企业培训教材

11 企业培训企业培训 : 体系建设和管理体系建设和管理 1 22 培训提要培训提要 v 培训工作所处的时代和环境培训工作所处的时代和环境 v 转变观念：对培训的重新认识转变观念：对培训的重新认识 v 绩效导向的培训管理：体系和流程绩效导向的培训管理：体系和流程 v 培训管理实务：计划、需求、实施和评培训管理实务：计划、需求、实施和评 估估 v 培训发展趋势和对培训部门的新要求培训发展趋势和对培训部门的新要求 2 33 v建立新的培训管理理念 v认识培训管理者的角色和挑战 v拓展培训管理的工作思路 v提高培训管理的工作技能 v了解培训行业内外的动态和趋势 培训目的培训目的 3 44 我不知道 我不知道 学习的过程学习的过程 我不知道 我知道 通过有效的培训 通过练习 通过不断实践 我知道 我不知道 我知道 我知道 4 55 一、变革时代和环境： 人力资源开发和培训 5 66 你的组织 你的团队 /部门 你 合作伙伴 技术 竞争对手 顾客 市场和社会 变革时代的环境 人力资源 6 77 “ to increase the productivity of the knowledge workeris the biggest challenge of developing countries and will become their only source of competitive advantage” Peter Drucker “ 提高知识工作者的生产力 是发展中国家的 最大挑战，它将成为发展中国家取得竞争优势的唯 一途径。 ” 彼得 .德鲁克 知识经济和知识工作者 7 88 变革时代：人力资源价值观的变化 n 经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的保证； n 仅以 “忠诚 ”和 “付出 ”来获取工作保证的时代正在离去， 工作保证更多的与 “绩效 ”和 “贡献 ”挂钩； n 安全感不是来自你的企业，而是来自你的竞争力，你的 自身价值 n 所以应该经常问自己 : 我如何使自己总能保持自己的竞争 价值 ? - 8 99 变革时代：核心竞争力的思考 n 人与人的竞争？ n 学习能力的竞争？ n 执行能力的竞争？ n 核心能力的竞争？ n 思考： 核心能力包含什么？（对企业 / 对个人） 思考：你公司的核心竞争力是什么，培训能为之提供什么？思考：你公司的核心竞争力是什么，培训能为之提供什么？ 9 1 0 10 知识 态度技能 人与人的竞争 学习和更新学习和更新 实践和提高实践和提高 意愿和承诺意愿和承诺 10 1 1 11 策略 文化执行 企业与企业的竞争 产品和创新产品和创新 行动和改进行动和改进 价值观和准则价值观和准则 11 1 2 12 学学Learn 做做Do 想想Think 技巧技巧How 知识知识 What 态度态度 Why 习惯习惯 Habits 培训和发展的循环 12 1 3 13 人力资源 研究 人力资源管理人力资源管理 人力资源计划 招聘与选择 沟通与关系 人力资源人力资源 开发开发 报酬与福利 安全与健康 人力资源管理系统 13 1 4 14 人力资源开发的类型 n 社会性人力资源开发 n 企业型人力资源开发 n 自我型人力资源开发 14 1 5 15 人力资源开发的目的 n 长期目的：满足企业战略发展的需要 n 短期目的：满足企业年度计划的需要 n 职位目的：满足职位技能标准的需要 n 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要 长短期结合长短期结合 岗位技能和综合素质岗位技能和综合素质 组织和个人发展组织和个人发展 企业培训的企业培训的 关注点关注点 15 1 6 16 培训管理工作的基本职责：四个层次 n 培训战略 n 培训资源建设与管理 n 日常营运管理 n 基础行政工作 16 1 7 17 培训管理工作的职责层次 n 战略管理 企业家培养； 中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训政策制定等 17 1 8 18 培训管理工作的职责层次 n 资源建设与管理 技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 培训员队伍培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等 18 1 9 19 培训管理工作的职责层次 n 日常营运管理（与部门经理合作推动） 需求调查； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监督与执行等 19 2 0 20 培训管理工作的职责层次 n 基础行政工作 会务组织 文档管理 日常行政工作等 20 2 1 21 二、企业培训管理： 现状和问题分析 21 2 2 22 企业培训管理现状 n 重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 n 重课程选择，忽视课程体系建设 n 重专业技能，忽视通用技能培训 n 重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 n 重短期目标，忽视长期目标 n 重视投入，忽视产出 n 培训工作层次低，深入推进困难 22 2 3 23 n 培训观念落后，培训意识缺乏 n 培训责任不清，培训组织建设滞后 n 缺乏有效的培训资源 n 缺乏有效的培训工作流程、标准及相应的管理制度 n 培训管理干部专业能力缺乏 培训管理问题分析 23 2 4 24 企业生命周期 创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段 重点目 标 生存 成长 稳定 完善 规 范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化 组织 形式 直线制 职能制 职能制或事业 部制 职能制加矩阵 结构 集 权 程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风 格 家长式 权威指令 分权 参与 奖 励方式 凭主观印象 凭主观印象 正规考核和奖 励制度 系统考核和团 队加制度奖励 24 2 5 25 企业培训管理发展的四个阶段 了解学习 引入课程 资源建设 精细发展 25 2 6 26 第一阶段：了解学习阶段 企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点 培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主 存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估 了解学习期 26 2 7 27 建议：了解学习阶段 n 体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划 性 n 培训重点： 市场、销售、专业知识 n 发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养 27 2 8 28 第二阶段：引入课程阶段 企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张 培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人 存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低 引入课程期 28 2 9 29 建议： 引入课程阶段 n 体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设 n 培训重点： 管理、全员（入司、上岗） n 发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估 29 3 0 30 第三阶段：资源建设阶段 企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点 培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合 资源建设期 30 3 1 31 建议： 资源建设阶段 n 体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养 n 培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 n 发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项 目管理为核心的培训管理方式 31 3 2 32 第四阶段：精细发展阶段 企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力 培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工 存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高 精细发展期 32 3 3 33 建议： 精细发展阶段 n 体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展 n 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 n 发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训 33 3 4 34 三、培训管理者： 角色的转变与挑战 34 3 5 35 从中学到了什么 ? 思维定势 : 我们自己看问题 ,做事情的固有方法 n 如何打破你的思维定势 ? -回归到零 -开放你的思想 n 更好的认识你自己 -意识到自己的思维盲区和舒适区 -跳出既定的思维框架 -用新的 ,不同的眼光看待事物 35 3 6 36 培训是成本，也是投资培训是成本，也是投资 培训是一项专业工作，也是一项管理系统工程培训是一项专业工作，也是一项管理系统工程 培训是知识传授，更是一种知识的分享培训是知识传授，更是一种知识的分享 培训是知识技能的改进，也是素质的提高培训是知识技能的改进，也是素质的提高 培训是员工的福利，也是员工的激励培训是员工的福利，也是员工的激励 成本 专业工作 知识传授 知识 /技能 福利 投资 系统工程 知识分享 素质 激励 对培训再认识：培训究竟是什么？ 培训是一项工作，培训是一项工作， 更是一种理念更是一种理念 工作 理念 36 3 7 37 培训是培训或培训是培训或 HR经理的事，也是所有经理人的工作经理的事，也是所有经理人的工作 培训师是培训资源，学员也是培训资源培训师是培训资源，学员也是培训资源 员工需要参加培训，经理人也需要参加培训员工需要参加培训，经理人也需要参加培训 培训需要内部资源，也需要外部资源协作与支持培训需要内部资源，也需要外部资源协作与支持 培训是组织自身的需要，也是竞争的需要培训是组织自身的需要，也是竞争的需要 专业经理 培训师 员工 内部资源 组织自身 全体经理人 学员 管理者 外部资源 竞争水准 培训工作再认识：培训究竟与谁有关？ 他 /他们的 我 /我们的 培训是他们的工作，培训是他们的工作， 也是我们的也是我们的 37 3 8 38 培训需求的满足与否，应将主观期望和客观结果相结合培训需求的满足与否，应将主观期望和客观结果相结合 培训是解决眼前问题，更是维持长远持久的发展培训是解决眼前问题，更是维持长远持久的发展 培训是结果，更是过程培训是结果，更是过程 培训具有教育价值，也具有商业价值培训具有教育价值，也具有商业价值 培训既帮助个人提高生产力，也支持组织提高生产力培训既帮助个人提高生产力，也支持组织提高生产力 主观期望 眼前利益 速成的 教育价值 员工提高 客观结果 长远发展 渐进的 商业价值 绩效提高 组织发展 培训工作再认识：培训的价值在哪里？ 结果 过程 培训是结果，培训是结果， 也是过程也是过程 38 3 9 39 可有可无 目前经营状况良好就不需要 目前经营不好 ,无钱参加举办培训 立杆见影的短期目标 仅仅知识技能的学习 完成培训计划或小时数 局限于简单有限的资源 课堂学习或测验 学而不用，或学而难用 简单的结果 仅仅员工的自我发展 与企业的变化无关 对培训的认识 培训是企业发展的新动力 为企业的可持续性发展更需要培训 培训是扭亏为盈的重要手段 系统、长远的培训规划和落实 员工素质的全面提高 为达成业务经营目标而培训 培训资源的开放化 多样化和创新的手段和方法 学以致用 学习、跟踪和辅导的过程 注重员工对企业发展的贡献 帮助员工积极应对变化 培训不是培训不是培训是培训是 培训是理想和培训是理想和 现实的结合现实的结合 39 4 0 40 计划者 组织者 执行者 评估者 汇报者 辅助者 教师 思维转变才会有角色转变 创新者 参与者 服务者 监督者 顾问 推动者 引导者 40 4 1 41 角色转变带来的工作内容的变化 战略 资源管理 日常营运管理 基础行政工作 战略 资源管理 日常营运管理 基础行 政工作 转变转变 41 4 2 42 四、企业培训体系及流程 42 4 3 43 1. 领导：方向和战略 1.1 远景 /使命 /价值观 1.2 组织文化和习惯 1.3 个人和组织发展目标 1.4 员工行为准则 1.5 培训目标 1.6 以绩效为导向的战略及规划 2. 资源：条件和保障 2.1 人力资源开发和管理 2.2 培训资源配置及管理 2.3 培训组织机构和职能 2.4 设施与设备 2.5 信息技术支持 2.6 预算及费用管理 3. 流程：实施与过程 4. 绩效：需求和价值 5. 内容：产品与服务 3.1 培训计划管理流程 3.2 培训实施流程 3.3 培训评估体系 3.4 师资管理流程 3.5 课程开发及课目管理流程 3.6 信息管理系统 4.1 顾客价值和顾客满意 4.2 员工满意和忠诚度 4.3 个人和组织生产力 4.4 员工培养和保留 4.5 组织发展的可持续性 5.1 企业文化类 5.2 知识类 (基础 /专业 /管理 /综合 ) 5.3 技能类 (基础 /专业 /管理 /综合 ) 5.4 能力及素质标准与测评 5.5 课程体系 5.6 培训实施方法及手段 6. 评估：产出与改进 6.1 培训效果评估 6.2 学习环境状况评估 6.3 个人业绩指标 6.4 组织绩效指标 6.5 竞争水准 6.6 市场和顾客的反馈 以绩效为导向的培训管理体系及要素展开 43 4 4 44 44 4 5 45 五、培训管理： 培训计划的制定 45 4 6 46 n 明确企业发展的远景、价值观和发展目标和战略 n 建立与企业发展目标和战略相适应的的培训目标 和计划 n 系统化分解上述目标，制定实施策略 明确培训目标和规划 46 4 7 47 相关概念 n 远景 Vision 我们希望达到和成为什么 n 使命 Mission 我们的任务 n 价值观 Values 我们相信什么 n 中期目标 Goals 在今后 3-5年计划完成的中长期目标 n 短期目标 Objectives 年度或某一项目要完成的目标 n 战略 Strategy 实现目标途径和策略 n 优先序 Priorities 工作重点或达成目标之关键 n 指标 Target 目标的量化 n 衡量标准 Measurement 具体可考核的指标数值 n 行动计划 Action Plan日常工作及活动 47 4 8 48 制定有效目标的 SMART原则 n 具体 S pecific n 可衡量 M easurable n 可达成 A chievable n 现实的 R ealistic n 有时间性的 T ime bound 48 4 9 49 检查：以下目标是否符合 SMART原则 n 我们必须完成今年的培训任务 n 在 2月底前 ,必须完成今年人均培训时间指标的 50% n 下一步各部门必须落实领导布置的各项任务 n 对课程的开发工作应该尽快开展 n 全 公司 所有 销售人员 的 基础销售 培训必须在 7月 20日全部完成 ,并于 8月 20日按总 公司 制定的汇总表上报培训主管部门 n 对部门经理的 MBA培训课程的需求了解及计划 ,必须在 2周 内完成 n 在 上半年 ， 制定并 开发 外部培训合作伙伴 3个，完成 A、 B、 C课程的试点 n 各相关业务部门应尽快提交 公司 内部培训员的提名 ，报人力资源 部审批 49 5 0 50 以 公司的经营计划、人力资源规划、业务和管理重点等为依据，以绩效为导向 的人力资源开发的需求描述 确定年度培训的目标和重点 制定出实现目标的各项指标，例： -数量类指标：受训人数 /课时数 /课目数 /班次数（可按公司 /类别 /部门 /班组团队 /岗 位等分解 ) -质量类指标：直接课程评估 /讲师满意度 /学员测试成绩 /特定技能项考评 间接员工满意度 /人均生产力 /课后作业或活动完成率 -成本费用类指标：总费用 /人均费用 /课目费用 /课时花费 -其它指标（项目指标，业务部门的培训相关指标） 落实目标和指标完成的负责部门和人 确定培训内容和方式 评估实施能力和完成的可能性 确定培训主管部门、人员和职责 费用预算及分配 制定年度培训计划 50 5 1 51 n 沟通、落实培训计划、目标和指标 n 评估当前的组织和人员的认知程度、学习能力和学习风格 n 制定各项指标并建立衡量标准 n 保证各级部门 /员工的接受和认同 n 开发、组织各种培训资源及协作 -内部：专职 /兼职培训师、直线经理、部门、公司、总公司等 -外部：客户及合作伙伴、专业培训公司、高等院校、科研机构、其 它行业和专业团体和机构等 n 项目和课程开发 -专业化开发队伍 -企业内部人员开发 -外包或合作开发 培训计划的组织和落实 51 5 2 52 n 培训计划实施的管理流程 n 多样化的手段和方式 -集中和分散 -专业课程和基础课程 -岗位培训的系统设计（初、中、高级） -培训授课和课后辅导 -面对面培训和虚拟化学习 -各种电子化手段应用（ CBT/WBT等） n 日常学习和培训活动开展和记录 n 培训信息的定期发布 n 培训日程的及时更新和沟通 n 相关部门的沟通和配合 培训计划的实施和管理 52 5 3 53 对学习培训状况的调查和评估 调查评估结果和计划指标的比较：公司 -部门 -个人 差距及原因分析 制定下一年度培训计划和改进方案 回到起点，进行再一次的循环 培训状况的年度回顾 53 5 4 54 培训工作的流程化与 标准化 n 专项流程与支持流程 n 流程、标准与表单 (附件参考资料） n 常用培训管理流程： 培训管理主流程、需求调查、课程开发、培训师选拔与 培养、各专项培训项目组织流程、学员注册报名、授课流 程、评估流程等 54 5 5 55 六、培训管理： 培训需求的调查和分析 55 5 6 56 培训需求调查与 分析 n 为什么做需求调查 n 调查什么 n 向谁调查 n 怎样调查 56 5 7 57 培训需求：绩效与能力模式 动机 Motivation 行为 Behavior 绩 效 （个人 /组织） Performance (Individual/Organization) 教育 培训 学习 交流 57 5 8 58 成长 努力 结果 绩效的含义 绩效 绩效结果努力成长 Performance= Result + Effort + Growth 个人绩效 v 结果：个人业绩 v 努力 : 态度 v 成长：知识和技能的提高 组织绩效 v 结果：业务成果 v 努力 : 企业文化 v 成长：组织发展 58 5 9 59 影响绩效的三大要素 动机 绩效需求 潜能 绩效能力 条件 系统和环境 持续有效的持续有效的 绩效表现绩效表现 M： Motivation C： ConditionsP： Potentials 59 6 0 60 绩效导向的培训管理目的 谋求个人绩效与组织绩效的同步提高 现在 绩效 时间 将来 低 高 组织绩效组织绩效 个人绩效个人绩效 同步发展同步发展 的最佳点的最佳点 个人绩效低于 组织绩效 个人绩效高于 组织绩效 60 6 1 61 培训与员工生产力的提高 知识 态度技能 n 员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础和专业知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿 绩效导向的培训就是根据员工的发展程度提供适当的培训，达到知识和技能绩效导向的培训就是根据员工的发展程度提供适当的培训，达到知识和技能 的改进，并由此影响其态度的转变，以达到个人和组织绩效的持续提高。的改进，并由此影响其态度的转变，以达到个人和组织绩效的持续提高。 61 6 2 62 与员工发展的不同需求相结合 低技能 高态度 态 度 能力 低技能 低态度 高技能 高态度 高技能 低态度 A B C D 提高 转变 保留 帮助 62 6 3 63 培训需求调查与分析 63 6 4 64 培训需求调查与分析：注意事项 n 必须思考清楚为什么要培训； n 不同目的，不同调查方法，不能用一张表格代替； n 培训不能解决所有的问题； n 管理者的培训意识和带队能力是推动培训开展的动 力和源泉。 64 6 5 65 七、培训管理： 组织建设与责任划分 65 6 6 66 培训机构及人员组成 一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人力资源总监等 二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘 书 三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调 员 66 6 7 67 n 培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目 培训责任划分 67 6 8 68 培训责任划分 n 培训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作 68 6 9 69 n 培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等 培训责任划分 69 7 0 70 n 各级管理者： 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动 培训责任划分 70 7 1 71 n 员工： 提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训 培训责任划分 71 7 2 72 n 讲师： 课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究 培训责任划分 72 7 3 73 培训是一项全员的工作， 高层提供政策、方向和支持， 培训部提供资源、方法、制度， 各级管理者推动， 讲师有效组织培训， 员工积极参与， 这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。 培训责任划分：小结 73 7 4 74 八、培训管理： 培训战略和政策 74 7 5 75 培训战略取决于在企业管理中的位置 n 企业文化中的位置 n 核心价值观 n 培训政策 n 决策者的实际重视程度与推动程度 n 各级管理层的实际重视程度与配合程度 75 7 6 76 培训政策案例 n 未经培训，不许上岗； n 未经轮岗培训，不得提拔； n 老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程 ； n 每人每年参加培训不少于四十小时； n 培训是责任，培训也是工作； n 每一个管理者（或员工）都必须成为培训师 76 7 7 77 n 企业家培养 n 组织变革和转型 n 核心能力培养 n 中高层管理干部培养 n 企业文化推动 n 未来人才储备 n 其他战略项目 培训战略项目案例 77 7 8 78 培训战略的三个层面 第一层面：补课 第二层面：推进 第三层 面：超前 78 7 9 79 九、培训管理： 培训资源建设与管理 79 8 0 80 资源建设与管理内容 n 技能管理体系 n 核心能力体系建设 n 课程体系建设 n 培训员队伍建立与管理 n 培训经费管理 n 培训设施管理 n 培训信息管理系统 8 1 81 技能管理体系 81 8 2 82 技能管理：培训管理的基础 n 技能标准 n 技能类别 n 技能标准层次设计 n 技能管理过程 82 8 3 83 n 技能： 掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的 综合能力。 n 技能层次： 了解、掌握、应用技能的水平和程度 n 技能层次分类： 知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导 技能 技能标准 83 8 4 84 技能标准举例 84 8 5 85 n 技能类别： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 n 技能项目 ： 每一类技能包括的技能项目 技能类别 85 8 6 86 一般技能内容 公司概况 产品知识 质量意识 客户意识 交流与沟通 计算机应用 外语 安全 商务礼仪 团队合作 工作计划 时间管理 86 8 7 87 管理技能内容 公司与市场 计划 /预算 /控制 项目管理 团体管理 属员管理 统计 领导方法 技能管理 工作表现管理 工作现场管理 安全管理 标准化知识 工作改进管理 合同评审 87 8 8 88 专业技能内容 经营销售 人力资源 产品开发 财务会计 证券融资 信息管理 行政管理 生产制造等 88 8 9 89 技能标准层次设计 89 9 0 90 n 制定满足企业目前或将来需要的技能标准 n 明确职位员工的技能现状 n 是否存在技能差异 n 设法及时弥补差异 技能管理过程 90 9 1 91 核心能力： 要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个 组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同 时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。 核心能力体系设计 核心能力项目举例： 团队协作 管理能力 沟通技巧 客户 服务 领导艺术 创新精神 学习技巧 注重成效 91 9 2 92 课程体系设计与开发 92 9 3 93 课程体系设计 n 职群培训： 入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培 训 n 职种培训： 生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等 n 其它培训： 渠道培训、供应商培训等 93 9 4 94 课程开发 n 确定项目和重点 n 组织资源，建立流程 n 开发内容 课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件五个部分 n 开发顺序 课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件 n 开发方式 外协为主、联合开发 n 开发流程 94 9 5 95 重点课程项目：新员工入司培训 n 内容： 成为公司人 成为岗位人 基本职业技能 核心职业技能 做一个优秀员工与职业生涯规划 n 培训方式与培训员选择 95 9 6 96 全员培训 -成为公司人 n 企业发展史与公司概况 n 企业文化与核心价值观 n 员工守则与规章制度 n 产品与市场介绍 n 企业参观 n 老员工交流等 （备注：本内容通常由企业自行开发和实施。） 96 9 7 97 全员培训 -成为岗位人 n 了解岗位环境（职责、工作流程和标准） n 制定工作目标和工作计划 n 时间管理与工作效率提升 n 工作总结与绩效改善 97 9 8 98 全员培训 -基础职业素质 n 职业道德与职业素养 n 沟通技巧 n 良性人际关系建立 n 商务礼仪 n 公文应用与写作 n 压力与工作冲突处理 n 计算机与网络使用 n 外语 98 9 9 99 全员培训 -核心职业技能 n 顾客为本与客户服务 n 团队合作与团队精神 n 问题解决技巧与改善 n 情绪调整与潜能开发 全员培训 -职业生涯规划 n 职业生涯规划与自我成长 99 1 0 0 100 重点课程项目：基础管理技能培训 n 管理者角色 规划者 管理营运者 沟通者 团队领袖 教练员 业务骨干 n 培训方式与培训员选择 100 1 0 1 101 基础管理技能课程 做一个优秀的规划者 做一个优秀的营运者 做一个优秀的沟通者 做一个杰出的团队领袖 做一个优秀的教练员管理者的角色定位 101 1 0 2 102 管理技能 -角色定位 n 管理的基本认识 n 管理者角色定位 n 职责和任务 n 职业化塑造 102 1 0 3 103 管理技能 -管理规划者 n 制定部门业务发展规划 n 职能确定与岗位分工 n 部门业务流程和工作标准的制定和修改 n 制定部门业务目标 103 1 0 4 104 管理技能 -管理营运者 n 以绩效为中心的管理 n 目标制定技巧 n 工作计划与时间管理 n 工作检查与控制 n 绩效考核与绩效面谈 104 1 0 5 105 管理技能 -管理沟通者 n 有效沟通技巧 n 有效会议管理 n 演讲与简报技巧 n 面试技巧 105 1 0 6 106 管理技能 -团队领袖 n 团队成长与团队建设 n 领导风格与领导艺术 n 有效授权 n 员工激励 106 1 0 7 107 管理技能 -教练员 n 管理者承担的员工管理责任 n 员工培训和发展 n 员工辅导技巧 n 情境化领导行为 107 1 0 8 108 培训中的人、财、物 108 1 0 9 109 n 人员来源 n 素质标准和要求 n 选拔程序 n 负责课程 n 管理方法 n 培训员培训计划 内部培训员队伍建设 109 1 1 0 110 培训经费管理 培训经费提取方法： n 工资总额的一定比例 n 利润总额的一定比例 n 营业额的一定比例 n 人均不少于多少经费 n 每人每年不少于多少课时 n 根据年度培训计划 n 根据项目提取 110 1 1 1 111 培训经费使用和管理 n 各种培训的比例 n 培训中心与各大部门的比例 n 培训经费使用的管理方式 n 费用预算计划和统计分析 培训经费管理 111 1 1 2 112 n 培训中心： 独立培训教室、内部培训中心、外部授权培训中心； n培训设备： 不同企业情况不同 设备管理的责任人和程序 n人员配备 培训设施建设与管理 112 1 1 3 113 培训信息管理系统建设 n 员工技能与学习档案 n 技能体系、课程体系、讲师队伍档案等 n 网上培训项目和电子化教学手段 n 与人力资源信息管理系统结合 n 与员工的考核和发展相结合 113 1 1 4 114 十、培训管理： 计划实施和营运管理 114 1 1 5 115 n 培训后评估 -课程目的的完成情况 -培训效果 n 培训后跟踪 -受训人员业绩提高和改进 -组织绩效的提高 n 实际达成和目标的比较 n 找出差距，诊断问题和原因分析 n 改进、调整培训对象、内容、计划和程序等 n 激励和强化学习环境的培育 培训评估 115 1 1 6 116 培训评估：为什么要做评估 ? 了解学员的期望是否被满足 检查学员的理解和掌握程度 全面检查课程设计和计划 暴露培训中的问题和在工作中难以应用的障碍 给学员和受训的客户带来增值服务 116 1 1 7 117 如何评估 : 学习目标达成与否 n 可通过以下方法来进行衡量 : 提问 书面测试 技能测试 应用测试 培训评估表 n 还有哪些 ? 117 1 1 8 118 衡量培训效果的几个标准 n 培训结束的感受 n 了解或懂得了多少 n 个人行为和态度的改变 n 良好组织文化的形成 n 企业核心能力的培养 n 经济效益提高 118 1 1 9 119 培训评估的四个层面 层面层面 做法和含义做法和含义 v 第一层面 : 观察学员的反应 了解学员对培训内容和计划的感觉 v 第二层面 : 检查学员的学习结果 了解学员从培训中获得了那些知识和技能 v 第三层面 : 衡量培训前后的行为表现 了解学员在工作中与以往比有何积极变化 v 第四层面 : 衡量公司经营业绩的变化 了解培训对组织绩效的影响 柯克帕模式 (Kirkpartrick Model)-培训界普遍接受的评估模式 行动者行动者 培训讲师 培训讲师 直接经理或 HR经理 直接经理或 HR经理 119 1 2 0 120 培训体系 方法体系 制度体系内容体系 总结：培训管理体系的主要构成 120 1 2 1 121 总结：培训发展的 动态与趋势 121 1 2 2 122 培训的十大趋势 一、全球化 全球经济越来越趋于一体化 培训本身已成为了全球经济中一个重要的新兴行业 信息、通信等技术的发展使得培训资源的配置更为方便 培训愈益趋向于国际化、市场化 二、互联网使培训方式发生革命性变化 互联网技术打破了时间和空间的限制，满足了即时的和不同步的学习需求 通过电脑和网络，促进了学习的三种基