企业管理咨询课件microsoft_powerpoint_演示文稿 (1)

企业管理咨询课件企业管理咨询课件 湖北工业大学行政管理硕士湖北工业大学行政管理硕士 2011年年 10月月 武汉武汉 v 企业管理咨询的含义 企业管理咨询是指由具有丰富的管理知 识和经验的人所从事的一种高智能的服务 事业，它通过帮助客户企业找出生产经营 管理上存在的关键问题，分析其产生的原 因，提出切实有效的改革方案并指导实施 ，使企业的运行机制得到改善，使企业的 环境适应能力，特别是市场竞争力得到提 高。 第一章第一章 企业管理咨询概论企业管理咨询概论 v 第一节 企业管理咨询的产生和发展 v 一、企业管理咨询的产生 v （一）、咨询客体的需要 企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是咨询客体即被咨询对 象的客观需要而兴起的。即起源于企业解决自身的生产经营活动中 的矛盾、解决企业与外部环境的矛盾，以适应市场的需求。 （二）、咨询主体的产生 咨询主体也即管理咨询顾问以及后来发展成为的咨询管理公司。起初咨 询顾问主要就是解决提高 “生产效率 ”抢占市场竞争优势。 19世纪末 到 20世纪中叶，促进了一批咨询公司的产生。 20世纪 50年代以后， 企业的主要矛盾已经不是解决企业内部 “生产效率 ”而是解决发展产品 的品种、调整产品结构、提高产品档次、提高产品质量等 （三）、咨询手段的完善 管理咨询的手段主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理 论以及其他有关理论，运用管理学、经济学和相关学科的各种方法 。随着管理咨询工作的发展管理咨询手段也越来越科学化。 二、企业管理咨询的发展 企业管理咨询首先在美国兴起， 20世纪 初推广到西欧各国， 20世纪中叶再推广到 日本等发达国家， 20世纪 70年代以后逐步 普及到发展中国家。 v 企业管理咨询的发展主要表现在以下方面： 1、咨询主体 由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。 2、咨询客体的增长 咨询客体即企业咨询的对象由少数工业企业发展到越来越多的工业 企业，由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、农 业等各业部门进行咨询。 3、咨询内容的变化 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术和战略相结 合。 4、咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨询，逐步发 展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到企业高层次的战略管理 咨询 5、咨询时限的延伸 由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨 询。 三、企业管理咨询在我国的兴起和发展三、企业管理咨询在我国的兴起和发展 v 1、咨询主体的变化 我国企业管理咨询在 20世纪 80年代初是作为企业管理协会的一个附属 业务部门而逐步走向独立；从 20世纪 80年代后期到 90年代初期发展 成为企业性的咨询公司，逐步形成一个独立的咨询行业。 2、咨询客体的增多 由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、 农业等各业部门进行咨询。 3、 咨询内容的扩大 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术 和战略相结合。 4、 咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨 询，逐步发展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到 企业高层次的战略管理咨询 第二节第二节 企业管理咨询的性质和特企业管理咨询的性质和特 点点 一、企业管理咨询的性质 1、管理咨询是一种服务性的活动，它是咨询以自己的知识 和经验，为咨询客户提供管理方面的咨询服务，而不是 直接生产产品或提供工业性劳务，也不是检查工作或调 查研究。 2、管理咨询的对象是寻求咨询的企业，咨询是建立在自愿 的基础上。 3、管理咨询的主体或承担者是由具备丰富的管理知识与经 验的管理咨询专业人员所组成的咨询组织。 4、管理咨询的目的是要从根本上提高企业的素质，改善企 业的运行机制，增强企业系统对特定环境的动态适应能 力。 5、管理咨询的方式必须与目的相适应，要求着眼于企业的 全局与发展，从关键问题入手，探索解决问题的方案， 尊重客户企业的历史和现实条件。 v 二、企业管理咨询的特点 1、科学性 管理咨询工作的这个过程都是建立在科学分析的基础上，这种科学 分析不仅必须运用科学的理论、知识和方法，还必须按照反映咨询 工作的客观规律的工作程序进行。 2、创造性 帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争力的道路。 3、系统性 管理咨询要用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的 内外环境，在分析问题的原因时，充分注意各方面的相互联系。 4、合作性 这个咨询小组成员必须相互协作，咨询小组成员与客户企业之间比 寻密切配合 v 5、独立性 管理咨询组织所从事的工作不为企业领导人的意见或企业职工的情 绪所左右。他们根据调查研究、科学分析所得出的结论，不因外部 的干预而轻易地改变，咨询人员独立思考的工作方法，贯穿于企业 管理咨询的整个过程。 6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和 工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接 受。 7、艰苦性 管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。 8、机动性 咨询工作通常要在较短的时间内集中力量，突击完成客户委托的课题 ，同时还要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要 求。 第三节第三节 企业管理咨询的任务和使企业管理咨询的任务和使 命命 一、企业管理咨询的一般任务 为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索 企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨 询主体分析和解决问题的方式和方法；在实践中 准确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方 式，帮助企业解决问题。 二、企业管理咨询的具体任务 主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客 户培训干部，提高素质，根据所处行业的特点和 企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方 案，并指导实施。 v 为了完成咨询的具体任务，需要做好以下具体工作 ： 1、搞清客户行业的特点（工业、农业、交通、通讯、 服务业等） 2、了解客户企业的特点（投入期、成长期、成熟期、 衰退期、重点企业、非重点企业、部属企业、地方 企业等） 3、判断咨询课题的性质 (健身与治病、紧急与非紧急 、现实与潜在、一般与战略、专业与综合、纯技术 与非纯技术等） 4 二、企业管理咨询工作者的使命 1、成功推动企业管理转型的变革者（管理咨询人 员必须是变革者，管理咨询人员起着引导、设计 和推动变革的作用。他认真负责、满腔热情地向 企业说明变革的必要性和紧迫性，引导、激发企 业干部职工的变革热情和参加变革的积极性，要 为企业设计变革的蓝图和具体方案，并推动变革 方案的实施。当变革遇到困难时，咨询人员要拿 出勇气，坚定信心，克服困难，与企业共命运， 稳定情绪，鼓舞士气。 2、成为发展企业管理学和企业管理咨询学 理论与方法的探索者（管理咨询人员必须 是探索者，因为他们要在实践中探索解决 大量的陌生问题的办法，进而从成功和失 败的实践中发展管理和管理咨询学的理论 和方法） 三、企业管理咨询者的三种模式工作作风 1、封闭式的工作作风 这种工作作风表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是 独立或基本独立地进行工作；很少与客户企业的有关人员一起分析 研究。 2、操纵式的工作作风 咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或者 以高参身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至直接参与高层 的决策，或者由业领导授意，借用咨询顾问外来者说话灵、关系清 的优势，推进企业已作出的决定，以求改革方案能取得企业领导层 的一致赞同，迅速得到落实。 3、参与式的工作作风 咨询人员既与客户企业的干部、职工保持广泛而密切的关系，又严 格保持应有的独立性。他们既依靠自己的独立思考方法去分析问题 ，既从企业的总体利益出发，为企业的发展献计献策，又冷静地对 待企业的要求，客观地分析这种要求的可行性，既承担引导、推动 变革的责任，又积极吸引群众自始自终地参加变革。 第四节第四节 企业管理咨询的类型和程企业管理咨询的类型和程 序序 v 一、企业管理咨询的类型 （一）、按咨询的内容不同划分 1、专题性咨询 又称单项咨询，是指对客户企业提供的特定课题或与客户企业共同商定的专题 所进行的咨询服务活动。比如说 :企业的经营战略、财务管理、产品开发、 质量管理等的某项内容的服务活动。 2、综合性咨询 又称全面咨询，是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、 质量、财务、劳动人事、市场营销组织机构等各方面管理内容，进行全面调 查，综合分析，提出综合改善建议的服务。 （二）、按参与管理咨询主体的不同划分 1、企业外来人员咨询 是指由企业聘请或委托咨询机构，委派咨询人员进入企业咨询的服务 2、企业内部人员咨询 是指组织本企业内部管理或技术专业人员，对企业所属各部门、各基层生产 经营单位进行定期或不定期咨询服务 v （三）、按咨询的时限不同划分 1、短期咨询。以工作日或工作周为时间单位计算 的咨询服务。 2、中期咨询。以月为时间单位计算的咨询服务 3、长期咨询。以年为时间单位计算的咨询服务。 （四）、按咨询对象不同划分 1、对个别企业的咨询。是指对某一企业所进行的 咨询服务活动。 2、对企业群的咨询。是指对有关连的很多企业进 行的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行 的咨询活动。 v 二、企业管理咨询的基本程序 （一）接洽咨询阶段 1、接洽咨询阶段的任务。就是通过洽谈和协商，明确咨询 主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。 2、接洽咨询阶段的工作步骤： 初步接洽； 研究回复； 深入洽谈。 （二）、预备咨询阶段 1、预备咨询阶段的任务是：通过快捷、全面的调查，明确 客体的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议 。 2、预备咨询阶段工作步骤： 预备调查； 确定课题； 签署协议。 v （三）、正式咨询阶段 v 1、正式咨询阶段的目标和任务是：通过深入调查分析， 判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善 方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。 v 2、正式咨询阶段工作步骤是： 深入调查研究； 分析 问题的原因； 拟定改善方案； 交咨询报告。 v （四）、方案实施阶段 v 1、方案实施阶段的任务是：帮助客户企业实施改善方案 ，使整个咨询工作产生实效 v 2、实施方案阶段工作步骤是： 指导实施； 总结工 作 第二章第二章 企业管理咨询的主体与客企业管理咨询的主体与客 体体 第一节 企业管理咨询的主体 一、咨询机构的体系，根据机构存在的不同类型主 要分为两大类：、 1、营利性咨询机构 主要表现为各类咨询公司，其服务范围一般很广， 如国际经济咨询、科技咨询、建设咨询、工程咨 询、会计咨询、保险咨询等 2、非营利性咨询机构 它是建立或从属于不同组织机构或协会的一个服务 单位。这些单位尽管也有索取服务费的，但通常 是非营利性质的，不是以营利为目的。 v 二、咨询组织结构模式设计的基本原则 1、服从公司的发展战略。咨询公司选定的服务领域、服务 对象与服务方针将对其组织结构的复杂程度有很大的影 响。 2、适合公司的发展阶段。咨询公司要选择适合自身发展阶 段的组织机构，并及时加以调整，使组织机构适应公司 成长的需要。 3、保持高度的适应性。管理咨询工作的特点之一是机动性 与不确定性，在业务旺季应有能力承接各种业务，在业 务淡季又有能力承受入不敷出的经济压力 4、考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的 特殊要求。 v 三、咨询工作规范的主要内容： 1、要具有正确的政治观点。咨询人员必须坚持正确的政治 方向，帮助企业准确理解党的政策，按照社会主义市场 经济发展的客观要求来考虑问题适时提出合理可行的改 革方案。 2、必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事 。在咨询活动中，咨询人员不得向企业提供违背法律、 法令和政策的任何建议，也不的默许企业的违法乱纪行 为。 3、严守企业秘密。咨询人员掌握企业的许多技术、经济情 报，咨询人员负有保密的责任。不得谋取个人私利。 4、必须坚持公正的立场，采取科学的态度来从事咨询工作 。咨询人员不应偏听偏信或主观片面地得出结论，必须 以事实为根据，深入调查，掌握真实的数据，用科学的 数据来说服人，咨询人员不应屈从于各方面的压力或迎 合某些领导人的好恶而放弃原则。 v 5、必须保持正派的作风。咨询人员在咨询过程 中，不得徇私情，不得利用咨询之机谋取私利。 比如说暗示或公开要求企业无偿或廉价提供产品 或赠送礼物，要求企业帮助安置与自己有关的人 员等。 v 6、坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出 发点。企业咨询人员必须把咨询企业的利益放在 第一位。 v 7、谦虚谨慎、平等待人 v 咨询人员应尊重客户企业的干部职工，虚心听取 他们的意见，主动与他们协商、合作。切记以 “ 医者 ”自居、盛气凌人，把自己的意见强加于人 。 v 四、咨询人员应具备的素质： v (一）、政治、思想和道德品质方面的素质 1、敏锐的政治洞察力 2、强烈的事业心 3、高度的责任感和负责精神 4、创新精神 5、作风正派 v （二）、智力素质 v 1、一般知识。要有政治、经济、技术、 社会等各方面的知识，其中以经济方面的 知识最为重要，如市场、价格、贸易、财 政、金融等知识 v 2、专业知识和经验。主要是企业经营管 理方面的知识和经验，如企业经营、技术 开发、生产、销售、人事管理、物资管理 等。 v 3、学历程度 v 咨询人员一般应该有一定的学历要求，因 为无论是一般知识还是专业知识的掌握， 没有较高的基础学历是比较困难的。根据 我国的实际情况，目前最起码具有大专学 历作为咨询人员的基本学历比较合适。 v 4、自学能力 v 5、较高的智商 v （三）、技能素质 v 技能素质包括一般的倾听和理解能力，独立思考 、迅速判断问题的能力，有协作能力、分析和解 决疑难问题的能力、社会交往能力、表达和说服 能力等 v （四）身体和心理素质 v 咨询工作是一项艰苦的工作，常常在一段时间内 进行劳动强度很大的工作，并且还要经常作实地 调查，没有健康的身体肯定是不行的。咨询工作 是一项主要与人打交道的工作，咨询人员要随时 随地准备接触许多具有不同特点的人，并且经常 遇到一些不测事件。这要求咨询人员具有较成熟 的心理素质、坚强的意志和毅力以及乐观的态度 和情绪。 v 五、对咨询人员的管理，其工作主要内容包括哪 几个方面： v （一）、招聘 v 1、确立招聘的标准（要考虑基本素质、政治、 思想和道德方面的素质；智力素质和心理素质； 还应考虑应聘者的价值取向和咨询公司文化之间 的协调程度） v 2、选择合适的招聘方式 v 主要有考试和测试两种方式。笔试可以了解应聘 人员的一般知识、专业知识的理论部分。口试和 测试可以了解应聘人员的智力素质和心理素质特 点。 v （二）、培训 v 1、确立培训原则 v 因人施教，讲究实效 突出重点，抓住要害 注重实 践，增强能力 v 2、选好培训的内容 v 开设培训业务课程，通过学习掌握咨询原理、咨询技 法和其他基本知识 进行业务实习，在有经验咨询人员 的指导下，通过实际参加咨询工作来学习咨询技术、学 习如何执行咨询任务 v 3、讲究培训方式 v 采用案例分析与模拟练习，由易到难，住不放手，让受 训者自己慢慢学习总结提高。 v （三）、考核和奖惩 v 1、考核 v （ 1）、参与咨询工作的项目数 v （ 2）、参加咨询工作的态度 v （ 3）、举止仪表给客户的印象 v （ 4）、集体合作的精神 v （ 5）、诚实可靠的态度 v （ 6）、在咨询工作中作出的成绩 v 2、奖惩 v 奖励可采用物质奖励和精神奖励相结合。处罚可以采取 扣发工资、奖金，对那些不好好工作不求上进的可以取 消他们的资格。 第二节第二节 企业管理咨询客体的一般企业管理咨询客体的一般 特点特点 v 第一，它是社会经济的主要承担者。企业的健康 成长，对推动社会经济、文化发展具有极端的重 要性，起着决定性作用。 v 第二、既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医 术的怀疑性。 v 第三、它是以人为主的多种要素相互联系、相互 作用的有机整体。作为咨询客体的企业，并不是 人、资金、机器等简单堆积，而是一个多方面相 互联系、相互作用的有机系统，并且其中人起着 决定性作用。 v 二、管理咨询客体的分类 v 1、按企业财产所有关系划分企业类型 v 公有制和私有制、公私混合所有制（中外合资、股份制 ） v 2、按照企业的组织形式划分企业类型 v 单厂企业、多厂企业、公司制企业和集团公司企业 v 3、按照企业的生产经营规模划分企业类型 v 分为大、中、小型三类 v 4、按照涉外经营程度划分企业类型 v 单纯国内经营企业和涉外企业 v 5、按照企业成长阶段划分企业类型 v 企业是从不成熟（年幼） -成熟的过程 第三节第三节 企业管理咨询主体和客体企业管理咨询主体和客体 的关系的关系 v 企业管理咨询主体和客体的关系 v （一）、服务者和接受服务者的关系。咨询客体关心服 务质量与咨询服务的功能、成本关系。咨询主体一方面 要表现自己的实力；另一方面要慎重考虑自己的承受能 力，维护客户的利益同时维护自身的声誉。 v （二）、变革的外因与内因的关系 v 帮助客户通过完善内部经营机制，获得健康发展是企业 管理咨询组织的基本使命。咨询组织只是对企业变革的 外部条件，是变革的引导者、设计者和推动者。客户是 企业变革的内因，是变革的决策者、参与者和实施者， 离开了客户变革的决心、热情和行动，再完美的改革方 案也只能是一纸空文。 v (三）、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系 v （三 )、主客体之间的经济关系、工作关系和人 际关系 v 1、经济关系：双方存在交易的发生 v 2、工作关系：咨询工作与客户的生产经营工作 是两个相互联系，又相互区别的 “技术系统 ” 管 理咨询工作的目的是改进客户的生产经营工作， 研究客户的生产经营状况 咨询工作的范围局限 于双方确定的课题之内，一般不会涉及企业的全 部生产经营活动 咨询工作和客户的生产经营活 动有各自的运行规则、程序和方法，以相对独立 的方式开展工作。 v 3、人际关系：和谐的人际关系式咨询组织存在 的前提和基础 v 咨询主体派出的接洽代表，应注意以下三个方面的问题 ： v 1、树立咨询形象。这关系到客户是否对咨询产生合作兴 趣。必须做到务实、耐心、积极热忱关心客户要求解决 的问题，努力赢得客户的信任；机灵，善于判断问题的 实质，帮助客户理清思路，指明解决问题的难点和出路 。 v 2、判断客户的诚意 v 3、衡量受理的条件 v 如果客户是有诚意的，而且咨询的内容和要求已经明确 ，这时咨询主体应该衡量自己的条件，确认究竟能否受 理 第三章第三章 企业战略管理咨询企业战略管理咨询 v 第一节 企业战略管理咨询的地位和特点 v 一、企业战略管理的含义： 狭义的解释：为了实现企业生存和发展的目 的，对战略制定过程和实施过程所进行的 管理。广义的解释：企业家对经营战略方 案的制定过程和实施过程所进行的管理， 以及对解决关系企业长远生存和不断发展 的全局性重大问题所进行的管理 v 企业战略管理的特点： v 1、高层性。主要是以企业高级管理层即以企业家为主体 所进行的管理，战略的制定和实施是企业高层领导者所 担负的最主要、最重要的职责。 v 2、目的性。确保企业长期生存、不断发展，并取得理想 的经济效益。 v 3、适应性。强调企业战略要主动适应环境及其变化，企 业制定和实施的战略方案要有较强的灵活性、应变性。 v 4、整体性和综合性。从企业的整体出发，服务和服务于 企业的总体发展，在综合分析的基础上，为企业发展战 略提供科学的依据。 v 5、长期性和全面性。战略涉及的年限长，对战略制定过 程和实施过程都要全过程的管理。 v 6、竞争性。有竞争对手，客体择优选择 。 v 7、科学性和民主性。战略决策所依据的 信息可靠、决策课题准确；同时在战略管 理决策中高层领导和领导班子在战略管理 中要走群众路线，倾听专家们和广大员工 的意见和建议。 v 8、风险性。企业不能控制的因素太多， 尤其外部环境的不可控制性，存在着巨大 的风险性。 v 二、企业战略管理咨询的含义： 是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企 业生存和发展的要求，通过国内外环境的 调查研究所掌握的各种信息为企业制定、 实施、评价战略方案，或修改战略方案提 供对策建议，或提供完整的战略方案。 v 三、企业战略管理咨询的地位和作用 1、有利于促进客户企业提高战略管理水平。首先通过咨询 ，帮助企业高层和中层管理者综合分析企业内外环境的 各种因素；其次根据对机会和威胁、优势和弱势的把握 ，帮助企业高层领导者正确制定或调整企业经营战略。 第三、帮助各级管理者寻求实施战略的有效途径，确保 企业战略目标的实现。 2、有利于推动企业合理配置资源 通过战略咨询帮助企业形成合理的经营结构、技术结构 、产品结构，相应地合力配置资源。 3、有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应 力。战略经营的实质就在于变革，战略咨询的任务就在 于帮助客户企业面对变化和发展着的经营环境，冷静地 分析环境变化的原因，找出对企业未来发展的有利和不 利因素。 v 四、企业战略管理的特点 v （一）、鲜明的目的性。企业实施战略管理的主要目的 在于解决企业长久地生存和持续地发展这已根本问题。 v （二）、信息的广泛性。进行战略管理咨询必须掌握大 量的、系统的信息，不仅要了解和熟悉客户内部信息， 还要广泛收集外部信息如：政治、法律、经济、科技、 社会、文化等信息。 v （三）、设计战略改善方案的困难性。困难之一在于战 略咨询对象领域的复杂性，因为既有企业总体战略课题 的咨询，还有各个职能部门战略的咨询；困难之二在于 同样的战略问题因企业所属行业或环境条件不同，解决 的对策也不一样，因此需要因企而已，有针对性地设计 改善方案。困难之三在于设计的各种战略改善方案的评 价和选择有难度。 v （四）、设计战略改善方案的创新性 v 为了调整企业现有战略或重新设计战略方案，一般都是 由于客户企业主观条件都发生了重大的变化，要求咨询 人员同客户企业有关人员一道，寻求新的思路和新的对 策，运用新的方法设计出解决新的课题的战略方案。 v （五）、战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。为 客户进行战略咨询所需时间一般较长，主要是因为战略 课题的研究涉及到企业的外部环境，对外部环境的有关 影响因素进行调研，判断机会，发现发现需要的时间较 长。其次提出的各种改善方案经客户企业高层管理者从 中进行选择后，付诸实施并见的效果，一般也要到战略 实施阶段的中后期才见分晓。 v 五、战略管理咨询的内容 v （一）、战略问题的判断 v 1、问题的重要性。 2、问题的严重性。 v 3、问题的紧迫性。 v （二）、战略咨询问题分类 v 1、关于企业使命和战略目标的咨询，这是属于企业最高 层次的战略咨询课题。 v 2、关于总体战略的咨询，这也是属于对企业战略体系中 最高层次的战略咨询课题。 v 3、企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级 经营单位的咨询。 v 4、企业只能战略的咨询，这是对企业有关职能部门的战 略所进行的咨询。 v 六、企业战略咨询的基本程序： v 1、分析企业战略管理的现状。首先进行初步调查，对客 户企业的战略管理现状进行了解，企业高级管理者的管 理素质、能力和水平，广大员工对企业各种战略的认识 、理解情况、以及战略执行情况。 v 2、判断企业战略管理方面的主要问题。尤其是分析是外 部环境还是内部环境出现的管理问题。 v 3、确定战略管理咨询的课题。根据客户企业的需要选择 咨询的课题。 v 4、设计战略管理的改善方案并指导实施。 v 搞清了客户企业战略管理上存在的问题，还需深入调查 分析产生这些问题的原因，找出其主要原因。在研究解 决这些问题的基础上，设计多种可行的战略改善方案。 v 七、关于企业使命咨询的内容： v 1、关于企业性质的咨询。这是对企业从事何种经营事业，在哪一个或哪几 个经营领域从事经营活动的咨询。 v 2、关于企业成长方向的咨询。当企业正从事的经营领域已进入成熟期，现 有产品的市场需求已近饱和，市场竞争激烈，企业已准备或着手进入新的经 营领域。对企业选择在新的经营领域事业中实现继续成长的方向进行咨询。 v 3、企业经营的目的咨询 v 长期生存 持续发展 获得盈利，还要对三个目的相互关系的安排和处理 上是否恰当进行分析和评价。 v 4、企业经营哲学的咨询 v 主要是企业的基本信念、价值观念和行为准则的咨询。 v 5、企业经营方针的咨询 v 企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动 中应遵循的基本原则、指导规范、行动方略、经营方针等。 v 6、企业社会责任的咨询 v 主要是指客户企业向市场、向顾客提供产品和服务，这是企业对社会的首要 责任。其次 还应保护消费者权益，保护生态环境，治理 “三废 等。 v 八、关于企业战略目标的咨询内容 ; v 1、战略目标体系的咨询。通过分析看企业是否设立了发 展性目标、竞争性目标、效益性目标、利益性目标等。 其次能否根据实际情况把长期目标分解成中、短期目标 。 v 2、战略目标水平的咨询 v 主要是根据内外环境和企业实力分析，对战略目标的水 平确定是否合理，看其目标是否过高、适中或者过低。 v 3、重点战略目标的咨询 v 主要是针对战略目标之间甚至有些矛盾，通过调查，首 先看其重点战略目标之间是否分出重点，其次是看重点 战略目标是否恰当。 v 九、对企业总体战略的咨询课题主要表现在哪几个方面 ？ v 1、企业经营态势战略的咨询 v 是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势，结合企 业战略目标的要求，而对企业发展速度和产销水平所作 出的总体谋划与方略。 v 2、企业规模经营战略的咨询 v 小规模经营战略、中规模经营战略、大规模经营战略、 超大规模经营战略，以上四种经营战略主要是根据企业 产品销路和市场情况，以及取得成果和发展前景。 v 3、企业经营事业战略的咨询 v 发展多层次的产业，前提是发展好自己的主业。 v 4、企业经营空间战略的咨询 v 本地化、区域化、区际化、全国化、国际化、全球化 v 十、对经营单位战略的咨询课题主要包括哪几方面 ; v 1、基本竞争战略的咨询。是指在同一行业或同一产业内 ，同类产品生产厂家或功能相似的可替品的生产厂家， 为谋取自身竞争优势获得有利的竞争地位所作出的长远 性的谋略。 v 2、投资战略的咨询。 v 积极的投资战略方案（市场前景好，企业具有较强的 技术实力和雄厚的资金） 追加投资的战略（市场已经 打开，顾客需求量在日益增长） 不投资或少投资的战 略（市场需求饱和，市场竞争激烈，企业对该产品已不 宜追加投资） 负投资战略（产品进入衰退期，市场需 求下降，企业已经不可能维持现有的市场经营规模） v 十一、企业外部环境分析的方法 v 1、一般环境影响分析法。包括：政治法 律环境、经济环境、科技环境、社会文化 环境、自然资源环境和人口环境。咨询组 织应研究这些环境给企业提供了哪些有利 因素，即发展机遇，带来了哪些不利因素 即生存威胁。 v 2、行业概貌分析法。就是对行业寿命周 期、行业在社会经济中的地位和作用以及 行业的基本特性等进行分析。 v 十二、企业内部条件分析的方法 v 1、企业资源和能力分析法 v 首先要分析客户企业所确定的在未来一定时期的战略及 其所需的资源与能力；其次搞清企业现有的资源与能力 的状况，再次分析企业实现战略及其目标，对核心资源 和核心能力之间的差距。 v 2、企业战略管理能力分析法 v 企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析（ 对企业性质、目的、任务和责任的把握） 企业领导班 子的整体素质和能力结构分析（政治素质、知识素质、 专业素质、心理素质、身体素质以及领导的人际关系、 爱才用才能力等 战。 v 3、略管理者领导风格分析。 v 关系导向型：重点放在和谐人际关系的建立、关心下属 。 v 任务导向型：重点放在战略任务的研究和布置上，努力 引导人们关心战略任务的完成，对下属的关心不够。 v 全方位导向型：重视人际关系、关心下属，又重视战略 的研究和部署，确保企业战略任务的完成。 v 分工导向型 ;既不重视人际关系，也不在引导人们关心战 略任务上下功夫。这种领导者不称职、没有尽责是一种 可能，还有一种可能就是管理者与工人部属关系融洽， 相互了解，布置工作，也能默契配合 v 十三、企业战略规划方法 v 通过战略规划，帮助客户企业将战略转化为行动 ，具体说有三个方面 : v 1、从空间体系上加以落实的方法。（层层分解 的方法，从总体到个体的分层） v 2、从时间体系上加以落实的方法。（由长期到 中长期，再到短期。由年到季度再到月） v 3、从规划重心上加以落实的方法。（计划和规 划要突出重点，规定的战略重点其计划要明确一 些，资源分配上要重点保证，以保证重点的实施 为突破口，带动整个战略规划的圆满完成） 第五章第五章 企业科技管理咨询企业科技管理咨询 v 第一节 企业科技管理咨询的特点和作用 v 一、企业科技管理的重要性及其任务 v （一）、企业科技管理的重要性 v 1、加强科技管理是科学技术自身发展的客观需要。科学研究和技术开发活 动的全过程，受科学技术发展客观规律的支配，因此遵循客观规律的要求组 织科技工作，加强科技活动全过程各环节的管理，才能使科学技术迅速转化 为生产力。 v 2、加强科技管理是保证科学技术成分发挥作用的必然要求。科学是潜在的 生产力，技术是现实的生产力，技术是联结科学与生产的桥梁，科学通过技 术把潜在生产力转化为现实生产力。 v 3、加强科技管理是保证企业正常秩序的必要要求。生产现场会出现各种各 样的技术问题，这些问题有的难解决、有的容易解决，必要时还是从科技上 采取措施加以处理，以保证生产秩序的正常、使生产连续地进行。 v 4、加强科技管理是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段 。在现代企业中，科学技术起着越来越大的积极作用，但同时也带来了一系 列严重的不良后果，比如环境污染、污水排放、噪音污染等。通过加强科技 管理，开展有效的防治手段，是减轻以至消除科技发展带来的一些不良后果 的重要手段。 v （二）、加强科技管理的任务 v 1、推动科学研究和技术开发的顺利进行，促进企业技术 进步。也为企业发展新产品、改革老产品提供充足的技 术储备。企业的技术储备十分重要，它是提高企业经营 适应性和灵活性，增强企业竞争力，实现技术进步，提 高企业现代化水平的物质技术保证， v 2、合理组织企业的日常技术工作，保证生产的正常进行 。通过加强科技管理，以保证产品质量，降低产品成本 为重点，建立良好的生产技术工作秩序，建立和健全日 常各项技术管理制度，及时为生产提供先进合理可靠的 技术文件，保证设备经常处于良好状态，加强环保管理 ，保证安全生产和文明生产，确保生产正常有效。 v 二、科技管理咨询的特点 v （一）、较强的专业性。接受咨询的客户企业都属于某一产业中的 某一行业或横跨几个行业，它的生产技术活动行业性都比较强，所 使用的生产设备、工艺技术，原材料都具有较强的专用性。这就确 定了就行科技咨询必然具有较强的行业性。 v （二）、科学的前瞻性。科学研究必须走在生产的前面，技术开发 是企业生产经营活动先期阶段一项重要工作。同时科学研究和技术 开发有很大的难度和新颖性，研究时间和开发时间较长。这就要求 我们对未来一定时间内市场需要什么产品，应该运用什么技术开发 产品，咨询人员必须超前预测，准确把握，现场自己的观点，以便 能为客户企业提出建设性的意见，使客户企业在科学技术日新月异 、科技竞争十分激烈的环境中能够目光远大、方向准确，避免科技 决策失误。 v 三、科技管理咨询的作用 v 1、对企业技术进步起着指导作用咨询人员在对客户企业科技管理的 咨询中，通过准确预测和把握相关科技的发展趋势，把握客户企业 科学研究、技术开发和产品开发的方向，为客户企业进行正确的科 技战略决策，提高科技开发能力，实现科技进步起到正确的指导作 用。 v 2、对企业管理变革起推动作用。咨询人员通过调研，应找出那些不 适应的管理工作中的问题，推动管理的变革，提高管理者的素质和 能力，强化管理者现代化管理的意识，促进企业管理现代化工作跟 上企业生产技术现代化的步伐。 v 3、对提高企业竞争力起强化作用。咨询人员通过科技管理咨询，发 现企业技术和产品开发中的薄弱环节，针对与竞争对手在技术与产 品上的差距，特别是国外先进企业的巨大差距，帮助客户企业正确 地选择技术和产品的开发课题，提高创新能力，形成自己强有力的 技术核心能力，从而提高自身在市场上的竞争优势。 第二节第二节 企业科技管理咨询的课题企业科技管理咨询的课题 v 科技战略：是指企业为实施其总体经营战 略，围绕企业发展目标，从科学技术角度 ，通过科技开发、效率提高，所作出的长 远性的谋略与方略。这一战略具有 超前性 、创新性、风险性。 v 可供企业选择的科技战略方案 v 1、按企业技术类型不同，可拟定以下六种战略方案 v （ 1）、劳动密集型技术战略方案。主要是以劳动者的经 验和技能为主。 v （ 2）、技术密集型战略方案。主要是以设备、设施、装 置等硬件设施为主的战略。 v （ 3）、知识密集型战略。主要是以劳动者知识和智能为 主的技术战略。 v （ 4）、劳动密集和技术密集相结合。 v （ 5）、劳动密集和知识密集相结合。主要是提高企业的 技术水平。 v （ 6）、技术密集和智能密集相结合。强强联合的做法。 v 2、按技术进步的目标不同分类： v （ 1）、地区级技术目标战略方案。达到 省、市、自治区的级别。 v （ 2）、国家级技术战略方案。 v （ 3）、国际级技术战略方案。 v （ 4）、世界级技术目标战略方案。 v 3、按企业技术在竞争中所担负的角色不同进行分类，可 拟定以下四个战略方案供选择： v （ 1）、领先型技术战略方案。这是指企业凭借雄厚的基 础研究、应用研究、发展研究，以及设计能力、制造能 力、销售和服务能力等在技术创新和新产品开发方面领 先竞争对手，以掌握市场领导权的一种策略。 v （ 2）、紧跟型技术战略。这是指一些企业对实施领先型 技术战略的企业紧随其后，研究该企业的新技术和新产 品，然后加以改进的策略。 v (3)、模仿型技术战略。这是指企业通过购买专利技术或 引进技术，进行仿制的战略。 v （ 4）、配角型技术战略方案。这是指与整机厂或最终产 品生产厂配套生产零部件的做法。 v 4、按技术进步的方式不同分类，可拟定以下三 种方案 v （ 1）、独立开发型战略方案。主要是根据企业 自身力量进行技术开发和产品开发，实现技术进 步。 v （ 2）、技术引进型战略方案。这是指企业从拥 有先进技术的单位购买比较先进的技术或专利， 然后吸收、消化、再创新，实现技术进步的战略 。 v （ 3）、技术改造型战略方案。这是指企业通过 对已经落后的产品、工艺和设备、设施进行改造 ，以达到从根本上改变企业生产技术面貌，实现 技术进步的战略。 v 三、产品开发管理咨询 v 咨询人员围绕客户企业产品开发管理进行咨询，主要应 抓住以下环节的调查和分析： v （一）、整顿和改革老产品的分析。 v 1、整顿和改革老产品方针的分析。生产时间长、工艺趋 于成熟、市场需求大，但仍有缺陷的，企业应实行不断 完善、大力发展的方针；对已经落后、生产效率低，物 耗能耗高，顾客不喜爱的采取停产淘汰的方针。 v 2、对老产品改造措施分析。小改小革、变量型改革、爆 破式改革。 v 3、老产品改革的组织工作分析。要组织科研、设计、试 验、工艺、鉴定等工作部门，把这些部门组织起来，作 出合理安排。 v （二）、新产品开发管理咨询 v 1、新产品开发方向分析。结构、性能、材质、技术、功 能、节能程度等某一方面。 v 2、新产品开发方式分析。企业自行研制、还是引进技术 开发新产品，或是与科研院所、高等院校联合开发新产 品，或是按用户订货时提出的具体产品方案进行开发和 生产。 v 3、新产品开发计划管理分析。比如说开发的指导思想、 产品开发的方向和方针、产品开发目标是否规定的合理 ，以及产品开发计划与人力资源计划、生产计划、物质 供应计划、资金筹措计划是否平衡和衔接。 v 4、新产品开发过程管理分析。主要是管理新产品开发遵 循的八个步骤。 169页 第三节第三节 企业科技管理咨询的方法企业科技管理咨询的方法 v 一、企业科技战略咨询的方法 v （一）、科技发展趋势预测法。 172页 v （二）、因素分析法。 v （三）、定量分析法。 第六章第六章 企业生产管理咨询企业生产管理咨询 v 一、生产管理的含义： 即工业企业生产活动的决策、计划、 组织和控制的总，也即对企业生产的战略 决策及其日常生产活动密切相关的各项管 理工作的总称。 生产管理分为三层 :上层、中层、下层 v 现代化生产管理有以下特点： v 1、多品种小批量成为企业的基本生产方式。 v 缺点：因经常变换品种、设备调整时间多、劳动生产率低、生产成 本高。 v 2、电子计算机成为生产管理的基本手段。 v 原来的手工方式处理问题慢，综合平衡能力差，容易出现差错，运 用计算机发挥其快速、准确、协调等得特效功能，灵活性好，而且 还有科学性。 v 3、生产管理与其他管理一体化 v 在市场需求多变的情况下，产品不仅要在数量、成本、交货期上占 优势，还要在品种、质量、服务上占优势。尤其是良好的售后服务 。各个环节都是相互联系的。 v 4、在现代生产管理中人处于中心地位。 v 在科学管理的情况下，更多地注重机器设备的作用，强调人要服从 机器，尊重科学，克服小生产习惯，实行标准化作业等。 v 生产管理的作用 : v 1、生产管理是企业战略实现的基本保证。 v 经营方针和目标开发的新产品只是停留在理想状态，要 使其转化为现实产品才能实现其价值，可见生产管理是 经营目标的保证，是企业财富的源泉。 v 2、生产管理是企业竞争力实力的主要方面 v 通过生产管理可以保证产品质量和客户的产品数量。 v 3、生产管理是培养人才的主要手段 v 生产管理的各个环节的要求培养了人的各方面优点，通 过在企业的教育和磨练，逐步形成一支有文化、道德、 素质、守纪律的职工队伍。 v 生产管理的指导原则 ; v 1、讲究经济效率。生产管理可以保证质量好、数量多、 成本低、按时交货。 v 2、坚持以销定产。这是指根据销售的需求来生产，要求 销售人员重视市场调查和预测，研究市场需求的发展和 变化，并在企业内部处理好生产与销售的关系。 v 3、实行科学管理。这是指管理中要采用一套管理制度、 方法和手段。用科学的管理制度、规程、标准、定额来 管理生产。 v 4、适应市场竞争。企业生产的决策、计划和组织工作， 不仅要适应市场需求的变化，尽可能满足顾客的需求， 同时要研究竞争态势，注意竞争对手的生产策略与战略 ，灵活调整产品结构。 v 二、生产管理咨询的特点和作用 v （一）、生产管理咨询的特点： v 1、现场咨询为主。生产活动集中于企业的基层， 在生产现场开展的，因此生产管理咨询工作必须输 入到企业生产现场。生产管理中的问题常常发生在 生产过程中的各个阶段。所以咨询人员只能输入企 业一线才能发现问题、查明原因。 v 2、生产管理咨询的具体性、差异性。接受咨询的 客户其生产活动的差异性是很大的。行业不同，其 产品结构、生产特点及其设备与工艺方法不同。即 使是同一行业的不同客户由于生产规模、地域条件 不同、市场环境不同，生产管理也有其具体特点。 v 生产管理咨询的作用： v 1、增强企业在生产管理领域的竞争力。通过咨 询改善企业生产系统，提高生产要素的档次。比 如说：扩大产品品种、提高质量、增加数量、降 低成本。 v 2、提高企业生产管理领域的效率。如果管理不 善，产品生产周期长，在生产各个环节或各工序 之间的能力不平衡，会造成大量的浪费，通过咨 询的产生可以改善这些方面的不足。 v 生产管理咨询的内容： v （一）、对一个结果的咨询。是指对生产过程的最终成 果 -产品进行分析，包括产品结构及其成本、交货期、 质量等。从中发现值得咨询的问题，进行咨询。 v （二）、对 “两项条件 ”的咨询 v 1、对产品生产的组织条件的咨询，分析客户企业的生产 系统的建立、工厂布置、基本生产车间及其设备的布置 、生产过程组织工作状况，从中研究存在的问题，开展 咨询。 v 2、生产系统运行中各项管理工作的咨询。即对生产计划 、生产作业计划、生产现场管理和生产控制等工作进行 分析、发现问题，研究改进对策。 第二节第二节 企业生产管理咨询的课题企业生产管理咨询的课题 v 一、生产战略的咨询 v （一）、生产战略咨询课题的确定 v 首先应了解其生产情况和生产结果。生产什么产品，是 单一产品还是多品种产品，每种产品的生产量和市场销 售量，哪些产品好销、畅销，哪些产品平销，哪些产品 滞销。其次要研究分析分析客户企业产品的生产类型， 是大批量生产还是中、小批量生产。 v (二）、可供选择的生产战略方案 v 生产战略是指依据企业总体经营战略的要求，在生产领 域内，为适应外部环境的发展变化，满足顾客需要，并 取得竞争的优势、对产品如何生产、取得理想的经济效 益所进行的长远性的谋划与方略。生产战略具有 保证性 、基础性、协同性 特点。 v 保证性：主要是保证总体战略目标的实现 。 v 基础性：主要是指企业的总体战略和其他 职能战略的实施，必须建立在生产战略准 确实施的基础上。 v 协同性：主要是指生产战略必须与其他战 略（质量战略、营销战略、服务战略等） 相适应，相互配合。 v 二、企业选择的生产战略方案 v 1、从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分，可拟定 以下三种不同的战略方案 v （ 1）、成本领先的生产战略方案。生产单一的产品的， 以规模经济的优势、赢得产品的低成本优势。一般价格 低廉的产品。 v （ 2）、差异化或特色化的生产战略。这是指客户拥有自 主的知识产权的专利技术或能利用本地、本国特色资源 优势，生产与别的生产厂家完全不同而又能满足顾客特 殊需要的产品生产战略。 v （ 3）、重点化生产战略方案。主要是努力开发那些不为 竞争对手所重视、或无暇顾及而又存在巨大需求的潜在 市场的战略。 v 2、从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分，可拟 定以下三种方案 ; v (1)、大批量生产战略方案。根据市场近期和远期对某种 或少数几个品种有着巨大需求，因而产量大、专业化程 度高，能采用专用设备和专用工艺设备、机械自动化水 平高、生产条件稳定、生产效率高、经济效率好的一种 战略。 v （ 2）、中批量生产战略。这是指产品生产批量中等、产 品品种较多、各种产品和零部件在计划期内成批轮番生 产，能满足生产对较多品种的需求的一种战略。 v （ 3）、单件小批生产战略方案。这是根据市场需求向多 样化、个性化发展的趋势，安排生产繁多的品种，每个 品种生产一件或少数几件的战略。 v 3、按接收顾客购货的生产方式不同划分，可拟 定以下两种方案选择