市场营销战略8

第三章 战略计划第三章 战略计划 与市场营销管理与市场营销管理 第三章 战略计划与市场营销管理第三章 战略计划与市场营销管理 第一节 企业战略与战略规划第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 第三节 市场营销管理第三节 市场营销管理 学习目标学习目标 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次 结构。结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。明确企业总体战略规划的过程与内容。 认识和掌握市场营销的管理过程。认识和掌握市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。掌握市场营销组合的内涵及特点。 第一节第一节 企业战略与战略规划、战术企业战略与战略规划、战术 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程 四、战术四、战术 五、逆向营销五、逆向营销 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带 有有 全局性、长远性和根本性的问题。全局性、长远性和根本性的问题。 战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略，战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略， 是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之 间，发展和保持某种战略适应性的过程。间，发展和保持某种战略适应性的过程。 营销战略 特点 长远性长远性 全局性 抗争性 应变性应变性 纲领性 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等、战略点、组合方案等 企业战略层次划分企业战略层次划分 三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程 发展战略计划发展战略计划 和形成行动方案和形成行动方案 提出与问题提出与问题 相关的战略相关的战略 分析分析 问题问题 评估问题评估问题 的重要性的重要性 判定判定 问题问题 四、战术 l 涵义 - 战术是指为实现目标的具体行动。 l 战术与战略的区别： l 战略是赢得战争，战术是赢得一场战役； l 战术是单一的主意或谋略，战略包含很多因素； l 战术有某种竞争优势，而战略则用以保持这种优势；战 术相对于企业或产品具有外在性，战略则是内在的； l 战术是沟通导向的，战略则是产品导向或企业导向的。 五、逆向营销 l 战略应当自下而上的制定，即先找到一个 行之有效的战术，然后再把改战术发展成 战略。换言之，逆向营销意味着 “战术应当 支配着战略，然后战略推动战术 ”。 l 案例：康佳押宝战术尴尬成功 美国小银行的成功 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 一、界定企业使命一、界定企业使命 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 三、规划投资组合三、规划投资组合 四、设计成长战略四、设计成长战略 五、战略计划过程中的市场导向五、战略计划过程中的市场导向 一、界定企业使命一、界定企业使命 1 企业使命反映企业的目的、特征和性质。企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。市场环境的发展变化。 4资源条件。资源条件。 5核心能力和优势。核心能力和优势。 一、界定企业使命一、界定企业使命 2 企业使命说明书企业使命说明书 1活动领域：活动领域： 产业范围产业范围 市场范围市场范围 纵向范围纵向范围 地理范围地理范围 2主要政策：主要政策： 对顾客的政策对顾客的政策 对供应商的政策对供应商的政策 对经销商的政策对经销商的政策 对竞争者的政策对竞争者的政策 对公众的政策对公众的政策 3远景。远景。 4发展方向。发展方向。 愿景 Vision 用文字描绘的企业未来图景 从质和量的角度陈述 沃尔玛（ 1990年）：到 2000年成为 1250 亿美元的公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变 人们认为日本产品质量差的看法的最知名 的公司 波音， 1950年：成为世界商业飞机的主角 并将世界带入喷气时代 从战胜竞争者的角度陈述 l菲利普， 50年代：击败 RJR， 成为 世界第一烟草公司 l耐克， 60年代：粉碎阿迪达斯 l本田， 70年代：摧毁雅马哈 l从相关角色的角度陈述 l一家办公设备公司：用 20年的时间成 为像今天的惠普公司一样受人尊敬的 公司 l斯坦福大学， 40年代：成为西部的哈 佛 从内部改造的角度陈述 l通用电器， 80年代：通过把大公司 的优势与小公司的精干与灵敏结合起 来，使公司成为所服务的市场中第一 或第二位的公司 l罗可维尔， 1995年：将我们的公司 由国防领域转变为世界上最好的多样 化的高科技公司 企业使命 Mission l 使命是企业存在的目的和理由 l 目前和未来将要从事的经营业务范围 l 一个有效的使命报告书 ,必须包括以下内容： 市场导向：顾客的需求 切实可行 富有鼓动性 具体明确 麦当劳 l在全球范围内向一个广泛的快餐食 品顾客群 “在气氛友好卫生清洁的 饭店里以很好的价值提供有限系列 的、美味的快餐食品 ”。 惠普的使命 l设计、制造、销售和支持高精密电子 产品和系统，以收集、计算、分析资 料，提供信息作为决策的依据，帮助 全球的用户提高其个人和企业的效能 。 l创造信息产品以便加速人类知识进步 ，并且从本质上改善个人及组织的效 能。 英特尔公司的使命 英特尔的产品一向被 看是 “建筑街区 ”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使命就是要成为全球 新计算机行业最重要的供应商。 微软公司的使命 l这样一个战略展望左右我们的 一言一行：每个家庭、每台桌 子上都有一台电脑，使用着伟 大的软件作为一种强大的工具 。 二、企业目标 l概念：建立目标体系，使公司的管 理者作出承诺，在具体的时间框架 下达到具体的业绩目标。 l对于你测量不了的事情，你是管理 不了的，那些能够被测量的东西才 能被完成。（惠普的合伙创始人比 尔 .休利特） 目标（ Goal） l 目标是企业宗旨的具 体化 l 目标由四个部分组成 ： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表 l 目标必须符合以下要 求： l 层次化 l 数量化 l 现实性 l 一致性 企业长期目标 (战略目标 ) l 企业的目标是一个体系，可分为长期目标 和具体目标。 l 长期目标是企业在战略管理过程中所要达 到的结果 l 一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标 长期目标的例子 l 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占 有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力 的公司。在 98年之前，达到存货周转率 10倍、营 业利润率 16的目标。 l 3M公司：每股收益平均年增长率 10%或 10%以 上，股东权益回报率 20%-25%，营运资金回报 率 27%或 27%以上，至少有 30%的销售额来自于 最近四年推出的产品。 如何确定长期目标 根据环境预测和内部评估，确定长期 目标的期望水平； 预测企业未来的绩效水平，并找出目 标期望水平和未来预测水平的差距； 探讨弥补差距的战略方案； 综合调整各项战略，并修改对企业未 来绩效水平的预测。 衡量长期目标的质量标准 适合性； 可度量性； 合意性； 易懂性 ； 激励性 ； 灵活性 应注意两点 l 把握好战略地位目标与财务 目标的关系 长期目标应具有挑战性 l长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的 长期目标；职能长期目标 二、区分战略业务单位二、区分战略业务单位 战略业务单位战略业务单位 （ Strategic Business Units ， SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营）就是企业值得为其专门制定一种经营 战略的最小经营单位。战略的最小经营单位。 战略业务单位的特征战略业务单位的特征 它是一组关联的业务或一组有关的业务。它是一组关联的业务或一组有关的业务。 它有不同的任务。它有不同的任务。 它有竞争对手。它有竞争对手。 它有认真负责的经理。它有认真负责的经理。 掌握一定的资源。掌握一定的资源。 它能从战略计划得到好处。它能从战略计划得到好处。 它可以独立计划其它业务。它可以独立计划其它业务。 三、规划投资组合三、规划投资组合 通过对企业通过对企业 SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有的分析评估，确定投资方向，合理有 效地分配资源。效地分配资源。 “ 市场增长率市场占有率市场增长率市场占有率 ” 矩阵矩阵 “ 多因素投资组合多因素投资组合 ” 矩阵矩阵 市场增长率相对市场占有率矩阵市场增长率相对市场占有率矩阵 市场增长率（市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营指企业经营 单位所在的市场的年增长率。单位所在的市场的年增长率。 相对市场占有率（相对市场占有率（ Relative Market Share） ，指企，指企 业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占 有率的比率。有率的比率。 BCG分析模型分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest/ Divest * Divest/ Harvest “多因素投资组合多因素投资组合 ”矩阵矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（ Market attractive）和业务优势（）和业务优势（ Business strength）两个）两个 方面进行评估。方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的 利润率等。利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能 力等因素决定。力等因素决定。 GE 分析模型分析模型 发展策略发展策略 收割收割 /放弃放弃 策略策略 维持策略维持策略 四、设计成长战略四、设计成长战略 （ 一）设计成长战略的思路一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长（二）密集式成长 （三）一体化成长（三）一体化成长 （四）多元化成长（四）多元化成长 设计成长战略的思路设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务 的可能性；的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力 的业务。的业务。 密集式成长（密集式成长（ Intensive Growth） 市 场市 场 原有 新原有 新 原有 新原有 新 产 品产 品 市市 场场 渗透渗透 Market- penetration 产产 品开品开 发发 Product- development 市市 场场 开开 发发 Market- development 多元化多元化 Diversification 一体化成长（一体化成长（ Integrative Growth） 竞争者竞争者 供应商供应商 企业企业 批发商批发商 零售商零售商 顾客顾客 后向后向 一体化一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化水平一体化 前向一体化前向一体化 多角化成长（多角化成长（ Diversification Growth） 技 术技 术 现有 新现有 新 现有 新现有 新 市 场市 场 同心多角化同心多角化 Concentric diversification 水平多角化水平多角化 Horizontal diversification 综综 合多角化合多角化 Conglomerate diversification 五、战略计划过程中的市场导向 l 市场营销部门对战略计划的贡献 l 依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪 ； l 依靠营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是 否足够大，企业是否有足够市场营销力量来利用这一机 会的问题； l 市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营 销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略 和战术； l 市场营销部门对市场上实施的每一项计划都负有一定 责任； l 市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价，并在 必要时采取必要措施。 l 市场导向涵义： 收集信息 沟通传播 反应 l 定点超越 l 内涵归纳为以下四个要点： l 对比； l 分析和改进； l 提高效率； l 成为最好。 l 基本类型 l 产品（或服务）定点超越； l 过程定点超越； l 组织定点超越； l 战略定点超越。 定点超越的过程 l 明确目的和目标； l 确定量化方法和信息来源； l 选择定点超越对象； l 测量和表述本企业； l 测量和描述定点超越对象； l 对比； l 建议与策划； l 计划的执行与控制。 第三节 市场营销管理第三节 市场营销管理 一、市场营销管理及其内涵一、市场营销管理及其内涵 二、市场营销管理的任务二、市场营销管理的任务 三、市场营销管理的实质三、市场营销管理的实质 四、市场营销管理的一般过程四、市场营销管理的一般过程 五、设计市场营销组合五、设计市场营销组合 一、市场营销管理及其内涵一、市场营销管理及其内涵 市场营销管理市场营销管理 是指企业为实现其目标，创是指企业为实现其目标，创 造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关 系而进行的分析、计划、执行与控制过程。系而进行的分析、计划、执行与控制过程。 市场营销管理的实质就是需求管理市场营销管理的实质就是需求管理 调调 节需求的水平、时机和构成。节需求的水平、时机和构成。 目标目标 顾客顾客 促销促销 产品产品 价格价格分销分销 营销营销 计划计划 系统系统 营销营销 控制控制 系统系统 营销营销 组织组织 系统系统 营销营销 信息信息 系统系统 营销 中介 竞争者 供应 商 公众 社会文 化环境 技术自 然环境 政治法政治法 律环境律环境 人口经 济环境 市场营销管理的内涵市场营销管理的内涵 二、市场营销管理的任务二、市场营销管理的任务 负负 需求需求 无需求无需求 潜在需求潜在需求 下降需求下降需求 无序需求无序需求 充分需求充分需求 过量需求过量需求 有害需求有害需求 转换营销转换营销 刺激营销刺激营销 开发营销开发营销 再营销再营销 同步营销同步营销 维持营销维持营销 缩减营销缩减营销 反营销反营销 三、市场营销管理的实质三、市场营销管理的实质 市场营销管理的基本任务：通过市场营销管理的基本任务：通过 营销调研、计划、执行与控制，来管营销调研、计划、执行与控制，来管 理目标市场的需求水平、时机和构成理目标市场的需求水平、时机和构成 。 营销管理的实质是营销管理的实质是 需求管理需求管理 ，包，包 括对需求的括对需求的 刺激刺激 、 促进促进 及及 调节调节 。 四、市场营销管理的一般过程四、市场营销管理的一般过程 分析市分析市 场机会场机会 目标市目标市 场战略场战略 市场细分市场细分 目标市场目标市场 市场定位市场定位 管理营管理营 销活动销活动 营销计划营销计划 营销组织营销组织 营销执行营销执行 营销控制营销控制 设计营设计营 销策略销策略 营销组合营销组合 营销预算营销预算 明确经明确经 营目标营目标 分析市场机会： 收集市场信息 分析产品 市场矩阵 进行市场细分 选择目标市场 市场集中化：单一市场风险较大； 选择专业化：企业需要较多的资源 和较强的营销能力； 产品专业化：新技术、新产品出现 时，企业会面临效益滑坡的危险； 市场专业化：顾客需求一旦发生变 化，企业会面临效益下滑的危险； 市场全面化：只有实力强大的大公 司才能采用这种战略。 五、设计市场营销组合五、设计市场营销组合 市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点市场营销组合的特点 市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 市场营销组合市场营销组合 （ Marketing mix）是企业为了进一）是企业为了进一 步占领目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使步占领目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使 用的可控制因素。用的可控制因素。 产品 产品 Product 价格 价格 Price 渠道 渠道 Place 促销 促销 Promotion 市场营销组合的构成市场营销组合的构成 市场营销组合的特点市场营销组合的特点 1可控性；可控性； 2动态性；动态性； 3复合性；复合性； 4整体性。整体性。 思考题：思考题： 1.简述企业总体战略的步骤。简述企业总体战略的步骤。 2.如何规划企业成长战略方式。如何规划企业成长战略方式。 3.怎样认识市场营销管理的一般过程。怎样认识市场营销管理的一般过程。 参考书目：参考书目： 1. 纪宝成纪宝成 .市场营销学教程市场营销学教程 .修订版修订版 .北京：中国人民大北京：中国人民大 学出版社，学出版社， 1995 2吴建安主编市场营销学北京：高等教育出版社吴建安主编市场营销学北京：高等教育出版社 2000 7 合作竞争合作竞争 合争就是要求产业中的相关企业在共同创造一个市场时合争就是要求产业中的相关企业在共同创造一个市场时 合作，而在进行市场分配时合作，而在进行市场分配时 竞争。竞争。 价值网中的合作价值网中的合作 : 价值网中的竞争价值网中的竞争 : 1、与顾客合作、与顾客合作 2、与供货商合作、与供货商合作 3、与竞争者合作、与竞争者合作 4、与互补者合作、与互补者合作 1、与顾客竞争、与顾客竞争 2、与供应商竞争、与供应商竞争 3、与竞争者竞争、与竞争者竞争 4、与互补者竞争、与互补者竞争 战略联盟战略联盟 定义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，定义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标， 通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体 。 形式：形式： 1、相互持股、相互持股 /合资经营。合资经营。 2、 R&D联盟。联盟。 3、合作生产联盟。、合作生产联盟。 4、市场营销联盟。、市场营销联盟。 核心能力核心能力 概念概念 ： 通过不断学习和创新弃旧，所创造和积累的独通过不断学习和创新弃旧，所创造和积累的独 特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致 企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争 者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。 特征特征 : 1、超价值性。、超价值性。 2、独特性。、独特性。 3、渐进性和突变性。、渐进性和突变性。 4、辐射性。、辐射性。 培育核心能力的要素和任务有：培育核心能力的要素和任务有： 1、优秀的企业家。、优秀的企业家。 2、明确而正确的战略目标和战略意图，高远清晰的企业宗旨和远景规划、明确而正确的战略目标和战略意图，高远清晰的企业宗旨和远景规划 以及优秀的企业文化。以及优秀的企业文化。 3、结构合理的人才队伍。、结构合理的人才队伍。 4、努力将企业改造成学习型与遗忘型有机结合的组织。、努力将企业改造成学习型与遗忘型有机结合的组织。 5、强化、强化 &D及核心业务的培育。及核心业务的培育。 6、强力促进企业核心能力有效高效快速地向实际市场竞争优势的转化。、强力促进企业核心能力有效高效快速地向实际市场竞争优势的转化。 7、强化企业核心能力管理。、强化企业核心能力管理。 案例：巨人集团多元化经营的困境 珠海巨人高科技集团公司，于 1992年 10月成立，其前身 是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力 将公司开发的 M-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极 大的成功。 1992年出售 M-6403汉卡 2.8万套，销售总值 1.6亿 元，实现利润 3500万元，年发展速度达 500%。 1993年 1月， 巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了 8家全资公司，一年 之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、 巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、 巨人加密卡等产品，当年实现销售额 3.6亿元，利润 4600