战略管理(2003.11.4)

企业战略管理 讲授人：佘元冠 教授、博士生导师 电 话：010-65749114 E-mail: 讨 论 你怎样理解 战略 和 战略管理 课程目标 掌握战略管理的实质 管理变革 掌握战略管理的基本原理 学会战略分析、战略设计的内容和 方法 明确战略实施的要点 培养战略思维能力 v 第一部分：概论 战略管理的概念 全球化的竞争环境 v 第二部分：战略分析 宏观环境分析 行业环境分析 企业核心能力分析 v 第三部分：战略设计 公司战略 经营单位战略 职能战略 v 第四部分：战略实施 权力行使矩阵 战略实施的几种有效方法 学习型组织 v 第四部 分：战略领导人 领导班子 战略领导人的特征 目 录 目录（续） v 第五部分：企业战略模式 多角化战略 并购战略 国际化经营战略 第一部分 概 论 企业战略的定义 企业对其自身发展所作 的全局的长远的谋划 战略管理过程 战略分析 战略设计 战略实施 战略评价 战略管理的特点 全局性动态性 系统性 长远性 统帅性 经济竞争的成功者总是迫使 失利者重新考虑自己的行为方式 和发展战略，改弦易张。 Lester C. Thurow 战略管理的迫切性 新技术革命 全球经济一体化 我国的经济体制改革 成功者的示范 新技术革命 经济社会形态 采集与狩猎经济社会 农业经济社会 核心技术 木棒与石块 铁制农具 煤与蒸汽机 石油内燃机 计算机、网络 遗传工程 工业经济社会初期 工业经济社会后期 信息经济社会 生物经济社会 全球化的竞争环境 产品、服务、技术、资本和劳动可以 自由地在世界各国流动。 每个企业不得不在国内市场上面临国 际竞争。 不管你在何处，都是个国际贸易者。 全球性竞争的特点 追赶性竞争 淘汰性竞争 全球竞争的性质 传统模式 n 等级制度 n 自给自足 n 把合作伙伴当作手段 n 以产品为中心 n 以稳定为目标 新模式 n 网络结构 n 相互依靠 n 把合作伙伴当作创造 机会的途径 n 以顾客为中心 n 动态目标 转型时期的中国企业面临挑战 来自行业竞争的挑战 来自国际竞争的挑战 来自体制转变的挑战 来自社会制度的挑战 世界上有三类企业 不知道发生了什么的企业 看着事情发生的企业 使事情发生的企业 M Poter 我们中的绝大多数人都惧怕 变革。尽管我们的大脑知道变革 是正常的，我们的内心却在为即 将到来的变化而颤抖。但对今天 的战略家和管理者来说，除此之 外你别无选择。 Robert Waterman.Jr 没有战略的企业就象一艘没 有舵的船，只会在原地转圈，又 象个流浪汉一样，无家可归。 Joel Ross 战略的本质 为适应外界环境不断的、 持续的变化，而主动 变革自己！ 战略管理的本质 把握 变革 第二部分 战 略 分 析 战略分析的基本内容 宏观环境分析 行业的环境分析 行业生命周期 行业结构 企业核心能力分析 宏观环境分析 政治、法律 经济 社会 科技 国际 宏观环境影响企业的特点 宏观环境通过影响行业间接影响 企业 宏观环境的变化，对一些企业带 来负面影响，必然会对另一些企 业带来正面影响 行业的环境分析 行业生命周期 行业结构 行业生命周期 投入期 成长 期 成熟期 衰退期 销售量 行业结构分析 探讨不同行业环境下的经营战略，应以行 业结构及竞争者分析为基础 现有业者 潜在竞争者 供方 买方 替代品 新进入者的威胁 规模经济 产品差别优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模经济无关的成 本优势 现有竞争者 竞争者的数量和实力 行业增长情况 行业固定成本或库存 成本 行业的产品差别情况 行业的总体生产规模 竞争者战略目标及组织 形式 行业退出壁垒 替代品的威胁 价格 性能 购买者的侃价能力 购买者的集中程 度 购买数量占购买 总量的比重 产品的标准化或 通用程度 转换成本 购买者的利润情 况 购买者后向一体 化的倾向和可能 性 购买着掌握供应 商信息的多少 企业内部环境分析 企业资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业资源分析 实物资源 人力资源 财务资源 技术资源 抽象资源 企业实物资源分析 机器设备、工具仪表： 适用与匹配 原材料供应 存货 能源供应 企业人力资源分析 数量 素质 结构 培训 机制 与战略目标的适应性 企业财务资源分析 自有资金 融资渠道 企业技术资源分析 专有技术 专有知识 技术创新资源 企业抽象资源分析 声誉 信用 品牌 企业能力分析 技术能力 生产制造能力 营销能力 服务能力 企业综合能力 机制 组织 文化 企业内部能力分析的方法 价值链方法 比较法 职能战略与价值链 企业 基础 设施 人力 资源 管理 技 术 开 发 采购 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务 利 润 利 润 人力资源战略 技术发展战略 供应管理战略 生产制造战略 市场营销战略 比较法 比较法的四个步骤 企业现有活动和功能 确定在上述活动和功能方面领先的企业 通过调查研究，弄清他们为什么领先 改进自己的活动，特别是活动过程，提升自 己的能力 SWOT 矩阵：一种战略分析方法 Strengths - S 列出优势 Weaknesses - W 列出劣势 Opportunities - O 列出机会 SO战略 发挥优势利用机会 WO 战略 利用有利机会来克服劣 势 Threats - T 列出风险 ST战略 利用机会避免风险 WT 战略 使劣势最小化，并避免风 险 案例： Chrysler的 SWOT矩阵 Strengths - S 1. 1985-1987年产品质量提高 35% 2. 劳动成本比 Ford, GM低 3. Gulfstream航空发动机处于领先地位 4. 盈亏平稳点从 240万辆降至 150万辆 5. 微面市场占有率达 50% Weaknesses - W 1. 兼并 AMC使负债率达 60% 2. 固定资产占 42% 3. 合资企业比 GM， Ford少 4. 生产厂只限于美、加、墨 西哥 Opportunities - O 1. 美元贬值 2. 航空 /航天工业年增长 20% 3. 公司收入年增长 5% 4. 银行利率下降 5. GM新车计划遇到问题 SO战略 1. 兼并一个航空企业 (S3, O2) 2. 增加微面出口 50% (S1, S5, O1) WO战略 1. 建立航空 /航天合资企业 (W3, O2) 2. 在西欧建生产厂 (W4, O2) Threats - T 1. 进口汽车增加 2. 石油涨价 3. Ford新建了先进生产线 ST战略 1. 增加广告投入 50% (S1, S5, T1, T3) WT战略 练习与讨论 请为你的企业做一个 SWOT分析 战略模式的变化 正在由 传统工业模式 向 资源依赖型模式 转变 企业战略能力 核心竞争力 主体 要求 确定 企业核心能力 资源 技能 综合能力 主体 企业核心能力的特点 优胜的 持续的 不可迁移的 不可模仿的 不可替代的 企业核心能力的确定 资源： 人无我有，人有我 优 技能： 比别人做得更好 综合能力 企业核心竞争力的培植 单项的优势是很难持久的 企业核心竞争力： 多项竞争优势的 综合有机集成 第三部分 战 略 设计 战略设计的目标 了解企业战略的三个层次及各层次的内 容。 掌握公司战略的基本内容及要点。 掌握三种基本竞争战略的要点。 了解职能战略的要点。 公司战略的三个层次 公司战略 事业部战略 职能战略 公司战略 愿景 -企业的发展蓝图 使命 -企业的方针、核心业务等 基本目标 -企业愿景、方针的概括 措施 -实施战略的手段 具体目标 -企业在一定时期应完成的任务 战略意图 愿景（ Vision） 使命（ Mission） 基本目标（ Goal） 愿 景 可期待的未来状况。 通向未来的桥梁。 在实际过程中有可能实现的，深藏 于内心的图像或前景。 反映你所憧憬的最好的前景或象征 的总和。 一个美好的状态。 愿景的表达要点 关键的词汇和 俚语 关键的象征或 图像 设计好的表达 方式 一个明确的使命应做到 能明确描述企业存在的理由 他应该能清楚的回答：我们为什么要办企业？ 一个使命的描述应做到： 企业方针 企业的核心业务、核心顾客、核心市场 推动组织成员努力实现愿景 使命应表达的主要内容 企业方针 主要顾客 可提供的服务（产品、市场及技术） 基本努力方向 可采取的竞争策略 企业方针 v组织的原则、信仰或信念 v对于企业的发展具有指导作用 v企业凝聚力的源泉 基本目标的 SMART性质 可度量（ Measurable） 一致性（ Agree） 连续性（ Stretching） 现实性（ Realistic） 适应性（ Timely） 基本目标 v概括、精炼地表达 愿景和方针 v鼓舞和激励员工 练 习 请为你的企业制定 愿景 方针 使命 基本目标 经营单位战略 总成本领先 差别化 集中化 成本领先的实施条件 规模效益 现代化设备方面进行大量的投资 先进的生产制造工艺 严格的成本控制系统 能有效控制成本的组织机构 总成本领先的优缺点 优点 有效抵抗竞争对手的 价格竞争 对供应商的侃价有更 大的灵活性 对新进入者形成进入 壁垒 缺点 新技术的出现可能使 现有优势丧失 新进入者的模仿或其 它因素可能获得更低 的成本起点 企业过分注意成本而 忽视技术革新或顾客 需求的变化 差别化战略的实施条件 具有很强的研发能力 企业具有质量或技术领先的声望 很强的市场营销能力 具有创新的人才及设备 差别化战略的益处及风险 益处 顾客的价格敏感度降低 依靠顾客忠诚建立进入壁垒 风险 差别化往往导致高成本 竞争对手的模仿往往会削减差别化优势 集中化战略的关键 比起竞争对手来，能够 为特定顾客提供更有效的 优质服务。 集中化战略的优缺点 优点 集中使用企业资源 ，更好地服务特定 目标 对特定市场、技术 顾客更了解 缺点 当顾客喜好变化时 ，风险较大 产量相对较小，而 成本往往较高 职能战略 v市场营销战略 v财务战略 v生产战略 v研究与开发战 略 v人力资源战略 v采购战略 第四部分 战略实施 战略管理的三种观点 理性规划 学习型组织 渐进模式 组织结构与战略的匹配 结构追随战略 A. Chandler 组织发展模型 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 企业组织结构的类型 简单型组织结构 职能型组织结构 事业部型组织结构 复合型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构 权力行使矩阵 权 力行使方式 外 显 内 隐 权 力 来 源 体 制 表 现 ：命令 表 现 途径： 现 有 组织 改 变组织 改 变 系 统 表 现 ：塑造 表 现 途径：企 业 文化 改 变议 程 改 变 网 络 个 人 表 现 ： 说 服 表 现 途径： 协 商 沟通 表 现 ： 诱导 表 现 途径：以身作 则 魅力 政治 什么是政治？ Art of getting thing done 组织政治的渗透性 组织政治在组织变革的时 候是必不可少的，它可避免组 织变革时可能发生的分裂，并 可以推动变革。 政治的原则 v组织政治是不可避免的 v运用规范的政治 v以诚实和开放的态度来 瓦解非规范的政治 协 商 v关系导向 v不要拉锯式谈判 v重在创造价值，而非分割价 值 v针对问题，而非反抗其他人 讨论题 1. 从战略实施角度看，你认为 那几种方法较好？ 2. 在你日常工作中，你通常采 用哪几种方法？ v 沟通 v 塑造企业文化 v 协商 v 以身作则 v 政治 v 尽管命令在日常管理中最常被使 用，但在战略实施中却是最无效 能的 . 战略实施中最有效的 几种方法 激 励 通过满足个体 的特殊需要，激 发员工发挥超常 的努力来实现组 织目标。 激励的误区 ： 目标替换 讨论：你在工作中是否犯过类似错误？ 沟 通 人与人之间意义的传递与理解 沟通的要点：倾听 倾听的八大要点 使用目光接触 恰当的表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 少说多听 避免打断说话者 顺利转换角色 文 化 v 是风俗、习惯，特别是舆论 v 其特点： 缓慢地诞生与发展 每日每时产生新的力量以取代旧的力量 能够维护已经疲软的法律或者激活已经 消亡的法律 企业文化 一系列价值观 和行为规范的集合 企业文化 在一定经济、社会、文化背景下的 组织在长期发展过程中逐步形成和发 展起来的价值观念，以及以这种观念 为核心所形成的思维方式、道德规范 、行为准则和风俗习惯等。 企业文化的内涵 -价值观念 -行为规范 -道德准则 -思维方式 风俗习惯 -企业精神 什么是价值观 对一种行事方法或者目标的持久性偏好 对事物重要性的排序 举例 思维方式 组织内对多数成员共有的思维习惯 举例：日本人和美国人 卖鞋的故事 索尼的思维方式：创造市场 企业作风 哈罗德 吉宁 处处突出总裁个人 追求毋庸置疑的事实 制造高压锅的气氛 松下作风 事必躬亲 深入现场 感恩戴德 培育下属 推心置腹 不下命令 赏罚得当 追求和谐 企业英雄 共生英雄：企业价值观的化身 情境英雄：在某个方面或某段时 间作出业绩的员工 美、日企业文化比较 Z 理论 麦肯齐 7s 结构 Z理论 日本 美国 雇佣制度 终身 短期 考绩制度 缓慢 快速 决策方式 意见统一 个人 控制方式 暗示 明文规定 负责制 集体 个人 个人发展