ 用怎样的 方法、 流程、标准 创造？ 创造这些价值需要 怎样的 素质 ？ 价值评价 ： 以 素质模型 为基础 的潜能评价体系 以任职资格体系为 核心的职业化行为 评 价体系 以 KPI为核心的 绩 效管理系统 价值分配： 基于 职 位 职责 、 个人能力与 绩 效的 全面报酬管理体系 基于 内外公平 的 报酬分配原则 基于 效益优先 的 分配原则 摩根 斯坦利中什么样的岗位是核心 岗位？ 罗伯特 帕尔森是否在创造价值？ 摩根 斯坦利的流程、罗伯特 帕尔 森的方法是否合适？ 罗伯特 帕尔森是否具备现有和可能 晋升的岗位需要的素质？ 罗伯特 帕尔森是否具备与公司相同的 价值观、是否愿意为公司服务、是否具 备应有技能与个性特征？ 摩根 斯坦利的对员工的评价与考核流程 与方法 是否合适？ 摩根 斯坦利核心岗位是否得到合理 的报酬？ 罗伯特 帕尔森应该得到怎样的激励 才能体现出公平性？ 摩根 斯坦利的分配原则是效率优先 还是公平优先？ 在企业人力资源管理实践中， “ 价值创造 ”的管理工作是通过人 力资源管理的基本职能职位 管理完成的 在企业人力资源管理实践 中， “价值评价 ”的管理工 作是通过人力资源管理的 核心职能之一绩效管 理完成的 在企业人力资源管理实践中， “ 价值分配 ”的管理工作是通过人 力资源管理的核心本职能之一 报酬管理完成的 人力资源管理的基本职能 l 职位分析 l 人力资源规划 l 招聘、录用与配置 l 发展：培训与职业生涯规划 l 绩效管理 l 薪酬管理 以上都是管理职能 用制度来保障 人力资源管理的职能 (续 ) l 整合冲突、文化建设、沟通 l 组织发展根据组织战略调整组织架构 非人力资源经理的人力资源管 理 l 职位管理如何进行岗位管理 (岗位设置、 工作分析、用人计划等） l 员工招聘如何选人 l 员工培训如何育人 l 绩效管理如何用人 l 员工激励如何激励人 l 有效沟通如何与员工沟通（冲突管理） l 团队管理如何使团队更加高效（员工关系 管理、企业文化建设、组织结构调整等）2018/8/29 厦门大学 厦门大学 MBA教育中心 程文文教育中心 程文文 53 人力资源管理的本质 l一个中心 l二个基本点 l四个匹配 一个中心 l人力资源管理必须围绕企业战略这个 中心，立足于企业竞争能力的提高和 竞争优势的获取； 两个基本点： l在企业里存在着两大子系统，一是以 “人 ”为基本单元的子系统，一是以 “职 位 ”为基本单元的子系统 四大匹配 l人与人的匹配 l人与职位的匹配 l职位与职位的匹配 l人与企业的相互匹配。 人与人的匹配 l 要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之 间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和 气质上互补，从而 协调合作，共赴事功 。 l 因此必须通过 素质管理 ，在识人和承认员工差 异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差 异性的员工组合起来，形成高绩效的 工作团队 ，一方面能较好地分工与合作，提高组织的效 率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感 和工作投入。需要强调指出的是，人与人的匹 配不是静态的和一次性的，必须动态地看待， 因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提 高员工的就业能力和职位胜任力，实现员工之 间的动态匹配。 罗伯特 帕尔森必 须学会与同事沟通 协作的能力！ 人与职位的匹配 l 包括人的素质要与职位对人的要求相匹配以及职位给人 的报偿要与人的需求相匹配这两个方面 。人的素质与职 位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事 得其才，人尽其用。因而必须进行素质管理和职位管理 ，或通过职位再设计把职位改造得适应人的素质；或通 过培训开发以提高人的素质从而适应工作职位的要求； 或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形 式和工作职位。职位给人的报偿与人的需求相匹配就是 要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力， 最大奉献。这要求必须进行绩效管理和报酬管理，让员 工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩 效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追 求的，从而员工与企业能一同成长。 罗伯特 帕尔森必 须改进自己的不足 ，适应岗位的要求 ！ 职位与职位的匹配 l 要求在人力资源管理中必须使职位之间权责有 序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势， 有利于员工最大效能地发挥。因而必须在职位 分析的基础上进行职位管理，根据企业的战略 要求和企业员工素质的具体情况， 对职位进行 设计和再设计，对职位的价值进行正确的评估 和界定，确定合理的工作流程、工作形式和职 位设置，并通过竞聘上岗、职位轮换、工作团 队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工 作满意度。 摩根 斯坦利必须 变革业务流程、组 织结构、各项规章 制度以适应企业快 速发展的需要！ ！ 人与企业的匹配则 l 在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织 的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相 匹配，员工的责任与组织的责任相匹配 。因此 要做到人与企业的匹配，就是要通过素质管理 、职位管理、绩效管理和报酬管理对员工进行 招聘前、招聘中和招聘后的管理，从而用有形 劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企 业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求 的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认 同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足 员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。 罗伯特 帕尔森 改变自己的行为 甚至是价值观， 以适应企业的文 化！ 企业文化究竟包含什么？ l物质文化 表面的，包括：一切有形 的、看得见、摸得着的 l制度文化 浅层的，必须深入企业了 解的 l价值观文化 核心的，企业发展的根 本 l发展与变化文化 动态的，文化是一 种积累，也是一种发展 企业文化的建设靠什么？ l 基本的保障：制度 l 根本因素： l 企业家的价值观与理念：认知与创造 l 中高层管理人员的推动：认知与行动 l 员工的认同：认知与行为 l 基本桥梁 l 活动 l 标语 l CI/LOGO l 等等 基于企业人力资源价值链 的人才管理策略 l 案例 l 人力资源价值链与人力资源管理 l基于胜任力素质模型的人才选拔 l 人力资源管理的核心之一绩效管理 人才选拔中出现的现实问题 人才选拔的标准究竟是什么？ 问题 1：高能力 高 绩 效 l 对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是手下爱将 ，但年终悬殊的考核结果却令他大伤脑筋。怎么跟乙说 呢？在 “绩效改进建议 ”栏里该写什么呢？ l 甲和乙来自清华大学同一专业，在学校都是成绩好的学 生 ,在企业都是骨干力量，但在业绩上乙总比甲稍逊色些 ，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不尽如人意， 究竟差距在哪里呢？ l 某公司人力资源部调任了一位在公司工作了多年的技术 骨干任部门经理。该技术骨干自从事管理工作后，虽秉 承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱 怨声日渐增多，业绩也与预期有很大差距。到年终述职 时，该经理很彷徨，不知道问题出在哪里？ 高能力 +？ 高绩效？ 问题 2：用人标准遭到质疑 企业在选人时，究竟 是应该先考虑 “能不 能做 ”，还是 “适合不 适合做 ”？ 问题 3：培训工作忙而无效 企业培训应如何为提 升员工素质而服务？ 应如何提高员工绩效 ？ 问题 4： “干一行爱一行 ”的误区 员工的职业兴趣是否 应当得到尊重？员工 的职业如何发展？人 职如何匹配？ 胜任力素质模型 解决用人（选 人）标准的问 题！ A，素质的概念 l 莱尔 M斯宾塞（ Lyle M. Spencer） 博士 和塞尼 M斯宾塞（ Singe M. Spencer） 合著的 Competence at work: Models for superior performance 一书中指出， 素质是在工作或情景中，产生高绩效或高 效率所必需的人的潜在特征，同时只有当 这种特征能够在现实中带来可以衡量的成 果时，才能作为 “素质 ”。 一个例子 l 举例来说，某公司客户服务部有两位员工 A和 B， 有一个大客户提出一个新的业务 需求， A接到前台任务书后，按照自己的 专业思路与技术特长设计了一份业务解决 方案递交到客户手中，结果如何？ 大客户不 满意！ l 但是 B遇到同样问题时，他先打电话给前 台人员和客户，以便更深入的了解客户需 求。他发现客户实际需要另外的解决方案 ，于是他按照明确后的需求做了一份解决 方案递交到客户手中，结果又如何？ 大客户非常 满意！ l 通过这个案例我们可以看出员工 A和员工 B的不同素质产生不同的行为特征，最终 导致不同的工作绩效结果。 员工素质与行为、绩效的驱动 关系 素质： 成就动 机 性格特 质 行 为 ： 追 求 目 标 、 行 为 方 式 、 技 巧 绩 效 ： 绩 效 持 续 改 进 ， 创 新 当员工获得成就感、自信心， 满意度提高时，会激励员工进一 步改善自己，提升能力，持续创 造高绩效。 合适的素质（适合 做什么） +有效的行 为方式（应该怎么 做）高绩效（做 了什么） B，素质模型 l B1, 素质冰山模型 l B2，素质模型与胜任力素质模型 B1，素质的冰山模 型 表象的 潜在的 l 素质存在于五个领域：知识与技能、社会角 色、自我形象、特质、动机，露出水面那部 分的知识和技能是人们容易观察和评价的， 是表象的特征，而在 “水面下 ”的其他特征是 看不到的，必须有具体的行动才能推测出来 。 l 水面下潜在的部分，即社会角色、自我形象 、品质与动机等，则往往是决定一个人成功 的关键，而且水面下越深的部分，越不易被 观察与测量，但对于绩效的影响越大。 鉴于 competency的 构成包括看不见的动 机、品质等内容，因 此把它理解为 “素质 ” 或 “胜任力素质 ”更合 适。 l1、 知识 。即个人在某一特定领域拥有的 事务型与经验型信息，如对某类产品营 销策略的了解等等； l2、 技能 。指个人掌握和运用专门技术的 能力，如商业策划能力等等； l3、 社会角色 。指个人对于社会规范的认 知与理解，如以企业领导、主人翁的形 象展现自己等等； l 4、 自我形象（认知） 。即个人对自己 身份的知觉和评价，如将自己视为权威 、教练、参与者或执行者等等，它表现 出来的是个人的态度、价值观与自我形 象； l 5、 特质 。指一个人的个性、心理特征 对环境与各种信息所表现的一贯反应， 如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒 等等； l 6、 动机 。即推动个人为达到一定目标 而采取行动的内驱力，如希望把自己的 事情做好，希望控制影响别人，希望让 别人理解和接纳自己等。 一个例子 B2,素质模型与胜任力素质模 型 l 素质模型 的定义：为完成某项工作，达成 某一绩效目标所要求的素质要素的组合。 l 胜任力素质模型 的定义：某个特定职位所 需的素质要素及各素质要素所达到水平（ 胜任级）的总和。 素质模型与胜任力素质模型的差 异 l 素质模型 是针对同类人员或所有人员的素质要 求，在这些素质要求中有重要不重要之分。 l 胜任力素质模型 是针对特定的岗位的素质要求 ，这些素质要求对于任职者而言，都是必须要 具备的。但对于不同的岗位，对于一个素质而 言，它的要求不一样，这不同的素质要求可以 用胜任级来表示。 l 胜任级是用典型行为来表示的。 例如： 它解决了选人 标准的问题， 即人与职位匹 配的问题 某 公 司 中 层 营 销 类 素 质 模 型 素质模型 的构成 l 可以分为 l 通用素质 ： 有的也称作 “ 核心素 质 ” ，是指那些与 组织 核心价 值观 、文化等相匹配的素 质 l 领导管理素质： 管理者 应 当具有影响他人的 领导 力 l 专业素质 ：员 工在特定 领 域里所具 备 的素 质 l 注意： 胜 任力素 质 模型涉及到每个 职 位 职 种， 职 位要求不同，所需要的素 质 也不完全相同 企业员工素质模型框架 企业文化（价值观、使命、愿景） 企业战略和经营目标 IT 技 术 生 产 营 销 财 务 H R 研 发 企业核心竞争力 领 导 管 理 素 质 通 用 素 质 各专 业 通 用素 质，包 括：知识、 技能、潜能 通 用 素 质 模 型 某销售经理的 “能力胜任模 型 ” 谈判能力 领导能力 社交能力 解决问题能力 组织能力 创新能力 各种产品的知识和 发展趋势 行业市场竞争 状况 行业 的新技术 行业状况， 发展趋势 各种行业相关的 政策和法规 演讲能力 理解能力 了解客户 行业能力 基本能力 行业 /市场知识 职业能力 同一职业生涯序列素质分组 举例 基于胜任力素质模 型 不同职业生涯序列素质分级 举例 基于胜任力素质模 型 它解决了员工如 何参照胜任力素 质模型规划自己 职业生涯的问题 素质分级释义举例人际理解能力 1 级 2级 3级 4级 5级 理解情 感或具 体内容 ，但不 通将两 者 联 系 理解情 感又理 解具体 内容 理解他 人真正 意 图 ， 包括没 有表达 的内容 理解深 层 次 问 题 ，把 握 导 致 某种情 感的因 素 理解复 杂 的、 深 层 次 的 问题 XX集团 能力素质的设计 胜任力素质模型与绩效评估相结 合 胜任力素质模型在 HRM中的 应用 l A，素 质 模型在内聘中的人才甄 选 的 应 用 l B，素质模型应用于绩效管理系统 l C，以素质为导向的绩效评估对薪酬的影 响 l D，素质模型与员工的培训 l E， 素质模型应用于职业发展 l F，素质模型在外部招聘中应用 A， 胜 任力素 质 模型在内聘中的人才 甄 选 的 应 用 l 以素质模型为导向的人才甄选与以往的招聘 选拔比较 以素质模型为导向的人才甄选 以往的招聘选拔 更关注应聘者的个性品质、价值观、态度、思 维方式、潜在能力 侧重于应聘者的学历、掌握的知识和技能、各 种文凭证书、工作经历等。 以前的工作业绩仅作为参考，通过各种测量方 法来测评应聘者的潜能和素质 看重以前的工作业绩 建立了一套较为全面的评估系统，成立专门的 评估小组，测评应聘者各种素质和潜能，发现 他们的优势和专长。 对应聘者的测评程序和评估较为简单，主要由 人力资源招聘专员或上级主管来凭经验面试。 即使有笔试，也主要测试与未来岗位有关的专 业知识和技能。 建立一个人才素质档案库，将评估出来的优秀 应聘者的素质测评结果录入个人素质档案库。 以备与他日后的行为、绩效进行对比分析，验 证测评的有效性，以便改善评估系统。 人才选拔过后没有对人员的评测结果建立档案 库。 A2,以素质模型为导向的内聘 系统实施步骤 成立专家评估小组。 根据素质要求制定评估系统 。 培训面试人员如何运用 BEI访 谈法和其它测评方法。 搜集、分析被测者的各种信 息。 结合素质模型分析谁更胜任 评估人才 确定岗位合适人 选 依据人才规划确定人员变化和 岗位变化。 在一 个岗位上，影响工作业绩 的关键要素。中层技术类管理 人员素质模型 确定岗 位的素 质要求 确定岗位 的素质要 求 A3，在竞聘中层技术类管理 岗位中制定的评估系统 测评方法 具体使用的方法 测评的素质 1.任职资格标准 与岗位有关的专业知识和技能、管 理知识和技能的笔试。 了解工作经验和成果 相关专业知识和技能、管理知识和 技能、综合分析能力、文字表达能 力 2.测试 智力测试 职业性向测试 数学、逻辑分析能力、辨认和理 解能力、价值观、职业偏好 3.工作样本测试 让应聘者从事与应聘的工作相似的任 务，测试他如何完成。 不仅可以测量出实际工作技能和专 业知识，还可测量出品质特征、思 维能力和行为方式 4.工作业绩评估 以往的绩效考核记录 访谈其上级、同事，搜集有关他 的评价信息 证实和测评工作能力、人格特质、 与工作相关的关键成功素质 5.评价中心 公文筐测验 10分钟个人演讲 无领导小组讨论 测量公文处理能力、计划、组织、 预测、决策能力、语言表达能力、 沟通协调能力、影响力、领导力、 团队合作和管理 6.单独面谈 对初 步筛选出来的几位较 为优秀的候选人单独 面谈。 半结构化面试 部分问题事先 设计好的，对每个应聘者相同的内容 。另一部分问题根据应聘者的情况开 放式谈话。 行为事件访谈法（ BEI） 压力面试 了解应聘者的教育背景和工作经历 ，从中测量出他的各方面素质，发 现他身上与工作核心要求匹配的关 键素质，如沟通协调能力、承受压 力的能力、工作技能等等。 B,素质模型应用于绩效管理系统 l B1,基于素质模型的绩效管理和当前以 KPI为核心的绩效管理比较 基于素质模型的绩效管理 传统的以 KPI为核心的绩效管理 关注结果的同时，评估员工日常工作行为和能力 、及努力程度等。环境越是不确定，绩效评估越 要侧重于评估员工的行为和素质。 以结果为导向，关注 KPI指标达成率。不 考虑环境因素对个人绩效的决定性影响。 比较重视品质，考核员工的实际工作质量 、工作素质、人员品质。 追求各项工作指标的量化，绩效目标要求 设定为具体的数值。 评估范围较广，反映工作实际，着眼于未 来。 考核过去的绩效表现和行为结果。 以发展素质为导向，改变员工的工作表现 ，被用来作为员工职业发展规划的指标。 薪酬奖励依据综合评价结果。 以奖励为导向，薪酬与绩效指标的完成率 挂钩，即 KPI指标完成率越高，相应的奖 金就越高。 长期：在现任或未来工作的未来表现 短期：一个月、一季度或一年的过去表现 B2,素 质模型 在绩效 管理系 统中应 用的步 骤 员工实际的 素质 重要工作行 为 绩效结果 绩效最佳者 的素质 重要工作行 为 绩效结果 对比 对比 对比 员工制定素质发展目标和行动 计划 上级的协助和支持、培养 制定有关素质 -绩效评估 表，将 上级 、同事、自 己以及下属的评估做比 较。 找到素质差异，发现改 善行为的重点方向 素质是否提升、绩 效是否改进 中层技术类管理 人员素质模型 某岗位的具体 绩效目标 B3,绩效 -素质考核评估表 l 绩效 -素质考核评估表 C,以素质为导向的绩效评估对 薪酬的影响 综合评价考核 业绩考核： 短期、定量 、过去 素质考核： 长期、定性 、未来 行为考核： 现在 /未来、 定性、长期 季度奖励 、年度奖 励 月度奖励 、季度奖 励季度奖励 、年度奖 励 D,素质模型与员工的培训 l 素质模型与员工的培训和开发结合， 着眼于培养使员工 的工作绩效更加卓越的相关能力和素质。 可以因材施教 ，激发与强化员工的优势和潜能，同时依据企业发展目 标的需要，来培育员工的核心专长和技能。具体来讲， 企业要根据培训需求调查、员工的职业发展需要、以及 定期的绩效考核结果，与企业所要发展的核心能力进行 综合分析， 确定员工的素质差距和培训需求，并据此制 定相应的培训目标和培训计划 ，设计培训课程，最后对 培训效果的进行评估，由直接上级和同事来对受训员工 的工作行为变化特征评估，了解员工素质的改进情况， 评估培训后的员工有无改善绩效结果，直接上级要及时 获得员工反馈，并给予指导。 E， 素质模型应用于职业发展 l 素质模型应用于继任者计划，是将员工现 有的能力、素质与未来潜在工作所需的能 力素质相比较，确定员工的晋升或职业发 展通道。 l 基于素质模型的职业发展，是着眼于未来 ，为员工的职业生涯规划和发展的确立了 指标。 职业发展中公司、员工、上 级的角色 公司的角色 提供职业信息 实施效配置 支持人力资源系统 提供教育和培训 部属的角色 自我评估 收集数据、资源 设定目标 与上级共事、合作 个人发展计划 查看职业信息公告栏 申请空缺职位 直接上级的角色 评估绩效 教练和支持 指导和提供咨询 给予反馈 提供信息 维持 HR系统的完整 某技术类员工的职业发展图 技术类人 员 对技术研究兴 趣强烈、专业 能力强，缺乏 影响力和 人际 EQ。 较强的影响力 和人际能力、 自信、主动积 极、判断力强 。 高级技术人 员 中层技术类 管理人员 F，素质模型在外部招聘中应用 以 X公司为例 lX公司基于胜任力素质模型的 招聘测试体系的设计 市场类的通用胜任力素质模型 l 营销人员主要应承担的职责包括 ： l1、 收集分析与营销工作相关的各类信 息，其中涉及企业及其所在行业的产品 销售、市场竞争状况，以及本企业的营 销目标、营销理念、经营哲学等。除此 之外还包括本企业产品的全部知识与信 息，以及客户对于产品性能、形态等等 方面的需求与期望等。 l 2、 根据收集与加工的信息和应完成的销 售目标，制定销售计划 。具体包括： l （ 1） 瞄准目标客户并建立关系。 根据市 场调查结果，以及客户名单、订购信息、 潜在客户的购货查询资料等，瞄准并预测 客户数量。同时对客户进行拜访，确定目 标客户。 l（ 2） 制定销售计划与客户巡访计划 。确定向客户介绍哪些产品性能，以 及哪些指标能满足客户需求的产品特 征，并制定相应的客户巡访计划，统 筹时间与路线。 l3、 执行销售计划 。通过客户拜访和 各种促销手段的落实、例外事件的处 理、回款的监督、信息的采集与整理 等工作，确定销售任务能否达成，以 及下阶段销售计划制定的关键环节。 通用胜任力素质模型 l 基于以上的职责，对于销售人员而言，最 重要的特征包括成就类特征和影响类特征 ，这两类特征对成功销售同等重要。 权重 胜 任 特 征 10 影响力 5 成就欲、主动性 3 人际洞察力、客户服务意识、自信 2 建立人际资源、分析思维、概念思维、信息搜集、权限意识 阀限要求 相关技术或产品专业知识 管理者的通用素质特征 权重 胜 任 特 征 6 影响力、成就欲 4 团队协作、分析思维、主动性 3 带队伍 2 自信、指挥、概念思维、信息搜集、团队领导 阀限要求 权限意识、建立人际资源、技术专长 市场营销经理通用素质模型 重要性 胜任特征 1 影响力、成就欲 2 压力承受能力、市场敏锐性、 3 团队协作、分析思维、主动性 4 人际洞察力、客户服务意识、自信、带队伍、学 习力 5 概念思维、信息搜集、指挥、团队领导 阀限要 求 相关技术或产品专业知识、建立人际资源、权限 意识 X公司对市场营销经理的素质要 求 l 工作职责要求必须具备的素质 l X公司市场营销经理的职责 l 主持所辖市场的全面工作和日常管理，参与制定并执行 本市场长期市场发展规划； l 建立所辖市场部及各办事处的管理机构以及岗位职责； l 等等 l 以上的职责要求，可归纳出对市场营销经理的知 识技能要求 l 保健品行业实践经验：掌握保健品行业各种市场营销模 式，营销策略和技术手段； l 营销理论知识：具备现代市场营销管理理论基础 l 等等 行业特点要求具备的素质 l 要求有较强的 应变力、创新力 l 感染力、说服力、亲和力、人际洞察力 l 承受力和自信 X公司发展要求具备的素质 l 正直诚实、热爱本职工作、责任感、开拓进取 、乐群性、与公司共同的价值观等 l X公司发展有 10年时间了，由于发展速度较快， 管理工作远未跟上，内部问题较多，加上公司 老员工较多，比较封闭，新老员工一定会存在 一定的的观念冲突，要求有一定的 抗压能力 l 创新力 及分析问题的能力 综上所述， X公司对市场营销 经理的素质要求如下 l经验要求 ：民营企业工作经验、保健 品行业实践经验； l知识 ：营销管理知识：营销理论知识 、管理基础知识；行业知识：保健品 行业相关知识、产品知识； l技能 ：管理技能：培训能力、管理技 能； l业务技能 ：营销规划能力、商务谈判 能力、信息收集力； l素质 ：压力承受力、自信、感染力、 说服力、亲和力、应变力、创新力、 学习力、人际洞察力、分析思维； l基本要求 （个性品质）：正直诚实、 热爱本职工作、责任感、开拓进取、 乐群性、与公司共同的价值观 X公司市场营销经理胜任力素质 模型 X公司市场营销经理胜任力素 质 模型在招聘过程中的应用 l 各种测试方法的优缺点及实用范围比较 比较指标 优、缺点 适用范围 人才素质 测评 优点： 客观、公证；剔除应聘者和面试中的一些 “伪信息 ”，提高录用决策的正确性 缺点：测评工具体系的适当性难以保证；被测者回答的真 实性影响测评效果 对潜在素质全面的测 量 诊断面试 优点：比较全面的考察全方位的能力和素质 缺点：难以把握并很难消除的个人因素，如情感、需要、 双方的投入程度、考官的偏好、考生的谈吐、个性特点等情景 不定因素导致效度下降 比较全面的考察应聘 者的能力、素质和潜 能 半结构面试 优点：比较规范的诊断面试，弥补主考管个人因素对重要 项目的遗漏，提高信度和效度 缺点：由于对不同面试的问题不同，会影响信度和效度； 情景不定因素导致效度下降 适合了解专业技术能 力、人格类型、对激 励的态度 纸笔测试 优点：信息量大，效度较高 缺点：不能全面地考察工作态度、人品、组织管理能力、 口头表达能力 主要用于测试基本知 识、专业知识、管理 知识、综合分析能力 、逻辑推理能力和文 字表达能力 背景分析 优点：效度高，有助于对应聘者的实际经验全面的了解 缺点：经验只能说明操作