平衡计分卡操作流程的管理

平衡计分卡操作管理的流程 BALANCED SCORECARD 按讲解次序： 赵栖梧 14120560 张惠霖 14120558 赵婷婷 14120561 平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程 案例 美孚公司 目录 平衡平衡 计分卡问题的计分卡问题的 提出提出 传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资 产和智力资产的的评估与管理显得无力 。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度 B、传统财务对 以往业绩 进行衡量 而平衡计分卡则采用了衡量企业 未来业绩 的 驱动因素 的方法，具有 战略管理 的功能。 平衡平衡 计分卡问题的计分卡问题的 提出提出 1992年，由 Dr. Rober Kaplan与 Dr. David Norton在 对 美国 12家 绩 效管理成 绩 卓著的公司 进 行一年的研究之后 总结 其 经验 提出的 战 略管理 工具。 BSC是从企 业 管理的四个 维 度出 发 ，将企 业战 略 转 化 为 四个 维 度 业务紧 密 组 成的系 统 。 什么是什么是 BSC? 学习与成长 内部流程 客户 财务 BSC 的特点之一：四个维度的特点之一：四个维度 什么是什么是 BSC的四大维度的四大维度 ? 财务 要使我 们 的股 东满 意，我 们应 当达到怎 样 的 财务 目 标 ？ 客 户 要达到我 们 的 财务 目 标 ， 应 当 给顾 客提供怎 样 的 产 品 和服 务 ！ 内部流程 要使我 们 的股 东 和客 户满 意，我 们应 当在哪些内部流 程上 进 行 优 异运作？ 学 习 和成 长 为 达到我 们 的目 标 ，我 们 的 组织应 当如何学 习 和 创 新 ？ 战略性的平衡计分卡战略性的平衡计分卡 战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意， 哪些业务过程我们应 有所长？ 目标 评估 指标 计划 财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们 展示什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想，我们将 如何保持改变和提高 的能力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想， 我们应该向客户展示 什么？ 目标 评估 指标 计划 某建筑公司某建筑公司 财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（ %） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？ 10 平衡计分卡系统 战略目标体系 财务 客户 学习与成长 内部 目标 评估 计划 目标 评估 计划 目标 评估 计划 目标 评估 计划 为了实现战略目标的成功，我们要在 财务上达到什么样的标准？ 为了实现战略目标的成功，我们要在 客户实现上达到什么样的标准以最终 实现作为核心目标的财务指标？ 为了实现战略目标的成功，我们要在 内部管理上进行什么样的改善以最终 实现作为核心目标的财务指标？ 为了实现战略目标的成功，我们要如 何保持改变和提高的能力以保证以上 三个目标体系的实现？ 平衡记分卡强调：财务和非财务衡量方法必 须融入组织所有级别员工的心中。 将战略目标分解为有形的日常目标 一线员工必须了解自己行动的财务后果 中层干部必须了解长期财务成功的各种因素 客户实现 才能保证 财务成功 内部提高 才能保证 财务成功 保证客户 实现能力 的提高 保证内部 管理的提 高 服务行业（保险）的平衡计分卡系统服务行业（保险）的平衡计分卡系统 远景和策略 财务 评价指标 目标 为了使财务 净资产回报 22.5% 活动成功， 运行结果 36.4 我们应该如 管理基金 3675 何向股东展 示 学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 员工 人数 797 持我们的改革 和成长的能力 客户 评价指标 目标 为了实现我 合同的数量 250807 们的远景， 储蓄 /合同 15.0 我们应该如 服务报酬 5 何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 赔费增加 -34% 东和客户满意 新养老金 我们应该怎样 销售份额 23% 内部经营 管理基金 增加 25% BSC的特点之二的特点之二 四个平衡四个平衡 平衡计分卡具备 “平衡 ”的特点即： 外部和内部之间的平衡 外部客户和股东 内部内部管理和员工 结果指标和驱动指标之间的平衡 成果利润、市场占有率 驱动新产品开发投资、员工培训等 财务和非财务指标之间的平衡 财务 利润净额，资产回报率 非财务 学习与成长，客户忠诚度，顾客满意度等 短期目标和长期目标之间的平衡 短期短期利润 长期市场占有率，客户满意度 平衡计分卡就象飞机的标度 盘和指示器 飞行高度 飞行速度 耗油量 BSC的特点之二的特点之二 四个平衡四个平衡 BSC的制定流程的制定流程 某企业平衡计分卡某企业平衡计分卡 平衡计分卡系统 业 务 部 门 计 分 卡 财务中心 公司办公室 发展研究部 人力资源部 经营事业部 资产管理事业部 部门在公司目标体系中的位置 部门任务陈述 部门目标体系及考评手段（一年、两年、三年） 以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年、两年、三年） 项 目 中心 个 人 平 衡 计 分 卡 平衡计分卡系统总体结构图平衡计分卡系统总体结构图 平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程 案例 美孚公司 目录 1、前期 准备 2、描述、沟 通战略，开 发战略地图 3、分解战略 ， 设计 绩效 考核表 5、实施 切换 4、平衡计分卡 与绩效管理 运作体系设计 1、组建团队 2、编制计划 3、前期调查 4、宣传培训 1、战略环境 扫描与分析 2、集团战略 地图开发 3、业务单元 战略地图开 发 4、职能战略 地图开发 1、战略分解 ，推导战略 KPI； 2、组织层面 绩效考核 表 设计； 3、员工个体 层面 绩效 考核表 设 计 基于平衡计 分卡的： 1、战略与绩 效管理流程 设计； 2、战略与绩 效管理制度 设计； 3、战略与绩 效管理表单 设计 1、模拟试运 行 2、正式切换 运行 平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法 前期 准备 2、描述、沟 通战略，开 发战略地图 3、分解战略 ， 设计 绩效 考核表 5、实施 切换 4、平衡计分卡 与绩效管理 运作体系设计 1、前期 准备 描述、沟通 战略，开发 战略地图 3、分解战略 ， 设计 绩效 考核表 5、实施 切换 4、平衡计分卡 与绩效管理 运作体系设计 你如何描述你的战略 ?你无法管理你不能描述的事情 ! 内部环境的优势与劣势 1 2 外部环境 PESTEL 波特五力 +利益 相关者 内部环境 内部价值链分 析 S W O T 3 战略环境扫描简化三步法战略环境扫描简化三步法 使命 价值观 愿景 战略目标 流程驱动要素 战略规划图 财务 顾客 内部运营 学习发展 战略研讨主题战略研讨主题 1、前期 准备 描述、沟通 战略，开发 战略地图 3、分解战略 ， 设计 绩效 考核表 5、实施 切换 4、平衡计分卡 与绩效管理 运作体系设计 你如何描述你的战略 ?你无法管理你不能描述的事情 ! 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用 率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 产品 /服务特征 关系 形象 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 选择 获得 保持 增长 机会识别 R D组合 设计 /开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 长期股东价值 战略地图模板战略地图模板 1. 确定股东价值差距 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 v确定高层财务（或使命） 目标和指标 v确定目标值和价值差距 v把价值差距分配到增长和 生产率目标 v阐明目标细分市场 v阐明客户价值主张 v选择指标 v使客户目标和财务增长目 标协调 v制定缩小价值差距的时间 表 v把价值差距分配给不同的 战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 6. 确定战略行动方案及资金保障计划 v确定对战略实现有重要影 响的少数关键流程（战略 主题） v设定指标和目标值 v确定支持战略流程所要求 的人力、信息和组织资本 v评估支持战略的资产准备 度 v确定指标和目标值 v确定支持业务流程和开发 无形资产的具体行动方案 v确定 并筹集战略执行所需 资金及其它资源 绘制战略地图的六个步骤绘制战略地图的六个步骤 方便 产品及服务特性 质量 可选择性 导航者 关系 形象 可信赖 品牌 价格 产品及服务特性 质量 集成 化产 品 理财 顾问 关系 品牌形象 可信赖 品牌 一站式 服务 基于基本金融服务建立卓越的运营 多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 战略主题 客户亲密战略 交叉销售多种服务 可信赖的理财顾问 评价指标 客户满意度调查 客户钱包份额 客户保持率 客户细分 细分 现在 五年后 （ A）交易型客户 70%(140K) 30%(180K) （ B）关系型客户 30%(60K) 70%(420K) 从（ A） 到（ B） 调整客户价值主张调整客户价值主张 净利润增长 增加客户数量降低单位 客户成本 增加单位 客户收入 运营管理 成本 /客户 $100 9080 75 75 $75 0 12 3 4 5 年 客户管理#A 140K 150160 170 180 180K 产品创新 收入 /客户 $200200 220 260 280 $300 净利润 $20M27 47 96 119 $135M 60K 100175 350 400 420K #B 价格 产品及服务特性 质量 集成 化产 品 理财 顾问 关系 形象 可信赖 品牌 一站式 服务 $150M $100M $50M $0M 0 1 2 3 4 5(年 ) 长期（产品创新） 中期（客户管理） 短期（运营管理） 确定价值提升时间表确定价值提升时间表 净利润增长 增加客户降低成本 增加单位客户收入 价格 产品及服务特性 质量 集成 化产 品 理财 顾问 关系 形象 可信赖 品牌 一站式 服务 运营管理 客户管理 创新 负责的企 业公民事故 最小 化 快速 响应 交 叉 销 售 渠 道 转 换 理解细 分客户 开发 新产 品 员工 多元 化 0.1% t I1：一体化业务组合 某多元控股集团平衡计分卡 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 战略要到达成 什么？ 需要提高到的绩 效水平 达成目标所需的 流程与项目计划 如何对目标的业 绩表现进行跟踪 ？ 目标 目标值 行动方案衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协 调 吸引 & 保留更多 客户 利润与 净资产 回报 运作有效性 快速地面周 转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 行动方案对是目标的有力支撑行动方案对是目标的有力支撑 行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的 差距 行动方案 实施自动订单管理系 统并在下年培训所有 业务代表 行动方案目标在于消除绩效差距 从订单到出货的时 间 12 小时 指标 目标 实际 目标 t 18 12 时间（小时） 差距 衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展 衡量指标 / 目标值 目标 提高订单完成率 战略目标明确了战略的组成部分 平衡计分卡组成部分平衡计分卡组成部分 -行动方案行动方案 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 汇总 现有 的各 项行 动计 划 分析各种 行动与战 略目标关 系 通过指标 支持措施 研讨补充 行动 与预算相 连接，修 正调整所 有行动计 划 将行动计 划纳入各 级平衡计 分卡 分配指标 权重，填 写公司绩 效责任人 的 绩效 考核表 连接平衡计分卡指标与行动计划的程序连接平衡计分卡指标与行动计划的程序 战略地图 平衡计分卡 从 战略地图 到 平衡计分卡 再到 绩效考核表 三张表转换 绩效考核表 股东价值 收入增长 生产率 品质客户 运用战略地图描述公司各层级战略， 包含了 “图、卡、表 ”文件 图、卡、表图、卡、表 分解公司指标体系，初步获得部门指标体系 分析部门内部利益相关者关注点，对部门指标体系进行补充 进行部门职能分析，推导部门职能指标 将分解得到的部门指标体系与职能推导指标对比，补充并最终 确认部门指标体系 部门指标体系设计步骤部门指标体系设计步骤 部门指标体系设计步骤与方法 指标分解矩阵表 维度 编 号 公司指 标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门 6 部门 7 . 财务 F1 指标 1 F2 指标 2 顾客 C1 指标 1 C2 指标 2 内部 运营 E1 指标 1 E2 指标 2 学习 发展 S1 指标 1 S2 指标 2 职能指标分析表 序号 部门职责 时间 成本 数量 质量 风险 推导的指标 1 人力资源规划 定性指标 ：在 2011年 11月 15日前，完 成公司 300名员工的人力资源规划工作 ，要求获得集团经营计划质询会的一 次性审议通过 2 行政文件传达 定量指标 ： 公司文件未及时传达次数 3 公司文控管理 定量指标 ： 1、文档抽检符合率 2、重大文控泄密次数 4 后勤服务 定量指标 ： 1、后勤服务满意度 2、后勤费用控制达成率 3、重大行车交通事故 个人平衡计分卡的分解步骤个人平衡计分卡的分解步骤 计分卡中个人要负责的过程和步骤 个人要负责的一个或几个流程及目标 部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人 目标 工作职责 个人平衡计分卡的实例个人平衡计分卡的实例 销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护 。 自 下 而 上 的 执 行 公司平衡计 分卡 部门平衡计 分卡 个人平衡计 分卡 横向保持与其他部门或个人的沟通协同 平衡计分卡的纵横分解平衡计分卡的纵横分解 化虚为实的过程化虚为实的过程 纵向是将战略化虚为实的过程！ 1、前期 准备 2、描述、沟 通战略，开 发战略地图 3、分解战略 ， 设计 绩效 考核表 5、实施 切换 平衡计分卡 与绩效管理 运作体系设计 平衡计分卡与绩效管理 运作系统 平衡计分卡与绩效 管理制度 平衡计分卡与绩效 管理表单 平衡计分卡与绩效 管理流程 平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容 使战略管理成为 核心能力 ! 1. 制定您的战略管理流程 2. 组建您的战略管理办公室 3. 形成定期回顾的制度 拥有系统的战略执行体系拥有系统的战略执行体系 每年 6月 30日前完成 每年 7-8月 每年 8-9月完成 每年 10月份后 每年 11月份后 每年 12月份前 基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程 BSC的实施流程 平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程 案例 美孚公司 目录 美孚公司美孚公司 美孚公司是纽约标准石油公司后继者之一。 1992年 美孚公司 还 是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化 ，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系 列的组织改革。 1994年平衡计分卡开始实施， 1995年它的获利能力 晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续 维持竞争优势四年，直到 99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团 。 美孚公司 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 美孚公司 创造了 绩效导向的文化。 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 将公司资本运用回报率（ ROCE）提高至 12% 美孚石油的公司战略美孚石油的公司战略 财务层面 顾客层面 内部流程 层面 学习与成长 层面 提升资本运用报酬率（ ROCE）至 12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的 营收来源 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 维持在业界的成本 优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收 及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金 支出（美分、加仑） 现金流量 “让顾客有愉悦的消费经验 ” “双赢的经销关系 ” 基本要求 干净、安全 、高品质的 产品、可信 赖的品牌 神秘课客防查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 “建立经销优势 ” “增加对顾客的价值 ” “建立作业优势 ” “做社区的好邻居 ” 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 差异化竞争因素 美孚的战略地图美孚的战略地图 三年内提升资本运用回报率（ ROCE）至 12% 经营收益提升策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比 ） 生产力提升策略 开发非油类 产品的营收 来源 以良好品牌形 象提高顾客利 润贡献率 维持在业界的 成本优势 现有资产的最 佳利用 非油类产品 的营收及毛 利 与同业相比的 销售量 高级品的销售 比率 营运成本 现金流量 美孚战略图：财务层面美孚战略图：财务层面 最高一级战略目标 战略性主题 战略性目标 测量指标 历史上，和其他竞争对手一样， Mobil试图销售很全的产品和服 务给所有的消费者。 Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相 同，主要是为了不失去市场份额。 试图提供很全的产品和服务，但还要降低价格，避免客户被低价 折扣加油站抢去，这基本说明了 Mobil在 1990s早期的财务业绩很差的 原因。 当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时， Mobil高层对为什 么客户愿意多付每加仑 0.06-0.10美元购买 Mobil汽油分歧很大。 最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上，该 报告把客户分为五部分。 顾客层面顾客层面 美孚的增长战略美孚的增长战略 理解顾客理解顾客 Road Warriors （道路勇士） 16% 高收入 中年男人，每年驾驶 25000至 30000英里，用信用卡购 买优质汽油，从便利店购买三明治和饮料，有时候在洗车房 洗车 True Blues （忠诚族） 16% 中高收入 的男人和女人，对一种品牌，有时候对某 一加油站忠诚，经常购买优质汽油，付现金 Generation F3 （ F3世代） 27% 加油、吃饭都很快，将来的 Mobil男人和女人，一半 在 25岁以下 ，一直在路上跑，驾车很多，经常在便 利店吃快餐 Homebodies （家庭妇女） 21% 家庭妇女，白天带着孩子转，用镇上的或路边的任 何一家加油站 Price Shoppers （价格敏感者） 20% 不忠诚于任何一个品牌或任何一家加油站，很少买 优质汽油，通常钱很紧 顾客层面顾客层面 首先美孚将其目标客户群定位为： “道路勇士 ”、 “忠诚族 ” 和 “世代 ”，这三部分市场的市场份额是客户方面的合理结果 考核指标。 公司不能停在结果考核。 Mobil需要定义它的价值法则，它 提供的价值法则吸引、留住和加深它与三个部分的目标客户的关 系。市场调研很关键，市场调研明确了组成优秀购买体验的特征 ，包括如下： 使顾客产生优良购买体验的因素研究使顾客产生优良购买体验的因素研究 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 Mobil认为客户的购买体验是其战略的中心 ,所以它投资在一个新的考 核系统： “神秘顾客 ”。 Mobil雇独立第三方每月派一个代表（神秘顾客） 到每一个 Mobil加油站加油和购买快餐，在二十三项指标的基础上评估体 验，综合得到这个加油站本月的神秘顾客分数。 至此， Mobil在客户方面有了一个相当简单的一系列目标和考核：三 个结果考核（三个目标市场的市场份额 ）和一个期望能驱动结果的价值 法则的综合考核（神秘顾客评分）。 Mobil不直接卖给终端客户。 Mobil的直接客户是独立的加油站业主，这些 授权的零售商从 Mobil购买汽油和润油产品，然后在 Mobil品牌的加油站卖给 消费者，如果消费者要得到一个优秀的购买体验，这种体验必须由独立的加 油站来完成，加油站业主很显然是 Mobil新战略的一个关键部分。 过去， Mobil没有把零售商作为它的战略的一部分，有时候关系甚至很紧张 ，零和局面现在 Mobil知道，除非它停止把零售商看作对手，它的战略不可 能成功，零售商是战略的一部分，在每天的每一个交易中把战略提供给客户 。 Mobil采用 增加零售商利润 为一个目标， Mobil设立了一个高目标，让它的 零售商成为美国最有利可图的特许授权经营商，新战略强调双赢，增加 Mobil和零售商可分配的回报。 客户层面客户层面 与经销商的关系与经销商的关系 “让顾客有愉悦的消 费经验 ” “双赢的经销关系 ” 服务迅速 友善助 人的员 工 奖励忠 诚的顾 客 更多消费 性产品 协助经销商提 升企业经营能 力 差异化竞争 因素 特定顾客群的市场占有率 神秘客访查评估 经销商获利增长 经销商满意度 基本要求 干净 安全 高品质产品 可信赖的品 牌 美孚战略图：客户层面美孚战略图：客户层面 “建立经销优势 ” “增加对顾客的价值 ” “建立作业运转优势 “ “注重安全 ” 了解细分顾客市 场 提升环境质量 ，注重健康及 安全 目标顾客群的 市场占有率 经销商品质评量 提高硬体 设备功能 改善存货 的管理 优良产品 率落差（下 降水平） 无预警的 停工 存货水准 无料发生 率（缺料） 品质良好 且能按时 交货 零缺失交 货 维持在业 界内的成 本优势 作业运转 成本 (与竞 争者相比 ) 环境事故 安全事故培养最佳的经销 商团队 提供非油类的 产品及服务 新产品的投资 报酬率 新产品被接受 的比率 美孚战略图：内部流程层面美孚战略图：内部流程层面 美孚战略图：学习与成长层面美孚战略图：学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 ， 这是美孚的 战略得以实现的根基 。 三项学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 ,对美孚战略有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不 同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的 理念；并努力发展员工才能） 2. 使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息， 改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛