北弗吉尼亚大学mba培训教程-企业人力资源战略规划管理(ppt 329页)

企业人力资源战略规划管理 MBA课程资料 -美国北弗吉尼亚大学 l 主讲人：薛宪明 （研究员） l 人力资源管理职业专家 企业人力资源战略规划 l 国内企业在人力资源管理上的几个困惑与陷阱 l 企业人力资源战略规划的构架 l （ 1）企业文化 l （ 2）企业经理集团与智囊团的建设 l （ 3）企业的发展策略与人力资源的战略规划 l （ 4）实现企业经营目标的组织机构的设计 l （ 5）部门职能的划分与岗位任职资格的测评 l （ 6）人才的聘用 l （ 7）企业绩效管理体系设计 l （ 8）激励式动态式的薪酬管理系统设计 l （ 9）人力资源的培训开发 l 三个核心概念 l 人力资源 l 人力资源管理 l 人力资源战略管理 人力资源是企业发展的战略合作伙伴 1）人力资源的特性： 增值性 可合作性 不稳定性 可激活性 差异性 (人力资源管理的概念；人力管理所 解决的核心问题。 鬼兔赛跑、三个 和尚有水喝 ） 市场导向式的人力资 源管理 2）为什么人力资源要做战略伙伴 l 科技发展，促进激烈竞争。对赢利的追求要 求用更少的资源做更多的事，事半功倍 l 大环境对业务要求越来越高 客户要求越来越高 人力成本越来越高 企业要求压低成本 l 人力资源反思，怎样为业务增值 v 不变就会被淘汰 v 不变就会被摔掉，外包 v 不变就永远不被重视 企业人力资源管理的战略规划 两种促进企业发展创新战略 技术开发型 长期发展战略 (核心竞争力 战略） 人力开发型 的中短期发展战略 企业人力资源管理的战略规划 技术开发型长期发展战略 是依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量， 通过技术创新来大幅度提高生产率。 从人力资源管理角度看，它是以 职能组织 为中心，主要 依靠技术专家和系统工程师两个技术载体。形成 有形资产 积 累 。 企业人力资源管理的战略规划 人力开发型的中短期发展战略 是以人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场 出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的 潜在能力 的开发，充分 调动员工的生产积极性、主动性和创造性。它是自下而上推动的， 采用了 内涵扩大再生产 的发展模式。（自动自发 ,高效率靠自动自发；低 效率靠管理。 ） 从人力资源管理角度看，它是以团队为中心，主要依靠作业小组长 和操纵者（绩效的直接创造者）。鼓励员工士气、建立了融洽的劳动关 系。 企业人力资源管理的战略规划 竞争战略 1）外部导向战略 -市场战略 （侧重于适应于外部环境的压力而实 施的战略） 2）内部导向战略 百年战略 （侧重于内部资源的开发，是企业核 心战略。只有失败的企业，没有失败的行业。）。因此，企业 应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推行自 己的竞争战略，即内部导向的发展战略。 内部导向的发展战略具有两个特点： 1、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外 部约束条件的基础上。 2、企业竞争战略是建立在 不确定性资源 （如人力资源 ），而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的 基础上。 国内企业于人力资源管理方面困惑与陷阱 太严重了！ 不能认清管理方法的差异 l 管理的方法大致可分为两类 。 一类是技术性 的管理方法 。如， “360度考评 ”、薪酬体系、 工作分析等，其共同特点是标准化、定量化 。这些技术性的方法在实践中，其标准化特 征和量化形式不断得到优化，就形成 “管理工 具 ”。 l 另一类是战略性的管理方法 ，这类方法也有 两个共同的特点：抽象化，定性化。战略性 的管理方法往往成为公司高层主导管理变革 或对应重大危机的指导思想，不同的人在实 践中赋予它不同的理解，而共同的部分就会 在传播中被抽象概括出来，形成 “管理思想 ” 。 不能正视管理文化的矛盾 l 在实际管理工作中， 管理工具 与 管理思想 两者 是相辅相成，不能分离的。 就如带兵打仗，工 具性的方法是 “如何杀敌 ”；而战略性的方法是 整体 “如何对阵 ”。 而企业原本固有的企业文化 ，也必定体现某种管理思想。 很多公司在管理 中导入先进的管理方法，结果收效甚微，甚至 适得其反，究其原因，主要是导入的模式忽视 了两者（特别是原有的管理工作文化）已经先 行存在的事实，或是完全让其矛盾起来。很多 职业经理人失败在这上面 ,其主要原因就是不 会在原由企业文化的基础上进行变革。将 管理 工具 与 管理思想 混做一谈。其关键就是要学会 管理工具配合管理思想进行合理灵活使用。 切忌拔苗助长，盲目地躁动 l 如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效 动作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管 理工作思想，一夜之间提高工作效率。 l 急于求成，就是 “管理大跃进 ”，如果见到别人开管理 之车上了高速公路，自己不上就是 “等死 ”，但你自身 所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习驾 车的本领，硬让自行车上高速，就是 “找死 ”。经理人 必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本，还 要投入时间成本。欲速则不达。 l 尽力使管理思想与管理工具相匹配。 l （河北一家集团管理一般，但要最好的。） 对症下药 对 管理工具 和 管理思想 的导入，就如给企业输 血。对于一个大量失血的病人，血是救命之 源。但如果他身上是 A型血，你却不加判断 地为他输入 B型血，必然引起本能的排斥， 如果你强行继续输血，不但救不了人，反而 会加速其死亡。对人如此，对企业也相同。 模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切 不要盲目拷贝模式。（扬子江的模式） 模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业 家是没有固定模式的。 忽视员工的隐性流失 l 所谓员工的隐性流失就是指，员工 “在 其位而不谋其政 ”，即出工不出力。而 离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失 往往比显性流失所带来的危害更大。 l 人才流失严重的原因，不能使人力资源 达到自动自发，是人力资源管理系统不 健全所导致。 企业人力资源战略规划的构架 l 人力资源管理是企业管理中的管理重点，真 正管理好企业，必须搭建一个强有力的人力 资源战略规划的构架。 l www.HumanSmart. net 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜 能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、 基于 KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配 系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 基于战略的企业人力资源运行系统 人力资源开发与管理系统四大支柱 l 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理 性权威 ,制度才为企业挣钱 l 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活 状态，核心是 竞争淘汰机制、激励机制、评 价约束机制、牵引机制 l 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人 力资源的业务流程体系，打通人力资源业务 流程与企业其他核心流程的关系 l 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技 术，运用人力资源技术，提高人力资源开发 与管理的效率 人力资源管理四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的 文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、 培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工 去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个 人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内 在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构 具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪 酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、 分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制， 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约 束机制的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考 核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评 价体系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体 系 （ 3）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须 有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发 展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场 的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资 源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水 (鲶鱼 效应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体 现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条 件） （ 3）人才退出制度 (轮岗制度、待岗制度、人员分 流制度 ) 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 人力资源管理最高境界是文化管理 l 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳 动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立 企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对 员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人 与企业同步成长。 此时的领导的艺术才会有提升（感觉快要累死 的领导不是好领导） 企业人力资源管理的战略规划 企业文化以企业精神为核心，包括三个层次 最外层： VI.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水 平， 产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化） 中间层： BI企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经 营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介） 最内层： MI企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工 素质），也称企业软文化 企业人力资源管理的战略规划 企业文化类型 1）官僚式 (权力式） 2）发展式（责任式） 3）家族式（人际关系式） 4）市场式（任务式） 文化类型 （官僚） 权力 （ 市场）任务（发展）责任 提出企业文化的四种主要类型： （家族 ）人 文化：企业分析 权力 责任 任务 人 然后分析你的企业并从四种文化样本中找出最适合的一种： 这将使你 明了实施变革所需要移动的 关键杠杆 。注意：这只是 一次简单的说明性的运用，在一份完整的变革计划中还需要更 加详尽的分析。 企业经理集团与智囊团的建设 l 经理集团及智囊团在企业中的作用 l 经理集团与智囊团的组建 l 职业经理人的培养 l 企业如何营造职业经理人的生存环境 l 空降兵与子弟兵的融合 企业发展策略与人力资源战略规划 l 企业三大经营战略：廉价战略、差异化 战略、高科技战略 l 人力资源三大战略：吸引战略、投资战 略、参与战略 企业战略实现的管理工具 l 使命与核心价值观 l 我们期望的未来景象 l 与众不同的行动 l 为了实施战略必须做好什么 l 如何评价与跟踪战略成效 远景 战略 各项目标 财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长 各项指标 财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长 落实远景和战略：平衡计分卡 公司的成长和赢利战略 公司从众多竞争对 手中脱颖而出的战 略和赢得客户的企 业价值观 企业创新与发展员工的战略： 鼓励员工学习与成长、调整战 略并改进战略实施 公司在关键领域改 进业务流程以促进 成长增加赢利和提 高客户满意度战略 财 务 客 户 学习和成长 运 营 ABC公司成功的标准：平衡计分 法考核范例 不同产品营收比 例与增长 人均创收 收益率 客户保持率 客户满意率 新产品市场占有率 新产品开发同期 质量改进率 最佳库存量 订单完成率 被考评的新产品创意数量 主要员工保留率 主要管理人员的能力评估 ERP系统的实施 个人成长 客 户 财务 企业运作 整和企业战略工具 -企业大学 l 企业大学是一种手段，它围绕战略而动 。 l 企业大学已经变成了企业用来整合战略 资源的工具，它与市场策略、品牌、文 化等结合得更为紧密，而其原有的功能 依然是企业大学得以生存的基石。 l 企业大学的主要任务是培训公司内部的 骨干雇员。 企业大学的主要职能 l 推动和支持企业战略的发展 l 帮助企业战略目标的实现 l 提升企业的核心能力 l 提升企业价值链的价值 l 传播企业文化和管理经验 l 创建学习型组织 创办企业大学的目的 l 培养人才 l 推动企业转型及文化变革 l 满足企业对新技术提升的需求 企业经营目标的制定 l 经营策略与经营目标 l 经营目标制定应考虑的因素 l 经营目标的种类 目标体系概述 l 每个员工都是企业的一分子，都是企业 的整体运作中不可缺少的一环；同理， 在目标管理制度内，经过协调，员工最 后才提出正式的目标，该目标也是企业 内众多目标之一。如何整合如此众多的 目标并有效地加以执行，便是建立 “目 标体系 ”的目的。 目标体系的重要性 l 企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总 目标和各部门主管的单位目标，直至基层的 个人目标，将总目标、单位目标、个人目标 按照企业组织结构的层级串连起来，就形成 了各个目标息息相关的目标体系图。 任何问 题具体具体再具体，将会迎韧而解。 形成目标体系 1 11 12 13 111 112 113 121 122 123 131 132 133 总目标 单位目标 个别目标 目标体系图可产生下列好处 （ 1）可以一眼看清各阶层的目标，并增 强对企业的整体责任感和职务意识。 （ 2）管理者全盘掌握部属的目标，才能 较轻松地作重点平衡的管理。 （ 3）可以清楚地了解同事和有关人员的 目标，有助于联系与相互协助。 (4) 加大有效执行力度。 目标管理的含义 l 目标的定义 l 目标管理的定义 l 目标举例 :1,五十岁之前 ,我当上国家主 席 ; l 2,今晚让老婆给烧碗粥喝 . l? 目标管理能够解决的问题 -成就未来 l 为了使一个目标成功，你必须在心理上首先站在目 标的终点 -然后再往后走。你对你目标的最终 结果知道的越清楚，你就越能有效地计划好最佳路 线。 l 召集所有团队成员来制订竞争计划，可使的好路线 让人人都清楚。 (不清楚作战计划的部队 ,吃败仗 ) l 确立通向子目标和总目标实施过程中的 检查点 、行 动计划和时间（目标的管理与控制） l 通过监督来激励 l 在目标实施过程中要进行全面的考虑， “ 如果 - 会怎么样？ ” 和 “ 什么地方可能出错？ ” 等问题， 以设计出更好的应变计划。从而保证目标的实施 . 用图形来增强计划的说服力 l 建立义务感 l 加大激励性 l 将注意力集中 l 为即将来临的行动做准备 l 大大增加目标在预算内按时保质完成的 可能性 l 日本人的经验 易混淆的概念 l 1、目标与职责的区别 l 2、管理者职责和岗位职责区别 l 3、目标和行动计划的区分 1、职责与目标的区别 职责 目标 内容 应该做什么 作用 岗位功能 时间 固定的、长远的 清晰度 笼统地 设定方式 必须做的 今年做到什么程度 设定的标杆 今年 /本阶段 具体的、可考核的 可选择的 2、区分管理人员职责与部门职责 l 管理人员职责：分为对人、对事两类职责 l 1、对自己的职责：尽其所能履行管理工作 的任务和职责。 l 2、对下属的职责：发展下属的能力，帮助 他们合理地完成当前的工作，并能适应未 来发展。 l 3、对组织的职责：在完成即定目标的过程 中，增强组织的实力，以保持持续地发展 。 3、目标和行动计划的区别 目标 =最终结果 =做到什么程度？ l 对目标的管理是部门管理全过程 l 对目标的评价只对最终结果，非过程性 l 目标是目标评价的主要依据， 行动计划 =实施策略 =完成目标的执行方案 =怎么做 ？ l 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中 的监督 l 行动计划可用计划表或总结的形式体现 l 行动计划用于评价时提供参考 目标体系图的建立 （ 1）订立公司的总目标。 （ 2）订立单位的目标。 订立直线部门的目标。 订立参谋部门的目标。 订立各阶层的共同目标。 （ 3）订立个人的目标。 目标体系图的建立 （ 4）整合全公司的总目标、单位目标、个人目 标，借由上下、左右彼此关联度的建立，形 成目标体系图。 总目标：总目标是整个企业经营的大目标 ，有长期性和短期性计划，提供全体员工共 同努力的方向。 单位目标：单位目标是各单位（如公司各 处、部及各直属单位）依据总目标而分别设 定本单位职责中应完成的任务。 个人目标：个人目标是员工工作项目（依 组织而言，各单位目标其实就是各主管的个 别目标）。在目标管理制度下，从属关系仅 指上下两极，逐级向上一级负责，下级目标 应与达成上级目标的手段相互连贯，平行项 目相互呼应，成为一体。 纵向目标体系的整合 l 目标的体系化必须依次由上而下制定， 即依公司目标 部门目标 单位目 标 小组目标 个人目标的顺序来 设定。每一个人的目标都是为了达成上 级的目标而存在。如果没有上级的目标 ，就无从设定个人的目标。 横向目标体系的整合 l 加强沟通与协调，形成部门之间必须相互有 效的支援，并整合企业的资源。部门之间必 须加以联系、协调，形成公司的整体目标体 系，因此必须进行横向的沟通。 l 例如 “产品退货 ”问题，不仅限于某一部门， 通常牵涉到很多单位：营业部接受订货过多 ，物料部采购计划有出入，产品发展部的开 发不当，采购部原料迟交，以及制造部生产 线失去平衡等。 建立目标体系的目标与计划 l 目标管理制度的目标承接，就意义而言，所 谓由上而下，并不是说上级向下级强制指定 目标： “这就是你的目标 ”。如果这样交待， 就不是目标，而变成 “配额 ”了。所谓由上而 下的意思是，主管要亲自向部属公布单位的 目标，并多次与部属商谈，以翻译找出适当 目标，并且在执行时多加协助。 l 目标管理制度的目标承接，就实务程序而言 ，是部属在体察上级目标之后，才能设定自 己的目标，但部属必须明确把握目标和计划 的关系。 案例：假定目标是 “提高市场占有率 3%”，而计 划是 “设定重点商品甲 ”，下级就应秉承上级 的计划，订出 “提高甲产品占有率 5%”的目标 和 “开发某某地区 ”的方针；你的更下一级单 位秉承你的方针而设定 “争取某某地区经销商 共七家 ”的目标，并订出具体的计划是 “每周 增加拜访五次 ”。不只是目标往上承接，更要 明确 “目标 ”与 “计划 ”是达成目标管理制度的 关键。 建立目标体系的目标与计划 目标： 提高市场占有 率 3% 计划： 设定重点商品甲 目标： 商品甲的市场占 有率提升 5% 计划： 1、开拓某某地 区营业额 2、营业员推销 能力再加强 目标： 争取某某 地区经销 商共七家 计划： 1、每周拜访次 数增加五次 2、主管每周搭 配部属拜访经 销商三次 3、每个月应增 加新经销商一 家 具体化 具体化 案例：如何将大目标翻译转化为小目标 行政部： 维持原管理费 用一千万不变 生产部： 降低制造成本 3%，即 3千万 市场部： 降低销售费用 1%，即 2千万 二车间： 降低司控制造 费用 0.5千万 一车间： 降低直接原料 1.5千万 三车间： 降低直接人工 1千万 岗位一： 节省电力费用 0.3千万 岗位二： 采用技术革新节 省加工费 0.1千 万 岗位三： 改善锅炉装置 节省 0.1千万 总经理： 降低成本或费用 5%，即 5千万 总 目标的重要性 l 总 目标不但要适合于短期需要，同时也 要适合于长期需要。因为企业的存续是 永久性的，目标设定不但要顾及现在， 同时也要考虑到未来的发展。另外一点 ，总目标也要注意到整体性，要站在全 局的观点来设定，扮演 “火车头 ”的角色 。 总 目标的种类 企业总目标的种类至少有下列数种： （ 1）利润目标：以增加盈余或减少亏损为目的 。 （ 2）销售目标：以生产或库存数量全部出售为 最终目的。 （ 3）产量目标：以机器设备的全部能量来生产 为最终目的。 （ 4）成本目标：以降低生产、销售及管理方面 可控制的费用为目的。 （ 5）研究发展目标：以开发新产品、新技术为 目的。 （ 6）投资目标：以扩充生产规模、增设销售机 构、收购其他事业达到企业成长为目的。 （ 7）管理改进目标：以提高经营绩效或生产力 为目的。 总 目标的制定 l 总 目标的种类决定后，应有一衡量尺度 ，使之具体化或数字化。 1、数量化与具体化 目标内容将目标成果具体列出。 例如：目标 =目标项目（增加利润） +达 成基准（提高 15%达到 4500万元） 2、定性目标的具体化 有些目标往往较难数量化，但可规定完成 时限或者陈述其实施方法，以免使之失 去意义。 l 例如： “某某年达成何种具体效果 ”。 目标具体化范例如下： （ 1）决定每年销售 2千万元的新产品。 （ 2）新产品的开发企划，预计在 2004年 后开始发售。 （ 3）产品甲的市场占有率每年提高 5%， 2005年达到 30%。 （ 4）降低产品的制造成本 15%。 制定总目标考虑因素 l 总 目标的设定不能只凭想象闭门造车，应就 主观的需要配合客观的环境而为之。 l 设定总目标时应考虑的因素如下： （ 1）政治的因素。 （ 2）社会的因素。 （ 3）经济的因素。 （ 4）技术的因素。 （ 5）以往经营实绩。 （ 6）长短程经营计划、方针、政策。 （ 7）预期业务成长率及市场预测。 （ 8）环境变迁趋势。 由谁来 制定总目标1、最高级主管订立 由承担公司成败责任的董事长（或总经理）来 制定企业的总目标。 2、企业所设立的专责部门订立 大型企业有专门制定该目标的参谋部门，其目 标的设立必涉及较高的技巧，包括统计、分 析、归纳等，其数字可能较为理论化。 3、由各单位高层主管参与订立 所谓高层主管，必然代表企业所有主要业务的 推动者。 4、综合方式订立 综合上述两种方式，将理论转化为数字，与高 层主管意见相互比较，以得到一权衡的数字 ，作为当期目标。（群策群力制订目标 估 黄豆） 实现经营目标的组织机构设计 l （ 一） 设计的原则： l （ 1），动态化； l （ 2），高效扁平化； l （ 3），管理通路清晰化。 l （二） 组织机构设计应考虑的因素： l （ 1），公司的规模； l （ 2），公司的发展策略； l （ 3），公司的营销目标； l （ 4），公司的战略发展目标； l （ 5），竞争对手情况； l （ 6），社会环境、经济环境等外部原因。 企业组织机构的设置 组织结构类型 1) 直线性 2) 直线职能制 3) 事业部制 4) 矩阵制 5) 子公司和分公司 直线制 l 领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能 机构 l 最简单的集权式组织结构，又称军队式结构 。 直线制 l 优点：结构简单、指挥统一、责权明确 、反应灵敏、费用低廉 l 缺点：缺乏分工、权力集中 l 适用范围：规模小、业务简单的企业 直线职能制 l 以直线制为基础，加上职能部门。 直线职能制 特点： l 厂长对业务和职能部门均实行垂直领导 l 职能部门只有建议权，没有直接领导权 与业务部门是指导关系，而非领导关系 l 适于：规模中等的企业 事业部制 l 总原则： “集中决策、分散经营 ” l 集中决策指导下的分散经营，按产品 、地区和顾客等标志将企业划分为若 干相对独立的经营单位。 事业部制 优点： l 权力下放、 “解放 ”高层 l 各分部主管自主性强，提高企业适应能力 l 各分部实现专业化 l 各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩 缺点： l 机构设置重叠 l 各事业分部独立性强，考虑问题容易 忽视整体利益 l 适于：规模较大、业务多样化、市场 环境复杂的企业采用 事业部制 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 l 由职能部门系列和为完成某一临时任务 而组建的项目小组系列组成 l 最大特点：具有 “双道命令系统 ” 矩阵制 优点： l 将企业横向、纵向很好地联合 l 集中不同部门的专业人员，不增员 l 调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾 l 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂 适于：任务活动比较多变的企业 子公司与分公司制 子公司的特点： 1、集团或母公司控股。 2、有自己的公司名称和董事会。 3、有独立的法人财产。 4、有限公司。 5、可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司的特点： 1、母公司的分支机构或附属机构。 2、没有没有独立的公司名称和董事会。 3、在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部 分。 子 集 团 组织结构的选择 企业组织机构的设置 部门结构设计组合原则 1) 以工作和任务为中心 (直线制、直线职 能制、矩阵结构制） 2) 以成果为中心（事业部制） 3) 以关系为中心（综合运用制） 案例分析 l 某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对 不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支 持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独 立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源 部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工 134人，其中三个事业部队建设 100人，后勤部门 30人 ，高层领导 4 人。由于成立时间不到 3 年，客户资源 还不够稳定，所承接的业务波动较大。因此，在工作 任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱 怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少， 招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作 任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力 成本太高，导致利润率下降。 l 1、绘制该公司的组织结构图。 l 2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为 该公司提供解决问题的建议。 部门职能说明书作用 部门的职能说明书规定了组织中的 一个部门的使命和职能，而工作分析就 是要部门的职能分解到下属的职位上去 。仔细研究现有的部门职能说明，可以 帮助我们将部门的职能全面有效地分解 到部门的各个职位上。 部门职能说明书 l 人力资源部职能说明书 部门名称 人力资源部 部门负责人 人力资源部 经理 直接主管 行政副总 职位设置 人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员 部 门 使 命 人力资源部负责建立和健全人力资源开发与管理体系，并确保其 得到持续、有效的实施与发展，为各部门提供人力资源管理服务 和支持 部 门 主 要 职 能 1、拟订人力资源管理规范 2、制定人力资源规划，进行人力资源供给与需求分析 3、实施工作分析，编写工作说明书 4、实施人员招聘、甄选、评估工作 5、组织实施集团的绩效考核工作 6、建立与调整薪酬福利体系 7、分析培训需求，拟订培训计划，组织实施培训 企业人员计划的制订 -岗位分析的 目的和要求 l 1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖 励制度，有效地调动员工的生产积极性。 l 2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核 中存在的难题，促进人事管理的科学化。 l 3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高 对员工培训的针对性、实用性。 l 4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工 的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作 条件。 岗位分析主要的研究任务 l1、岗位描述。对岗位的名称、劳动活 动的程序、职责、工作条件和环境等所 进行的一般说明。 l2、 岗位要求。通过岗位描述，进一步 说明担负某一岗位工作的员工所必须具 备的资格条件，如经验阅历、能力、技 能、体格、兴趣等方面的要求。 工作岗位分析的主要内容 l 1、岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本 岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职 务、职称、等级等项目。 l 2、岗位任务的分析。任务是为达到某一特定 目的而进行的一项活动。 l 3、岗位职责的分析。职责是职务与责任的统 一。 l 4、岗位关系的分析。 l 5、岗位劳动强度和劳动环境分析。 l 6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、 体力等必备条件的分析。 岗位设置的基本原则 l “因事设 岗 ”是设置岗位的基本原则 。岗位是客观存在的，以 “事 ”为中心设 置的，而不是 “因人设岗 ”。企业生产任 务和经营管理活动的存在和发展，需要 多少岗位，就应设多少岗位，需要什么 样的岗位，就应设置什么样的岗位。 人力资源规划的概念 l 人力资源规划是指为实施企业的发 展战略，完成企业的生产经营目标，根 据企业内外环境和条件的变化，运用科 学的方法对企业人力资源的需求和供给 进行预测，制定相应的政策和措施，从 而使企业人力资源供给和需求达到平衡 ，实现人力资源合理配置，有效激励员 工的过程。 企业规划与人力资源规划的关系 l 平衡规划 企业总体发展战略规划 人力资源规划 技术设备规划 市场营销规划 资金财务规划 企业人力资源规划内容 l 1、战略发展规划。即人力资源战备规划，是 根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资 源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定 ，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全 局的关键性的计划。 l 2、组织人事规划。 l （ 1）组织结构调整变革计划； l （ 2）劳动组织调整发展计划； l （ 3）劳动定员定额计划； l 3、制度建设规划。 l 4、员工开发规划。 工作岗位分析的概念 l 岗位分析是对企业各类岗位的性质 、任务、职责、劳动条件和环境，以及 员工承担岗位任务应具备的资格条件所 进行的系统分析和研究，并制定出岗位 规范、工作说明书等人事文件的过程。 工作岗位分析的作用 l 1、岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠 定了基础。 l 2、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了 依据。 l 3、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动 环境的必要条件。 l 4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划 ，进行人才预测的重要前提。 l 5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价 又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。 工作分析与人力资源管理 l 工作分析：人力资源管理最基本的工具 工作分析 职位描述 工作规范 人力资源计划 招 聘 选 拔 人力资源开发 绩效 评估 薪 酬 安全与健康 员工和劳动关系 人力资源研究 公平就业 责 任 职 责任 务 技 能 能 力知 识 工作分析与薪资结构的关系 工作分析 工作规范 薪资 结构 职位描述 工作评价 人力资源任用管理案例 热身小练习 l 假设你是一家大型企业的人力资源部经 理。有两个职位需要你去安排：一个是车间 的高级技术员；另一个是生产部主任。在你 的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位候 选人有很多共同点。例如，都具有 20年的生 产工作经验，且获得了国家相关技术领域的 专业资格证书。 l 那么究竟谁更适合做生产部主任，谁更 适合做高级技术员呢？你还需要了解和甄别 哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应 该具备那些素质？一位优秀的技术员应该具 备哪些素质？ 问题的解答 优秀技术员 应具备的素质 创造能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 优秀生产部主任 应具备的素质 管理能力 (领导、授 权、驾御资源、培养 下属等） 与人合作的能力 处理突发事件的能力 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 谁 合适？ 做什么？ 表现的 潜在的 不同职位素质示例 员工岗位素质模型 l 简而言之，素质模型就是为完成某项 工作，达成某一绩效目标所要求的一系列 不同素质要素的组合，包括不同的动机表 现、个性与品质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。 l 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6项 素质要素构成，并且是那些与工作绩效密 切相关的内容。 l 通过员工素质模型可以判断并发现导致员 工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成 为改进与提高绩效的基点。 员工素质的五大现象 培训工作 忙而无效 用人标准 遭到质疑 “干 一行，爱 一行 ”的误区 高 能力 高 绩效 战略 “稀释 素质冰山模型 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质 内驱 力、社会动机 潜能 素质 如 客户满意 如 自信 如 灵活性 如 成就导向 表 象 的 潜 在 的 行为 素质模型 动机 个性、品质 自我形象 社会角色知识、技能 员工素质模型驱动企业战略目标达成 绩 效 目标 素质模型 行为 企业 战略 目标 绩 效 目标 素质模型 行为 绩 效 目标 素质模型 行为 绩 效 目标 素质模型 行为 素质分类与企业的素质模型框架 按照素质的构成要素，可将素质分为 基 础素质 和 特殊素质 两类 l 基础素质是指一般的基础知识与基本技能， 是完成工作所需的最低标准，但它不足以区 别与解释普通员工与绩优员工与绩优员工的 差异，又称 “任职资格 ”或 “门槛素质 ”。例如 ，对于一名销售员而言，其基础素质是指了 解产品知识、填报发票与送货单的技能等。 l 特殊素质指的是那些能够区别普通员工 与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程 中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满 足企业要求的人目标高，这种素质（也称 “成 就导向 ”）就是区别高绩效与一般绩效的关键 素质。 素质分类 l 按照企业所需的核心专长与技能，我们将员 工素质分为通用素质、可迁移素质与专业素质三 类。 领导力素质、管理者素质 通用素质 营 销 研发 生 产 作 业 财务管理 人力资源管理 战 略 IT 专业素质 可 迁移素质 通用素质 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 培养人才 。 培养人才是人力资源管 理人员所具备的最关键的素质之一。具 体体现在，人力资源管理人员要成为 “ 教练员 ”，就必须能够制定并宣讲人力 资源管理的政策与制度，帮助各级主管 承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执 行人力资源管理制度的责任；同时面向 员工时，则成为 “咨询师 ”，为员工答疑 解惑。 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 影响力 。 人力资源管理人员要胜任 “教练 员 ”的角色，还必须具备一定程度的影响力， 就像作为人力资源管理产品与服务的提供者 与 “营销员 ”，同样需要具备影响力一样，这 种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并 达成共识的基础，成为员工的 “利益代言人 ” ；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖 专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人 力资源管理对企业运营实践的支持作用等方 面。 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 人 际 理解力 。 人际理解力也是人力资源 管理人员必须具备的关键素质之一。试想， 如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理 解员工的需求，无法基于企业与员工的需要 提供人力资源的产品与服务，那么人力资源 管理的价值如何实现？相应的人力资源管理 所承担的一系列角色，包括变革推动者、战 略合作伙伴等，又该如何落实？影响力与培 养人才的素质如何发挥作用？ 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 关系建立 。 关系建立更多体现在人 力资源管理与企业战略及运营之间达成 某种契合与一致，从而驱动员工绩效与 企业目标业绩之间实现良性循环的和谐 状态，这实际上就是在素质意义上将人 力资源管理作为对企业战略合作伙伴的 解释。 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 客户服务 。 客户服务素质是建立在 人际理解力基础上的，具体表现在倾听 并积极响应客户（包括内部员工与外部 客户）提出的问题与需求，并就此提供 一系列的人力资源产品与服务，从而获 得客户的满意。 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 专业知识与技能 。 作为人力资源管 理专业领域的专家，人力资源管理人员 必须具备一定的人力资源管理类专业知 识与技能，特别是在必要时，还要掌握 一套严密的人力资源管理技术与方法， 从而打破任何人都能够成为人力资源管 理者的观念，在一定程度上强化专业素 养对于从事人力资源管理工作的基础与 重要意义。 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 归纳思维与演绎思维 。 这实际上是 运用人力资源管理专业知识与技能的过 程。在帮助 管理人员发现问题，找到 瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着 不可或缺的作用。 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 团队合作 。 团队合作从一定意义上 可以视为一种培养与开发人才的有效方 式。同时为促进人力资源管理履行其对 企业经营决策的支持，以及员工价值管 理的职责，团队合作提供了沟通、分享 与支持的平台。 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 自控能力 。 当面对员工的抱怨与投 诉，而对不满和企业内部各自为政的抵 制情绪等时，人力资源管理人员必须具 备良好的自我控制能力，以积极的心态 对待周围的人与事。 人力资源管理专业人员通用素质 模型释义 l 监控能力 。 正视问题的存在，遵循 一定的规则，在必要时说 “不 ”，告诉员 工何时该做什么等等。 员工配置管理 (Staffing) l Function Purpose: To have right amount of right people in right positions to deliver the business. l 职能目标：配置合理数量的合适的人员于合 理的职位上来完成企业业务 。 l 职能范畴 ： 组织结构设计 /职位设计 /人员配置 标准框定 /招聘 /聘用管理 /任用及绩效跟踪 /员 工离职管理 /员工流动监控 /员工保留监控 员工的配置 l （ 1）媒体招聘广告的设计技巧； l （ 2）公司员工的招聘； l （ 3）高级管理人员的面相招聘方法； l （ 4）营销队伍的培训及培训课程设计 。 媒体招聘广告的设计 l （ 1）格式要求； l （ 2）内容要求； l （ 3）语言表达技巧； l （ 4）不同媒体的广告设计技巧。 公司人员的招聘 l 公司最大的风险是 “人 ”，招错一个人的 代价高的惊人。不算不知道，一算吓一 跳！ 1，招聘的两个原则 l （ 1）宁缺勿烂 l （ 2）招最合适的人，不招最优秀的人 。（所谓合适，是指岗位的激励点与本 人的激励点相匹配。） 2，招聘的两个目标 l （ 1）在质量、数量上满足业务的发展 需要。这是最经济的方式。是不是最经 济、值得不值得、投入产出如何。 l （ 2）填补短期的职位空缺及满足长期 和业务发展需要。 3，确定公司的用人标准 l 在公司人力资源规划指导下，根据公司 需求，通过工作分析，确定公司用人的 数量、类别、工作条件，拟定工作说明 、工作规程，为下一步工作做准备。 招聘渠道确定 l 人才交流中心 l 猎头公司 l 熟人介绍 l 媒体广告 l 广告词的拟定技巧直接影响所招人才的 档次。 人材 -人才 -人财之管理 l 1，人材的管理及作用 l 2，人才的管理及作用 l 3，人财的管理及作用 阅读资料 ： （一）准备面试 l 准备就绪了吗？ STER先生 1，明确目标 l 了解所有空缺岗位要求。 (结合 岗位的特点 举例 说明 ) l 想象空缺岗位的理想人选。（参考直接 老板的 风格 ） l 分析从事该职位所应具备的资格、条件。（知 识、技能、个性、人际技能、岗位的激励点、 工作的困难程度及未来发展机会等） l 重视审视空缺是否有存在的必要。（考虑目前 工作分配是否合适，能不能将空缺岗位工作分 配给其他人） l 核实岗位要求是否已发生变化。 l 注意：（ 1）必须具备条件（ MUSTS）（ 2） 最 好具备条件（ WANTS） 2，确定岗位要求 l 编写岗位职务书时，切勿淡化工作中的 困难。 l 了解公司类似工作岗位的工资水平。 l 让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人 们前来应聘。（即名字要洋气，并有一 些现代化味道，销售工程师、前台商务 秘书等） 4，建立应聘信息处理系统 l如何处理大量的应聘信息？ l 首先应筛选出最不合适的应聘者，然后再从余下 的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求， 将不合适的应聘者排除。这些要求一般包括教育 背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。 l设专人解答通过电话应聘的人。 l应聘信息处理流程建立。 5，评估简历 l 标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应 征者。 l 假定简历中有些信息是不可信的。 l 注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学 历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整 情形、所从事的工作类型、个人的特色等 。 l 问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘 者流下好的印象。 5(1)评估简历（案例分析 1） l 1999年 5月 现在 就职于西安杨森制药有限公 司；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医 院的临床工作，年销售额 80万人民币， 2001年 初被升为高级医药代表，并授予优秀销售代表 称号。 l 1997年 7月 1999年 5月 就职于市二院，内科医 生。 l 1976年 6月出生于高山县泥沙乡荒山村三队， 1997年毕业于南昌医学院医学专业。（ 男，姓 名：李发财 ） l 你如何评估李发财这位业务员？（ 2002年聘） 5(2)评估简历（案例分析 2） l 陈平均， 男 1958年 3月 14日出生。 籍贯：江苏， 特 长：围棋业余三段 ；钢琴业余二级。应聘职位：无锡 地区医药代表 l 教育经历： 1966年 9月 1971年 8月于月亮弯小学 任小组 副组长 l 1971年 9月 1975年 8月于胜利中学任卫生委员 l 1978年 9月 1980年 8月于华东教育学院任生活 委员 l 工作经历： 1980年 10月 1983年 12月于三里村中学任自 然老师 l 1983年 12月 1996年 8月于专瓦厂任综合计划科 科员 l 1998年 8月 1999年 12月于浙江康安贝任医药代 表 l 1999年 8月 2000年 12月于完达山制药任医药代 表 l 2001年 2月 2001年 4月于月舒医药公司任医药 代表 l 你认为陈平均做医药代表如何？（ 2001年 5月聘） 6，评估应聘者 l 在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定 好工作要求的 ”基本类 “和 ”优先考虑类 ”标准。（ 1）教育经历标准。（ 2）工作经历。（ 3）专业 背景。（ 4）沟通判断技巧。（ 5）出差