某航空公司劳务工(临时 工)用工管理体系优化项目建议书

南方航空 劳务工用工管理体系优化项目建议书 2010年 09月 05日 第 3 页 保密条款说 明 1、本项目建议书为中大管理咨询有限公司（以下简称 “ 中大咨询 ” ）与南方航空的机密文件，未经对方书面 同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、 项目建议书等所包含的一切信息； 2、中大咨询拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经中大咨询书面许可或授权，任何单 位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑 销售； 3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对中大咨询造成的经济损失，中大咨询保留追究其法律责任的权 力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 第 4 页 目 录 一、项目背景和理解 二、项目内容和成果 三、项目时间和安排 第 5 页 通过前期沟通，中大咨询了解到南航需要从人力资源管理的各个角 度来实现劳务工用工管理体系的优化，并为未来建立有效的人力资 源管理模式奠定扎实的基础 科 学 高 效 的 劳 务 工 用 工 管 理 体 系 岗位管理 薪酬福利 绩效管理 合同管理 职业发展 统 一 的 人 力 资 源 管 理 体 系 科学性 合理性 实际化 以岗位为基础 以积极激励为导向 第 6 页 鉴于此，中大咨询认为南方航空本次劳务工用工管理的整体提升项 目，应分为以下三个模块的基础内容来逐一完成，终极目标是 HRM 的模式统一 3 职业发展系统构建 2 岗位体系梳理净化 薪酬福利体系优化实施 （与绩效制度对接） 1 统 一 人 力 资 源 管 理 模 式 第 7 页 因此，我们认为南航实行本次项目，可以实现岗 位体系规范化、薪酬福利科学化、职业发展激励 化，并掌握相关技术工具和方法 掌握相关技术 工具和方法 v 通过本次项目，南方航空可以掌握到以下相关方面的知识及技能： （ 1）岗位体系建设的思路及经 验；（ 2）薪酬福利制定的原理、方法；（ 3）职业发展通道的方法论与技巧 v 首先明确劳务工薪酬福利总策略，确保薪酬激励性、压力性和合规性，在此基础上开展岗位价值 测评，明确各岗位的薪酬水平，薪酬福利结构，同时设计劳务工的级别福利和宽带福利，进而构 筑科学化的劳务工薪酬福利体系，并为未来统一薪酬福利体系作准备 岗位体系的 规范化 v 从公司战略和工作重点出发，完成南航整体岗位体系的梳理，尤其对混岗岗位进行名称和职责的 细化，同时通过对混岗岗位的员工的综合评价，完成岗位的净化，最终实现岗位体系的规范化 1 2 4 薪酬福利的 科学化 v 首先 从劳务工本身需求以及南航用工需求两方面 实际设计南航劳务工的职业发展通道，引入培训 和身份转换这一南航特色，确保职业发展通道的激励性，并建立职业发展管理办法，落实劳务工的职 业发展管理 3 职业发展的 激励化 第 8 页 考虑到南方航空的具体情况，我们认为，在本次咨询项目实 施的过程中要遵循两个原则（方案的可操作性原则和可拓展 性原则）和落实一个兼顾（方案的设计要兼顾现状和未来） 可拓展性可操作性 两个 原则 1 2 本次咨询方案的 设计要考虑到近 期稳定的需要， 使设计的方案具 有可操作性 在考虑近期可操作性 的同时，咨询方案也 要考虑公司未来发展 的情况，使适合近期 操作的方案具有未来 的延展性 基于未来发展的咨询方案基于现状设计的咨询方案 兼顾 第 9 页 目 录 一、项目背景和理解 二、项目内容和成果 三、项目时间和安排 第 10 页 中大咨询建议按以下 6个步骤来开展本 次的用工管理整体提升咨询项目的工作 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 项目前 项目中 项目后 诊断评估项目启动会 岗位体系梳理净化 薪酬福利体系优化 职业发展系统构建 辅导实施 1 2 3 4 5 6 第 11 页 项目启动会： 项目启动工作将奠定 项目成功的基础 任务和活动 组成联合项目小组 制定详细项目工作计划 准备已有信息和数据清单 安排访谈和实地考察 建立交流方式和渠道 设计信息和数据收集问卷 深化项目探讨的问题 项目启动会议 阶段性成果 确定项目小组和各成员时间的投入 项目小组的工作规范和管理 分小组详细工作计划 会议和研讨会时间安排 采访和实地考察计划 沟通计划 数据和信息收集计划和表格 /问卷 培训、活动计划 第 12 页 诊断评估：通过本步骤的 2个子步骤，可以发现改 进的机会：第一子步骤为薪酬绩效专项诊断，第二 子步骤为人力资源系统诊断 项目设计原则制定项目专项调研诊断 1 2 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 诊断评估项目启动会 岗位体系梳理净化 薪酬福利体系优化 职业发展系统构建 辅导实施 1 2 3 4 5 6 第 13 页 项目专项调研诊断：中大咨询将通过 4种方式，以本次项 目的重点岗位薪酬福利和职业发展诊断为核心，为全面系 统提升南方航空劳务工用工管理体系作准备 电话访谈 调查问卷 案头分析 见面访谈 共收集业资料 XX类、 近 XX件，达数 XX页对于不便进行面对 面访谈的相关方采 用电话访谈的形式 共进行内、外部面对面访谈 XX人次，涉及面涵盖总部 ，各分子公司及其它相关方 在各级主管以上及员工代 表共 XX人的范围内组织了 问卷调查，回收有效问卷 XX份，有效率 XX% 示意 第 14 页 岗位体系的梳理和净化是南方航空改变 “二元制 ”的用工管理现状的基础，中大 咨询将首先通过访谈和问卷，发掘南航目前岗位体系存在的问题和难点 1、 岗 位管理体系完整程度 2、 岗 位 设计 比 较 合理 3、 岗 位 职责 比 较 清晰，不存在交叉 4、 岗 位价 值 能 够 得到体 现 5、 岗 位 级别 比 较 合理 6、 岗 位 编 制比 较 合理 7、 需要解决的主要 问题 符合程度 （ 评 分： 0-极不符合； 10-非常符合） 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 示意 第 15 页 薪酬福利与绩效是互相支撑和影响的，也是 “二元制 ”的直接表现所 在。因此，中大咨询将针对 “二元制 ”下的南航薪酬福利和绩效相关 问题进行综合分析和差距分析，并给出具体的表现和原因 具体表现 原因分析 分析依据 1、 劳务 工薪酬福利 难 以体 现 内部公平性，也 难 以体 现 岗 位价 值 ； 2、 劳务工队伍稳定性不够 ； 3、 劳务 工福利体系中福利 结 构 较为简单 ，福利 组 合比 较单 一，存在不适合南方航空的地方； 4、 劳务工薪酬待遇项目管理存在法律风险 ，如未按地方 要求缴交公积金等 ； 5、 1、没有 规 范科学的薪酬福利 组 合 设计 ，也没有科学的 岗 位价 值评 估，相 应 的 绩 效考核也没有起到激励和公平的作 用； 2、 中长期激励不足，薪酬总体激励性存在不足 ； 3、未 对劳务 工福利体系作重点关注，没有 结 合南方航空 的 劳务 工特点和激励重点等 进 行激励性福利方案 设计 ； 4、 新劳动合同法对职工的保护更加严格，但劳务工薪酬管 理的合规性暂尚未得到改善 ； 5、 1、公司内部 资 料； 2、中大咨 询项 目 组访谈记录 ； 3、航空 业发 展 报 告； 4、管理 诊 断 调查问 卷。 示意 第 16 页 职业发展通道是解决南航 “二元制 ”的有效途径之一，而选拔机制是 职业发展的关键，培训又是其不可缺少的舒缓工具。因此，将对南 航劳务工的职业发展、选拔评价机制和培训状况进行综合分析 重 要 程 度 高中低 低 高 中 6 2 3 4 5 1 7 8 紧 迫性 需要解决的主要 问题 1、劳务工积极性和稳定性不高 2、劳务工职业发展通道狭窄 3、 劳务工培训的激励效果不显著 4、 劳务工参加培训的积极性不够 5、学历、职称在职业发展中的直接体现 6、工龄、绩效在职业发展中的直接体现 7、劳务工选拔评价的机制 8、职业发展系统机制不完善 示意 第 17 页 项目设计原则制定：本次项目的三个模块环环相扣，并受制于 HRM总 规则。因此，中大咨询将从整体项目目标出发，提出南航统一 HRM模 式的总原则，并在制定过渡方案的同时，留下未来统一模式的接口 南航劳务工用工管理体系提升改善框架 薪酬福利体系 职业发展体系 1 2 3 岗位体系 认定改善空间 现状评估 职业发展 体系 2 岗位体系 薪酬福利 体系 3 4 改善空间 1 目前过渡方案 未来接口思路 目前过渡方案 未来接口思路 目前过渡方案 未来接口思路 南航人力资源管理统一管理的总体目标、过渡原则和实施原则 第 18 页 在方案设计阶段，将通过 3个步骤完成本次项目，包括： 岗位体系净化岗位体系梳理 1 2 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 诊断评估项目启动会 岗位体系梳理净化 薪酬福利体系优化 职业发展系统构建 辅导实施 1 2 3 4 5 6 第 19 页 首先，结合南航的战略方向和业务重点工作要求，识别出关键岗位 族，为岗位的梳理和净化提供基本方向依据 1）运营管理类岗位 2）机务飞行类岗位 3）信息管理类岗位 4）安全管理类岗位 5）服务类（地务 + 乘务）岗位 5大关键成功能 力 南方航空总战略 5大类关键岗位族 示 例 战略目标 中国第一，亚 洲一流！ 经营目标 安全管理 企业文化 创新管理 服务管理 公司愿景 国际规模航空 公司 总部管控能力 运行管理能力 安全管理能力 服务管理能力信息管理能力 第 20 页 岗位体系梳理：中大咨询认为，作为过渡阶段 ，目前的岗位梳理有着特别的阶段目标和阶段 要求；因此，本次岗位梳理将采取细化岗位名 称，之后明确相应岗位职责的方式展开 示 意 XXX 岗 XXX 岗 -A XXX 岗 -B XXX 岗 -C 岗位梳理过渡阶段目标 岗位梳理过渡阶段要求 首要目的是要逐步解决同 岗不同酬的问题 要尽可能减少在岗人员的 实质岗位调整，以降低岗位梳 理对工作的震动和影响 岗位梳理阶段工作思路 对各岗位，尤其是混岗岗 位进行综合评价分析 将同名称不同职责的岗位， 进行岗位分解或规整，并将相 应岗位名称细化或优化 对细化或规整后的岗位的岗 位职责进行界定、调整和明确 第 21 页 岗位体系梳理：首先，根据六大要素对 南航现有的组织架构进行理解和分析， 掌握现有各部门职责、权限和核心流程 状况 较大的企业规模，要求较 多的职能部门和较高程度的 分权、专业化、规范化。通 过扩大管理的横向幅度来减 少管理层次。影响南航组织 结构设计的因 素分析 经过多年的快速发展，南 航面临的是战略危机和控制 危机，需要确立明确的目 标、分权的组织和相应的绩 效管理。 组织架构支持战略实现。 公司核心业务的发展战略定 位要求组织结构要有高度的 适应性，并能具有一定的柔 性。 中高层管理者素质较高， 可克服多部门沟通协的困难 ，并可适当加大授权程度和 管理幅度，以获得效率的提 升。 公司在信息化建设方面的 现状和规划，为组织结构 设计提出了新的要求。 南航面临的是变化和复杂 的外部环境，要求组织重视 团队授权和过程控制，强调 计划和预测、沟通和协调。 行 业环 境 员 工素 质 技 术 条件 发 展 战 略 企 业规 模 成 长阶 段 1 2 3 4 5 6 第 22 页 岗位体系梳理：第二，对各劳务工岗位 职责进行综合分析评估，掌握其职责和 运作状况；其中，用职责树及职责分析 矩阵对职责进行纵向分解和系统性检查 ，用流程树 /图来进行职责横向串联分析 甲乙两个岗位的职责、任务有交叉部分 职责交叉 甲 乙 甲 乙 甲乙两个岗位的职责中有缺失部分 职责空档 流程或权限设计问题导致职责遗漏或职责虚位 甲 乙职责虚位 定编偏多 导致岗位任职者工作负荷不满或者人浮于事 定编偏少 导致岗位任职者工作负荷过重，不能正常完成工作任务 差异点 职责树 流程树 相同点 分级，低级别是高级别的分 解和细化 分级，低级别是高级别的分 解和细化 不同点 以工作主体为中心，或部门 或岗位； 同级别之间通常是并联关系 以工作为中心； 同级别之间为串联关系 一级 职能 二级 职能 三级职能 全面 风险 管理 运行风险 管理 内控体系管理： 建立并完善内控风险监控体系、风险预 警机制和风险管理信息系统 内控调查： 牵头组织因内控与操作风险原因而引发问题 的专项调查 内控评价： 组织对分支行内控管理状况评价工作、撰写 全行内控评价分析报告 专职审批人考核 ：对信贷审批委员会专职审批人的工作 绩效提出考核意见 市场 风险 管理 市场研究： 研究国内外外汇市场、资金市场的变化趋势 交易额度管理： 组织研究拟定外汇买卖、证券投资、同 业拆借和贵金属交易的风险控制额度，监控并评估交易 市场风险状况，提出调整措施 利率、汇率浮动权限管理： 研究并拟定分支行本外币存 贷款利率、汇率的浮动权限 资金业务风险管理： 监督检查资金业务系统及分支机构 资金业务风险管理状况，组织撰写资金业务风险分析报 告 政策 风险 管理 政策风险监控： 分析研究宏观经济政策对我行信贷业务 和资金业务的影响，监控全行信贷业务和资金业务政策 风险 信贷经营指标编制： 研究编制全行信贷专业经营计划指 标，并组织和指导分支行落实执行； 信贷运行分析： 牵头组织部门年度、季度工作计划和总 结的起草工作；按月、季做好全行信贷运行分析 一级 流程 二级流程 三级流程 信贷 管理 流程 1、授信 调查流程 1.1 预筛选流程 1.2 授信调查流程 1.3 授信方案制定流程 1.4 调查报告提交送审流程 2、风险 审批流程 2.1 分行审批流程 2.2 总行审批流程 3、放款 管理流程 3.1 授信额度设定流程 3.2 审批条件落实流程 3.3 提款申请审批流程 3.4 放款审查与发放流程 4、贷后 管理流程 4.1 预警信号识别流程 4.2 风险调查与评估流程 4.3 行动方案制定与审批流程 4.4 方案实施流程 5、资产 保全流程 5.1 资产移交流程 5.2 尽职调查、分类处置方案 制定流程 5.3 分类处置方案审批流程 5.4 方案执行与监控流程 5.5 资产核销流程 岗位分析难点 职责树和流程树两种解决方法的差异 第 23 页 岗位体系梳理：其中，职责分析矩阵和 流程图示意如下 所谓职责分析矩阵是指将部门职责与其内部的岗位 职责放置在同一矩阵的横纵纬度上，进行比照、 检查的一种方法 职责分析 矩阵 空对 1： 表 示职责遗漏 1对空： 超出底线 ，表示职 责冗余或 部门职责 缺失 1对多： 表 示岗位职 责应细化 ，或部门 职责应精 炼 多对 1： 可能 存在职责重叠 岗位 1 职责 1 职责 2 职责 3 岗位 2 职责 1 职责 2 职责 3 岗位 3 职责 1 职责 2 职责 3 部门职责 职责 1 职责 2 职责 3 职责 4 职责 5 授信额度 设定 审批条件 落实 提款申请 审批 放款审查 与发放 放款中心 信贷业务 部门 信贷审查 部门 法规部门 检查授信审批 流程的合规性 根据审批结果 在系统中确认 授信额度等要 素 根据授信审 批的批复结果 落实相应的审 批条件 对审批条件 落实后的申请 进行审批 准备各类法 律文本办理提 款手续 移交各项提 款资料和贷后 检查资料 出具相应的 业务审核意 见书 会计部 /国际业务部 制订统一适用 的法律文本 提供法律意见 提供法律支持 审查授信文 件的合规 性、合法性 和完整性 条件落实后 发出放款通 知 放款审 查与发 放流程 1 2 3 4 5 6 7 所谓流程图是指用于表现某项工作在不同部门或岗 位间流转关系的图示，主要用于表现流程内部的 工作活动关系 流程图 示意 第 24 页 岗位体系梳理：第三，结合公司战略和工作重 点，从横向宽泛化、纵向序列化和职级比例控 制三个方面对存在混岗现象的岗位进行细化或 规整，来建立南航劳务工的岗位族、亚岗位族 体系 成本会计 项目会计 往来会计 核算管理职位族 横向宽泛化 纵向序列化 核算管 理主管 核算 管理 核算管 理助理 20% 25% 20% 10% 10% 5% 5% 比例 树枝 树干 第 25 页 岗位体系梳理：其中，横向宽泛化的树状 结构能够保持规范性与开放性的结合 市场运营线条 市场政策策划 市场运营分析 服务营销策划 渠道管理 传播管理 线条 主族 职位族 亚职位族 职位族层次相对稳定，全国统一，便于统 计 总部和分公司建议匹配到亚职位族 相对稳定 体现分公司的灵活性 职责 1 职责 2 职责 3 职责 4 职责 市场运营分析 服务营销策划 渠道管理 传播管理 尽量不出现交叉 第 26 页 岗位体系梳理：另外，纵向序列化能保证 角色和能力的清晰界定 职位族 主管职位 管理职位 专员职位 助理职位 高级 中级 初级 高级 中级 初级 主要反映角色定位与职责差异 主要反映任职者能力差异 规划指导 专业执行 专业辅助 操作实施 角色定位 生产管理 专业生产 高级操作 基本操作 第 27 页 岗位体系梳理：最后， 提出新的岗位族、 亚岗位族及岗位名称，并对其调整理由进 行说明，个别需调整或重新匹配职责的， 给出调整建议和理由 岗位职责 调整理由 u 在经营层的指导下制定公司的发展战略规划 u 在经营层的指导下制定公司的年度计划 u 负责对收购并购项目进行可行性分析 u 负责制定分公司的经营考核方案，并对分公司进行 经营考核 u 负责公司各项管理制度的制订与完善 u 负责产权与法律事务 u 增加战略投资策划职责，协助经营层制定公司的战 略规划，对新项目进行可行性分析，有利于公司高 层战略思想落实 u 增加经营考核职责，负责制定分公司的经营考核管 理办法，并对分公司进行经营考核，有利于对分公 司的管理 u 增加企业管理职责，负责起草完善公司的管理制 度，有利于规范公司的管理 u 增加产权与法律事务职责，有利于公司在收购并购 等战略措施中提供法律支持 经营发展岗 定位 负责公司的经营发展、经营考核、企业管理制度建设和法律事务。 示意 第 28 页 岗位体系梳理：并完成南航新的岗位体系，包 括岗位名称名录、岗位级别和岗位职责界定书 1 高层 领导 理事长、党委书记、主任 1 2 党委副书记、副主任 2 3 高管副职级岗（暂空缺） 3 4 主任助理 4 5 主任 区县 中层 领导 总部中 层领导 一级部门总经理 5 6 二级部门总经理 6 7 副主任 三级部门总经理，一级部门副总经理 7 8 主任助理 二级部门副总经理 8 9 一级部门经理 区县 基层 领导 总部 基层 领导 三级部门副总经理、一级科经理 9 10 二级部门经理、一级部门副经理 二级科经理、一级科副经理 10 11 三级部门经理、二级部门副经理 事务管 理岗位 三级科经理、二级科副经理、一级事务 11 12 三级部门副经理 三级科副经理、 二级事务 12 13 三级事务 事务 管理 岗位 三级事务 13 14 四级事务 四级事务 14 15 五级事务 五级事务 15 16 六级事务 六级事务 16 17 七级事务 七级事务 17 18 八级事务 八级事务 18 19 九级事务 九级事务 19 20 十级事务、高级辅助工 辅工 岗位 辅工 岗位 十级事务、高级辅助工 20 21 中级辅工 中级辅工 21 22 初级辅工 初级辅工 22 示意 第 29 页 独特 性 价值 低 高 低 高 岗位的独特性，从岗位在公司内的可替代性的高低，在人才市场获取该 人才的难易程度，时间成本等因素来衡量。 安检 员 电 工勤务员 机 长 乘务人 才 服务 人才 机务人 才 地务管 理人才 营运人 才 信息中 心人才 财务人 才 岗位体系净化：第一，在新的岗位体系基础上， 通过人力资本地图（岗位独特性 -岗位客户影响力 ）找出南航的关键岗位 人力资 源人才 经营 人才 示 例 第 30 页 任职人 数 客户影响 力 少 多 小 大 顾客影响力从直接产生顾客购买行为和直接向顾客塑造公司印象方面来 看，用两两比较法得出分值。 搬运 工 电 工 勤务员 乘务人员 （空姐） 柜员 岗位体系净化：第一，在新的岗位体系基础上， 通过人力资本地图（岗位独特性 -岗位客户影响力 ）找出南航的关键岗位 示 例 安检员 第 31 页 岗位体系净化：第二，在此基础上，结合公司 战略和工作重点以及人力资本市场状况，完成 新岗位体系的岗位评价，并明确南航各岗位的 用工形式 岗位名称 岗位重要性 岗位成熟度 岗位稀缺性 岗位用工形式 搬运工 勤杂工 安检员 示意 岗位风险度：从风险管理的角度，本岗位的调整，是否会影响员工或工作，尽量减 少内部震动 岗位关键控制点：从战略角度，本岗位的调整，是否符合战略对岗位关键控制点 的控制要求，避免与战略冲突，影响未来一元化的岗位体系建设 岗位重要性：从公司战略和工作重点的角度，本岗位是否重要，价值是否比较高 岗位成熟度：从所在岗位员工素质和现有在岗员工性质比重的角度，本岗位是否 可以直接转变为正式工岗位或劳务工岗位 岗位稀缺性：从市场的角度，本岗位是否有必要转变为正式工岗位或劳务工岗位 岗位综合评价指标 岗位综合评价指标 第 32 页 岗位体系净化：第三，通过角色、职责和人员 评估，将相应人员匹配进入各职位族；其中， 本次匹配将严格遵循平稳过渡的原则 核算管理职位族 主管 管理 9级 高级核算管理主管 8级 核算管理主管 高级核算管理 7级 初级核算管理主管 核算管理 6级 初级核算管理 5级 4级 现有岗位：成本会计 职级 8级 员工套入职级： 7级 匹配职位：核算管理主管 职位层级：初级主管 职位名称：初级核算管理主管 第一步：匹配进入职位族 第二步：匹配进入职位 第三步：匹配进入职位层级 平滑过渡角色评估 第 33 页 岗位体系净化：而对个别难以匹配的人员，或 根据新的用工形式要求对在岗人员进行调整； 或采取劳务外包的方式对岗位进行一次性外包 净化 混 岗劳务工 正式工 岗位用工形式 岗位人员性质 岗位人员能力 岗位净化方式 劳务工 正式工 优秀 培训后直接晋升或轮岗到邻近正式工岗 一般 通过培训，提升能力，慢慢过渡到邻近正式工岗 正式工 劳务工 优秀 纳入劳务工人才计划，进入身份转换的后备库 一般 通过合同管理，在编制允许下逐步或直接淘汰 初步结论 第 34 页 岗位体系一元化：中大咨询建议，南航未来应 通过将劳务工的岗位级别与正式工分开的方式 ，并引入培训生 /见习生，以建立劳务工和正 式工一体化的岗位体系 职位系列 M 系列 A 系列 T 系列 管理培训生 1级（ Band 1） 2级（ Band 2） 3级（ Band 3） 4级（ Band 4） 5级（ Band 5） 6级（ Band 6） 7级（ Band 7） A 1 培训生 /见习生 A 2 A 3 T 2 T 1 T 3 培训生 /见习生 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 M（ Management）系列 即管理系列，分为 7级 ，包括职能部门的管理岗位 和营销类岗位。大学生入职 为管理培训生， 1级如基层 班组长等。 A（ Administration）系列 即行政系列，分为 4级 ，包括办公室秘书、助理等 岗位。 T（ Technical）系列 即技术系列，分为 10级 ，包括生产运营及与其打交 道的岗位。 示意 注：红色部分为劳务工所在岗位的岗位级别 A 4 第 35 页 第 35 页 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 岗位价值测评薪酬福利总策略 薪酬体系 福利体系 1 2 3 4 在方案设计阶段，将通过 3个步骤完成本次项目，包括： 诊断评估项目启动会 岗位体系梳理净化 薪酬福利体系优化 职业发展系统构建 辅导实施 1 2 3 4 5 6 薪酬福利实施 5 第 36 页 薪酬福利总策略：总体来说，中大咨询将遵循 以下原则对南方航空劳务工的薪酬福利体系进 行优化设计，重在理顺薪酬福利体系，实现 “总 部重点管控、体系岗位导向、体系激励 /压力 导向 ”的要求 一 个 前 提 两 个 公 平 三 项 匹 配 满足南方航空财务支付能力的要求 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与南方航空效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现 以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第 37 页 薪酬福利总策略：中大咨询将基于南方航空战 略和组织状况，与高层领导协商后，选择符合 自身发展需要的劳务工薪酬福利策略，包括薪 酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利管理等 方面 根据公司战略定位 ,薪酬策略采取薪酬水平跟随策略 ,在关 键岗位采用 ” 压强原则 ” 薪酬水平领先策略 为使现有薪酬逐步纳入规范的薪酬体系，在实现内部公平 的基础上，逐步过渡到外部竞争性 薪酬调整策略是：在实现内部公平性的基础上，原则上不 做大的调整，使现有薪酬水平向规范的薪酬体系实现平稳 过渡；通过年度绩效考核对薪酬进行调整，逐步拉开差距 领先者 跟随者 保持者 薪酬水平领先策略 薪酬水平跟随策略 人工成本优先策略 发展目标 薪酬策略 示意 第 38 页 薪酬福利总策略：中大咨询认为，从整体上看， 薪酬福利体系应包括激励性薪酬福利和保障性薪 酬福利两大类 薪酬 福利 体系 薪酬 福利 保障性 薪酬 短期激励性薪酬：绩效工资、业绩奖金、特殊奖金、提成等 中期激励性薪酬：年终奖等 长期激励性薪酬：股权、股票期权、期股、分红权等 基本薪酬：固定工资、岗位津贴、其他补贴等 工作福利：学习与培训机会（如岗位或提升培训，出国考察机 会）、晋升机会或岗位轮换机会、职业生涯规划等 个人福利：医疗保健计划、公司提供汽车、年金、养老 金、 储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津 贴、人寿保险等 生活福利： EAP（员工援助计划）、法律顾问、托儿所、 养老 所、内部优惠商品、娱乐设施、俱乐部特权、搬迁津贴、 子女教育费、费用记账等 激励性薪酬 保障性 福利 激励性福利 法定福利：法定保险、住房公积金、商业保险等 其它福利：特殊补贴、实物薪酬、过节礼品、旅游或员工活动 等 有偿假期：培训、病假事假、公休节日假、工作间休息、旅游 第 39 页 薪酬福利总策略：因此，中大咨询会基 于薪酬策略的要求，结合南方航空战 略、工作要求及正式工福利，选择合适 的劳务工薪酬福利组合 薪酬福利结构 基本工资 岗位 工资 工龄 工资 特殊 贡献 奖 年终 奖 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 绩效 工资 保障性福利 激励性福利 示意 第 40 页 薪酬福利总策略：中大咨询在前期接触基础上 初步认为，南方航空劳务工的薪酬福利策略， 尤其在薪酬结构和薪酬管理方面应如下 初步结论 基本工资 以岗定薪（ 岗位价值测 评），同时辅以 岗位、级别、工种、工龄、 司龄等因素确定的职务工资 ，减少 “身份 ”差异，统一薪 酬体系 绩效工资 绩效考核， 体现薪酬的压力性和激励性 福利体系 以岗位、级 别、工种、工龄、司龄等因 素确定福利等级，充分发挥 福利的激励性作用，减少单 纯的 “身份 ”差异，以统一福 利体系 薪酬结构方面 薪酬管理：薪酬总额管控 总部统一原则和薪酬基 本水平，各分公司具体调整 每个岗的薪酬并上报 薪酬监管：规范管理流程 和职责规范 薪酬管理方面 第 41 页 薪酬福利总策略 -总额生成：中大咨询建 议 南方航空在充分考虑历史的前提下， 建立相对统一合理的总额调整规范，并 以 “总部统一管控，人力资源部统筹 ”的 原则建立总额生成的控制权限 项目 项目内容 调整依据 支行 人力资源部 公司管理层 南方航空董事 会薪酬委员会 分公司薪酬总额控 制 薪酬各结构要素总额 薪酬重点 分公司所在地经济状 况 分公司自身发展及利 润状况 分公司所在地行业及 标杆企业状况 提出预算方案 统筹预算方案 薪酬总额生成的控制权限示意 薪酬总额生成的调整规范示意 示意 示意 l当年的工资总额 上年的工资总额 （ 1 A） 其中， A为 M公司的年度实际利润变动率，由于 A值当年年终才能计算，故工资先按前一年度工资总额的 80 计算发放，年终统一结算，多还少补。 A的计算公式如下： lA 第 42 页 薪酬福利总策略 -总额生成：南方航空可 通过岗位体系和薪酬审核（审核各项薪 酬调整的调整依据）来实现对薪酬总额 的控制 总体薪酬总额调整的依据 总部对支行的薪酬总额管控依据 总部或支行自身薪酬总额调整依据 物价和通胀水平 同行业薪酬增幅水平 公司盈利状况 公司行业地位等背景 公司发展目标 标杆上市公司薪酬成本与经营成本 比例，以及占利润的比重 分公司当地地位 分公司 企业地位（发展目标定位） 分公司 利润状况 分公司 所在地区薪酬水平 分公司 当地同行业企业薪酬水平 分公司 经营规模及员工数量 分公司 薪酬分块和人员分类薪酬调整 方案的审核 公司整体薪酬政策 考虑薪酬总额成本比重及各薪酬项目总额 比例等，分块调整 固定薪酬 (固定工资 +绩效工资 ) 福利 (法定福利 +公司福利 ) 年度奖金 考虑分类员工的标杆水平、激励效果及激 励政策等，分类调整： 正式工、劳务工（数量和比例） 薪酬总额调整总目标 薪酬总额成本符合企业效益和常规：采取跟随策略 确保关键核心员工不流失 确保总部和各分公司间的平衡 第 43 页 岗位价值测评：中大咨询将首先明确参与测评 的劳务工标杆岗位，同时为了平稳过渡的同时 奠定未来薪酬一体化基础，还将确定参与测评 的正式工标杆岗位 劳务工标杆岗位列表 正式工标杆岗位列表 第 44 页 岗位价值测评：接着，中大咨询将运用 HAY测评法对南方航空的标竿岗位进行岗 位价值评估，该方法包涵三大付酬因素 专 业 技 能 沟 通 技 巧 创 造 性 复 杂 性 决 策 的 自 由 度 岗位 在实 现组 织目 标过 程的 作用 岗位 的影 响范 围 管 理 诀 窍 智能水平 解决问题的能力 岗位对组织的影响 付酬因素 第 45 页45 岗位价值测评：根据 HAY岗位价值评 估系统测评的结果，中大咨询将依据 分值的大小顺序进行岗位进行排序， 形成南方航空相应岗位的排序表 职位 分值 职位 分值 职位 分值 集团总裁 2023 销售公司副总经理 913 品技处处长 717 上市公司总经理 1552 资产经营中心主任 877 财务部部长助理 712 集团书记 1422 制造部部长 873 人资部主任助理 705 上市公司副总经理 1335 财务部副部长 862 制造部部长助理 686 总裁助理 1298 品技部副部长 832 投资处副处长 685 销售公司总经理 1245 企划部部长助理 805 采购部副经理 681 技术中心主任 1132 采购部经理 794 品技处副处长 641 战略中心主任 1090 工装部部长 782 一分厂厂长 608 财务部部长 1047 技术中心副所长 779 技术中心书记 581 企划部部长 1017 投资处处长 771 五分厂厂长 571 技术中心所长 941 技术中心副处长 750 一分厂副厂长 536 物质公司总经理 935 制造部副部长 745 一分厂副厂长 507 示意 第 46 页 岗位价值测评：根据岗位序列表，结合南方航 空薪酬福利总策略、历史薪酬和市场情况等， 明确南航各参与测评的劳务工岗位的基本工 资、绩效工资和福利工资的比例 示意 岗位系列和固定 工资权重 岗位层次 和固定工资权重 经营 系列 客户市场 系列 业务支持 系列 职能保障 系列 IT支持 系列 后勤保障 系列 辅助工 系列 5 6 7 8 7 8 10 基层管理岗位 7 = 4:6 5:5 6:4 5:5 6:4 事务岗位 8 = 5:5 6:4 6:4 6:4 6:4 8:2 表中数据为固定工资：绩效工资，如辅助工系列事务岗位；固定工资和绩效工资的比例为 8:2 第 47 页47 500 2000 4000 6000 30 40 50 60 70 80 90 10020 职位价值 月薪 7000 职位平 均薪酬 薪酬范围 员工级 中层管理者 高层管理者 800 职位级别的价 值范围 薪酬体系 -薪酬曲线：中大咨询将以二 次曲线为依据，设定薪酬级数、级差 及薪酬范围宽度等薪酬要素，从而确 定各个薪酬等级的浮动区间，形成相 应薪酬曲线 示意 第 48 页 薪酬体系 -基本工资：最终，明确各岗位 的薪酬标准和各个薪档的具体薪值，并 将工龄、绩效、责任和市场等因素与工 资薪档水平挂钩 示意 第 49 页 薪酬体系 -基本工资：同时，从业务量、效益、 资产质量和管理幅度等角度考虑各分公司的系 数差异，使得基本工资与各分公司的相关业务 规模等情况挂钩 l 从四个维度五个指标考察各支行所占比例 业务量：月均存款余额占比和月均贷款余额占比 效益：营业利润占比 资产质量：季均正常贷款率占比（正常贷款率 / 正常贷款率之和） 管理幅度：网点数量占比 l 分类公式 总比例分月均存款余额占比 25 月均贷款 余额占比 25 营业利润占比 25 季均正常 贷款率占比 10 网点数量占比 15 l 分类标准 一类支行：总比例分 15 二类支行： 5 总比例分 15 三类支行：总比例分 5 l 总部统一规定岗位固定工资，根据考勤和纪律 表现决定实发固定工资额 在无缺勤和纪律处分情况下，固定工资总额 岗位固定工资 l 岗位固定工资公式 个人固定工资岗位薪点数 岗位固定工资 比例 固定 薪点值 支行 差别系数 其中，岗位薪点数见岗位薪点表和岗位薪级 表，固定工资比例见固定比例表，固定薪点值和 支行差别系数由总部统一规定 l 基本工资调整分公司系数差异 示意 某金融机构基本工资地区差异调整规则 第 50 页 薪酬体系 -绩效工资：南航劳务工基本处于组织 低层，因此，中大咨询认为，绩效工资内涵应 包括工作态度、业绩表现和特殊奖励等方面 工作态度绩效 业绩表现绩效 特殊奖励绩效 l 全勤绩效奖 l l 业绩绩效工资 =员工薪点数 岗位绩效工资 比例 个 人绩效考核系数 l 特殊绩效工资： l 科技和管理创新奖 l 企业在实施发展中取得重大 进展 l. （主要是一些非常态的指标） 初步结论 第 51 页 福利体系：中大咨询认为，本次南航的劳务工 福利体系调整应有三个方面的原则和目标：淡 化身份差异、提升福利激励性、不大幅增加人 工成本 淡化身份差异 减少人工成本负荷 n 目前南航正式工的福利比重较 大，使得正式工和劳务工之间的薪 酬差别较大，不利于稳定优秀劳务 工。 n 调整劳务工福利体系必须在不大 幅度增加人工成本的前提下开展 稳定优秀劳务工 n 福利也应该成为南航劳务工积 极努力工作的催化剂，调整福利的 一个重要目标就是要提升福利激励 性，让人工成本的开支花到实处 提升福利激励性 初步结论 第 52 页 福利体系：同时，为了实现未来福利体系的统 一，南航劳务工的福利体系设计应与岗位体系 的分级设计，以及宽带薪酬彰显业绩的理念保 持一致，设计分级福利和宽带福利 A C D E 2 3 4 5 6 7 8 91 岗位级别 福利级别 F 福利范围 员工级 中层管理者 高层管理者 B 岗位级别的价 值范围 第 53 页 福利体系：具体来说，中大咨询将充分考虑南 方航空的人员结构和激励特征，分层分类，选 择适合南方航空的福利体系 福利体系 人员结构 人员激励要求 福利要素激励性 新员工 &老员工 男性 &女性员工 受教育程度 专业类别 重点激励 关键激励 一般激励 年金 培训计划 第 54 页 薪酬福利实施 -薪酬福利制度制定：为帮 助南航有效地管理薪酬福利体系，中大 咨询还将编制规范的 劳务工薪酬福利 管理制度 示意 第 55 页 薪酬福利实施 -薪酬福利制度制定：同时， 还有一些其他方面的规范，示例如下 l 加班工资 加班工资按固定工资标准和法律规定每季度统一计发一次。 由公司安排的加班，人力资源部负责统计；各部门因工作需要的 加班，由各部门负责人签报，且不得超过该部门按编制所有季度工 作人日的 10%。 部门负责人以上员工不计加班工资，加班时间以调休方式解决。 特别奖励 用于奖励特别表现、精神文明、和谐社会建设所需的一次性奖励 ，由支行批准从工资总额外提取（不低于工资总额的 1%），如合理 化建议奖、项目攻关奖、突出贡献奖、道德正义奖等，视具体情况 由各部门负责人提议，各支行行长办公会议决定。 工资水平调整 由人力资源部提议，各支行办公会议决定 每年讨论固定工资值的变化 适时讨论薪酬方案的整体框架的变化 工资计发 固定工资每月计发。绩效工资每月测算，按测算额的 50%预发， 年终决算，多还少补。 保密管理 本方案是公司机密文件，所有员工均有权利了解本方案内容但不 得传播 员工工资按本方案计算，但除非公司公布，员工之间不得打听实 发工资额 示意 第 56 页 薪酬福利实施 -绩效挂钩：中大咨询首先 将为南航制定相应绩效挂钩规则以及绩效 考核结果在薪酬福利方面的应用办法等相 关制度和文件 示意 第 57 页 薪酬福利实施 -绩效挂钩：其中，中大 咨询还将为南航建立薪酬福利水平与业 绩挂钩的动态调整方案，为薪酬福利调 整提供规范的依据 调整方法 业绩表现 晋升 1级 连续 2次 S 连续 2次： 1次 S， 1次 A 连续 2次 A 连续 2次： 1次 S， 1次 B 不做调整 连续 2次 B 连续 2次： 1次 S或 A， 1次 C 连续 2次： 1次 A， 1次 B 连续 2次： 1次 B， 1次 C 降 1级 连续 2次 C 连续 2次，一次 S,A,B，一次 D 降 2级 连续 2次： 1次 C， 1次 D 薪酬级别调整一般与年度考核结果挂钩，本表中 S/A/B/C/D分别代表优秀 /良好 /一般 /合格 /差 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励 /惩罚系数来调整薪酬 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 示意 第 58 页 薪酬福利实施 -实施 办法 /计划 ：中大咨询将制 定出全过程的薪酬福利体系的调整推进方案， 满足目前过渡阶段的需求之外，还为未来薪酬 福利的统一提供方向路径 以岗 位 为 基 础 市 场 为 导 向 的 薪 酬 管 理 制 度 + 薪酬福利实施办法 薪酬福利实施计划 第 59 页 职业发展管理办法职业发展通道 1 2 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 在方案设计阶段，将通过 5个步骤完成本次薪酬项目，包括：薪酬 策略与总额生成、薪酬结构、中长期激励与福利体系、绩效管理和 薪酬绩效制度 诊断评估项目启动会 岗位体系梳理净化 薪酬福利体系优化 职业发展系统构建 辅导实施 1 2 3 4 5 6 第 60 页 职业发展通道：中大咨询认为，南航劳务工职 业发展管理的首要问题是选岗和选人；同时， 其设计可有三种思路：身份转换、轮岗与晋升 ，同时辅以培训，以确保稳定的是关键岗位的 优秀劳务工 身份转换 更多的培训机会 n 在南航，从劳务工转变为正式 工是一个非常大的激励手段。尤 其适用于在本岗位表现非常好， 但晋升机会又偏少的情况 n 提供培训等众多机会，为其在南航内部 的职业发展作准备。另一方面，从劳务工 的全职业生涯角度出发，让其即使没法留 在南航，走出南航也能成为有竞争力的曾 经南航人，从而吸引员工努力争取 稳定关键岗位的优秀劳务工 n 轮岗与晋升是劳务工职业 发展的主要正向方向，是必不 可少的 轮岗与晋升 初步结论 选择什么样的岗位 n 要找出哪些岗位上工作的劳务工是真正需要以 转正的形式让优秀的有经验的劳务工留下来的，对 这样的岗位要有所倾斜，而不是无论哪个岗位，只 要干得好就有同样的机会转正 n 这个机制要相对公平公开，让人感觉到希望， 同时又不会对用工成本产生很大的冲击，这里就可 以引入 “培训生 ”、 “见习生 ”之类的概念，因为在这 个缓冲期内还可以设立淘汰机制 用什么样的机制来选人 第 61 页 门店类 物业管理类 资本运营及财务管理类 采购专业类 IT类 营运管理 (经营技术 )类 人力资源类 A B C D E F G 购物中心总经理 大型门店总经理 中型门店总经理 大型门店副总经理 购物中心副总经理 小型门店总经理 大型门店营运部经理 购物中心营运部经理 购物中心百货部经理 大型门店商场经理 中型门店总经理助理 中型门店营运部经理 小型门店总经理助理 中型门店商场经理 物业管理中心总监 物业管理部经理 工程部经理 购物中心物业经营中心经理 大型门店物业管理部经理 购物中心工程部主任 购物中心公共服务部主任 中小型门店物业管理部经理 总部物管中心高级专员 招商物业管理员 购物中心工程部班长 总部物管中心专员 信息中心总监 信息中心副经理 信息中心经理助理 人力资源部经理 门店人力资源经理 绩效考核专员 薪酬福利专员 招聘培训专员 员工管理专员 现场主管 数据分析员 程序开发员 系统管理员 硬件维护员 营运部经理 营运部副经理 企划部经理 企划部副经理 零售研究专员 营销策划员 广告公关专员 门店巡视员 营运中心总监 采购部经理 采购配送中心总监 业务主管 投资发展部经理 投资发展部副经理 /经理助理 市场研究专员 投资管理专员 项目开发专员 财务部经理 高级会计 财务审计员 财务部副经理 /经理助理 审计监察部副经理 /经理助理 工程审计员 职业发展通道：人才成长路径是晋升体 系的基本依据，同时也是发展体系的重 要基础之一。因此，首先将为南航建立 人才成长路径 人力资源部副经理 营运技术专员 门店一般岗位 人力资源部经理助理 门店物业管理员 门店采购主任 购物中心物管中心主任 资产管理部经理 审计监察部经理 营运部经理助理 企划部经理助