企业人员招聘与配置

企业人员招聘与配置企业人员招聘与配置 世界上的任何组织，无论大世界上的任何组织，无论大 小，也无论其所处何处，若小，也无论其所处何处，若 想维系其生存与发展，就必想维系其生存与发展，就必 须不断与周围环境、组织和须不断与周围环境、组织和 社会进行物质、能量和信息社会进行物质、能量和信息 的交换，其作用就如同我们的交换，其作用就如同我们 身体里的身体里的 “血液血液 ”一样。一样。 招聘者警示：招聘者警示： 招聘了不该招聘的人， 拒绝了不该拒绝的人。 第一节第一节 招聘需求分析招聘需求分析 何谓招聘？何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根 据人力资源规划及工作分 析，通过各种方式将有一 定技巧、能力和有兴趣人 员吸引到企业一定岗位任 职的过程。 补充补充 有效招聘的要件有效招聘的要件 申请者职位匹配 申请者组织匹配 职位组织匹配 时间方式结果匹配 时间时间 结结 果果 申请者 职位 组织 方式方式 招聘环境分析招聘环境分析 外外 部部 环环 境境 经济条件经济条件 （人们对产品及服务需求 量的增减等影响） 劳动力市场劳动力市场 （劳动力数量及素质 影响） 法律法规法律法规 （熟悉国家及地方法律 法规，避免或减少企业损伤） 内内 部部 环环 境境 企业战略规划和发展计划影响企业战略规划和发展计划影响 人力资源管理任务人力资源管理任务 企业财务预算影响人员需求企业财务预算影响人员需求 招聘环境分析招聘环境分析 续上续上 人力资源配置状况分析人力资源配置状况分析 考虑因素 1、人员自然流矢：退休、辞 职、解聘、意外死亡等； 2、人员与岗位的配合以及人 员之间的协调。 人力资源配置状况分析人力资源配置状况分析 一、人力资源总量配置分析 1、动作与时间研究、动作与时间研究 标准时间 一天目标生产量 所需人力 每人明日工作时间 一、人力资源总量配置分析 2、工作分析、工作分析 每月工作总量 所需人力 （每人明日工作时间休息时间） 每月工作天数 续上续上 二、人力资源结构配置分析 使用类别使用类别 非非 熟练熟练工人工人 熟练熟练工人工人 技技工工 职职员员 工程工程 技术技术 人员人员 专业专业 管理管理 人员人员 管理管理 人员人员 待待 分分 配配 资源类别资源类别 人数人数 78 582 200 100 50 75 35 5 非熟练工非熟练工 人人 50 50 熟练工人熟练工人 600 28 572 技工技工 200 8 192 职员职员 100 100 工程技术工程技术 人员人员 60 2 8 50 专业管理专业管理 人员人员 80 75 5 管理人员管理人员 35 35 三、人力资源质量配置分析 1、工作难度与人员能力水平关系、工作难度与人员能力水平关系 工作能力 业务知识 技术水平 2、人员素质的高低与职位匹配的关系、人员素质的高低与职位匹配的关系 四、人与工作量配置分析 1.0 人人 力力 配配 置置 . 负负 荷荷 率率 A B C D E ( A、 B、 C、 D、 E 分别代表五道工序 ) 五、人员使用效果分析 能力低能力低 绩效高绩效高 能力高能力高 绩效高绩效高 能力低能力低 绩效低绩效低 能力高能力高 绩效低绩效低 工工 作作 绩绩 效效 个人能力个人能力 招聘需求确定招聘需求确定 1、企业人员自然减员、企业人员自然减员 2、组织机构调整及企业业务变化、组织机构调整及企业业务变化 3、企业现有人力资源配置不合理、企业现有人力资源配置不合理 第二节第二节 招聘准备招聘准备 第一单元 工作分析和 胜任能力分析 工作分析的基本流程工作分析的基本流程 一、准备阶段一、准备阶段 1、确定目标和重点 2、制定总体实施方案（包括建立工作小 组，分析收集信息，时间安排等） 3、收集和分析有关资料（如组织机构， 工作流程，部门职能等） 二、实施阶段二、实施阶段 1、与有关人员进行沟通 2、制定具体实施计划 3、实际收集和分析有关信息 三、结果形成阶段三、结果形成阶段 1、与有关人员审核、确认工作信息 2、形成职务说明书 3、形成任职条件说明 四、应用与反馈阶段四、应用与反馈阶段 1、培训有关人员如何使用职务说 明书 2、使用职务说明书过程的反馈与 修改 确定工作分析的目标和重点确定工作分析的目标和重点 工作分析工作分析员工员工招聘招聘 确立绩效确立绩效 考核标准考核标准 制定制定 薪酬薪酬 体系体系 培训与开发培训与开发 工作分析方法的选择工作分析方法的选择 观观 察察 法法 面面 谈谈 法法 调调 查查 问问 卷卷 法法 工工 作作 日日 志志 工工 作作 实实 践践 典典 型型 事事 件件 法法 根据目标、岗位特点、实际条件选择 工作说明书的编写工作说明书的编写 一、内容 工作标识（名称、编号、部门、工作位置、说 明书编写日期） 工作综述（工作总体性质描述） 工作活动和程序（工作任务、责任、流程及与 相关部门的沟通关系等） 工作条件和物理环境（工作地温度、光线、安 全措施等） 一、内容 社会环境（工作中的人数，需要与配合 部门之间的人际关系等） 工作权限（决策权限、监督权限及资金 预算权限等） 绩效标准 聘用条件（工作时数、薪酬结构、福利 待遇、晋升、培训机会等） 工作规范（任职基本资格、健康状况、 学习能力、兴趣爱好等） 续上续上 二、编写要求二、编写要求 清晰清晰 具体具体 简洁简洁 胜任能力分析胜任能力分析 关关 键键 能能 力力 因因 素素 认知能力（分析思考能力）认知能力（分析思考能力） 工作风格（在特定环境下的工作风格（在特定环境下的 工作态度及方式等）工作态度及方式等） 人际交往能力（与上下级、人际交往能力（与上下级、 同事及客户沟通的能力同事及客户沟通的能力 员工能力与工作需求不匹配的解决方法员工能力与工作需求不匹配的解决方法 1、变更职务的工作内容（减少或 降低职位的工作内容及责任） 2、改变及强化现职人员（运用培 训手段等） 3、变更现职人员的职位（轮换、 调动等） 第二单元 招聘程序和策略 招聘主要程序及步骤招聘主要程序及步骤 招招 聘聘 前前 提提 人力资源规划人力资源规划 工作说明书工作说明书 招招 聘聘 程程 序序 招募 选择 录用 评估 招聘主要程序及步骤招聘主要程序及步骤 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 面 试 / 评 价 中 心 确 定 职 位 空 缺 组 建 招 聘 团 队 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 做出做出 决定决定 ： 录用录用 / 不录用不录用 人员选拔人员选拔 招聘的常规程序招聘的常规程序 招聘原则招聘原则 效率优先效率优先 双向选择双向选择 公平公正公平公正 确保质量确保质量 降低成本，获得最佳人选 用人单位与劳动者 遵循法规，人人有就业权 人尽其才，用其所长， 职得其人 人员配置原理人员配置原理 一、要素有用原则 没有无用之人，只有没有用好人 。 没有用好人的问题：没有用好人的问题： 1、没有正确地识别人。 2、没有创造人员可用的条件，环境 。 二、能 位 对应原则 大才大用，小才小用大才大用，小才小用 ， 各尽所能，人尽其才各尽所能，人尽其才 。 三、互补增值原则 以己之长补他人之短以己之长补他人之短 四、动态适应原则四、动态适应原则 人与事的不适应是绝对的，而适应 是相对的，从不适应到适应是在运 动中实现的。 通过不断进行员工与岗位的调整， 以做到 人适其位，位得其人。 五、弹性冗余原则五、弹性冗余原则 人与事的配置既要考虑 工作的满负荷，又要符 合人的心理和生理要求 。 招聘策略与计划招聘策略与计划 策略： 结合本企业实际特 点，给招聘活动注入有特 色、有活力的东西，它包 括招聘地点策略、招聘时 间策略、招聘渠道策略、 招聘宣传策略等。 计划： 1、人员需求清单 2、招聘信息发布时间和渠道 3、组建招聘团 4、招聘者选择方案 5、招聘的截止日期 6、新人到位时间 7、招聘费用预算 8、招聘工作时间表 9、招聘广告样稿确认 第三单元 招聘渠道分析与选择 招聘渠道选择分析招聘渠道选择分析 步骤 ： 1. 分析单位的招聘要求 2. 分析招聘人员的特点 3. 确定适合的招聘来源 4. 选择适合的招聘方法 招聘渠道与方法的选择招聘渠道与方法的选择 内内 部部 招招 募募 1、内部提升、内部提升 2、部门间调动、部门间调动 3、工作轮换、工作轮换 4、反聘、反聘 5、员工推荐、员工推荐 1、管理与技能、管理与技能 明细表明细表 2、布告法、布告法 3、内部推荐法、内部推荐法 4、工作竞标法、工作竞标法 途径途径 方法方法 外外 部部 招招 募募 1、大专院校、大专院校 2、竞争者及、竞争者及 其它组织其它组织 3、 特殊群体人员特殊群体人员 4、残疾人、残疾人 5、少数民族、少数民族 6、军人、军人 7、失业者等、失业者等 1、招聘广告、招聘广告 2、 人才中介机构人才中介机构 3、校园招聘、校园招聘 4、招聘会、招聘会 5、互联网、互联网 6、自荐、自荐 7、熟人推荐、熟人推荐 来源来源 方法方法 P&G校园招聘程序：校园招聘程序： 参考参考 招聘 会 /申 请表 派发 填填 写写 申申 请请 表表 初初 试试 问问 题题 能能 力力 解解 决决 测测 试试 T O E I C 测测 试试 复复 试试 录录 取取 通通 知知 加加 入入 公公 司司 30 40 分钟 65 分 钟 2小 时 60 分 钟 招聘渠道中的利弊招聘渠道中的利弊 利 弊 招聘广告 覆盖面广，自我宣 传 成本较高，针 对性较差 人 才 中 介 机 构 劳动 力 市 场 、 职 介所 时间集中，成本低 ，申请者多，及时 性较强 专业性较差， 人员素质不太 高 猎头 公 司 较 适合招聘高级管 理人才和专业技术 人才 费用高，信誉 及水平需调查 利 弊 校园招聘 用于补充后备力 量和专业人才 缺乏经验，需大 量培训，不够稳 定，较昂贵 招聘会 直接面对，效率 较高 质量较难保证， 持续时间短 互 联 网 信息量大，传播 广，时效性长 虚假信息较多 自荐 减少广告费和代 理费，成本较低 非正式性，不确 定性 熟人推荐 速度快，成本低 ，通用面广 易 形成裙带关系 ，选择面较窄， 妨碍平等就业 第三节第三节 招聘实施招聘实施 第一单元 人员选拔方法 与运用 人员选择的方法与运用人员选择的方法与运用 常用方法：常用方法： 笔试 面试 情景模拟 心理测试 一、个人简历的筛选 评估： 那些专业的简历设计公司 宣称他们可以轻而易举地做到 “ 让申请者的优点更加显眼，而缺 点更加难以发现。 ” 调查发现约有 30 的简历都包含 言过其实的内容。 补充补充 筛选的方法： 1、识别简历造假的常见方法： 学历作假 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 夸大或谎称拥有某些专业知识 和经验 施放自我雇佣烟雾 咨询顾问诱饵 玩 “破产 ”把戏 2、巧读求职信： 看职业素质 看独创性 看分析概括力 看总体印象 3、筛选简历的秘诀： 注意与工作有关 注意个人风格的契合 注意有无应警惕的地方 略去有歧视的信息 要合情合理 边看边做记录 把结论留待看完后再下 制作一份个人履历筛选调查表 二、应聘申请表的筛选 1、申请表填写是否完整 2、确定申请者是否看懂并遵照申 请表的指示如实填写 3、确定自己是否看懂申请者提供 的信息 4、申请者提供的信息是否真实有用 5、制定一份筛选申请者的调查表 申请表跟进 编 号 姓 名 性 别 出 生 年 月 应 聘 职 位 申 请 表 筛 选 等 级 评 估 日 期 评 估 成 绩 最 后 一 次 面 试 成 绩 面 试 结 果 备 注 三、笔试方法 一般 知识 与能 力等 社会文化知识、智商、语言理解 力、数字才能、推理能力、记忆 力等。 专业 知识 与能 力等 如管理知识、人际关系能力、观 察力等。 人格 等 如性格、兴趣、心理特点等。 笔试步骤： (1)命题。命题是笔试的首要问题，命 题恰当与否，决定着考核的效度。 (2)拟定 “标准答案 ”，确定评阅计分规 则。 (3)阅卷及成绩复核。关键要客观、公 平，不徇私情。 笔试有两种分类 ： 1、根据试题的性质，笔试可以分为 论文式笔试和直答式笔试。 2、根据考试的科目不同，笔试可分 为基础文化测试和专业知识测试。 论文式笔试 ： 通常是应 试人按照论文题目，写出一定字 数的文章，发表自己的观点、看法和主张。论 文题目有三种选择方法：自由选拔，区间选择 ，指定选择。自由选择就是应试人选题完全不 受任何限制，由其任意选取一题目；区间选择 ，就是应试人从指定的若干题目中选取一个； 指定选择，就是主考人指定题目，应试人没有 选择余地。一般来说，为了了解应试者的创造 能力、决策能力、推理判断能力和综合分析能 力，以及了解应试者对某一问题的独特见解和 态度，可以运用论文式笔试进行综合考核。这 种方法主要适用招聘高级管理人员 。 直答式笔试： 它是通过填空、判断、计算和问 答等形式来测试应试者的知识水平 。它主要考察应试者的学历以及理 解能力和记忆能力。这种方法适用 于招聘一般人员。 笔试的优点： 公平性。其表现在两个方面，一是所有 应聘者都参加题目相同的笔试，二是按 考试分数高低作为录用依据之一，在其 他条件相同的情况下，高分数者则优先 录用，低分数者则很可能不被录取。 客观性。一般来说，笔试具有一定的客 观性，特别是直答式笔试，客观性更强 ，这种测试取材广泛，答案肯定，评分 客观精确，能够比较好地反映应试者的 知识水平。 笔试的缺点： 笔试测试效果如何，是否能真实反映应 聘者的水平，取决于试卷的命题好坏。 若命题不恰当，设计不合理，则考试成 绩不能真实反映应聘者的实际水平。 笔试试题即使全面，也不可能覆盖所有 知识点，同时由于试题固定，数目有限 ，这样应试者的成绩往往有一定的偶然 性。这就是我们常说的考试要有一定运 气。 笔试的结果，只能反映应聘者的学历， 掌握的知识量有多少，往往不能表明应 聘者的实际工作能力。 面试的步骤与面试的步骤与 方法方法 面面 试试 故故 事事 面试的特点： 1.以观察和谈话为工具 2.面试内容因组织、工作 /岗 位、申请者的不同而具有灵 活性 3.双向沟通 面试的结构要素： 1.面试者 2.应聘者 3.面试内容（包括提问和评分 标准） 4.实施步骤 面试的内容： 1.个人信息 仪表风度 工作经验 工作态度、动机与工作期望 事业心、进取心、自信心 语言表达力 综合分析 面试的内容： 8、自我控制力与情绪稳定性 9、人际交往倾向与人际关系 10、精力与活力 11、兴趣及爱好 续上续上 面试的基本步骤： 面试前的准备面试前的准备 面试开始面试开始 正式面试正式面试 确定面试目的，设计面试问题， 确定面试时间、地点，了解应聘 者相关背景资料等。 从应聘者可以预料的问题开始（如工 作经历、文化程度等），消除其紧张 感，然后进入其它问题。 问题灵活多样，观察应聘者的反 应，问题先易后难，尽量创造和 谐轻松的面试环境等。 结束面试结束面试 面试评估面试评估 完成所有设计问题，给应聘者 机会反问，有礼、愉快结束， 整理面试记录。 根据面试记录给出书面评语或 评分，确定录用或第二次面试 。 续上续上 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题： “ 如何 ” ， “ 为何 ” ， “ 何时 ” 等 ； 开关问题： “ 是不是 ” ， “ 会不会 ” ， “ 有没有 ” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1、导入性澄清问题 “ 请用 2 3分钟简明介绍你的主要经历及优缺点 ” 2、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4、 着眼过去的行为描述式问题（ STAR追问法 ） 情景（ Situation） 任务（ Task） 行为措施（ Action） 行为结果（ Result） 续上续上 题型题型 5、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果 , 你将会如何解决 ?” 6、应变性问题 “ 假如 , 你该如何处理？ 7、 意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上续上 面试的过程面试的过程 应聘者 面试者直接接触综合了解 反馈 信息 面试的发展面试的发展 面面 对对 面面 交交 谈谈 答答 辩辩 式式 演演 讲讲 式式 讨讨 论论 式式 案案 例例 分分 析析 模模 拟拟 操操 作作 应聘者业务水平，工作经验，外貌风度，求职动机 ， 表达能力，反应能力，个人修养，逻辑思维等。 面试的目标面试的目标 面 试 者 应 聘者 1。创造轻松和谐气氛 ，使应聘者发挥正常水 平； 2、让应聘者了解公司 的发展、应聘岗位、人 员状况等； 3、了解应聘者专业知 识、专业技能及非智力 素质等； 4、决定是否录用应聘 者。 1、创造融洽气氛，尽 量发挥个人水平； 2、充分说明自己具备 的条件； 3、希望被理解、尊重 ，并得到公平对待； 4、充分了解自己关心 的问题； 5、决定是否愿意加入 应聘单位。 行为描述面试行为描述面试 假设前提： 1、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何 处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 /团队士气低 落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况 ？当时你扮演着什么角色？你是如何去作 最后决定的？ 小故事：小故事： 搬家太勤也被拒搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位 人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行 政管理一职。然而，接下来的事情却让他一头雾水，人事经 理问他搬了几次家，他如实回答 5月份自己搬了 3次家，这时 人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者 的主要原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不 能固定，很难相信他能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽 然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些 求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反 映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁 。 小故事：小故事： 先进厨房煮道菜先进厨房煮道菜 德国愈来愈多的大公司正采取一种别开生面的招聘政策，他们 要求应征公司高级主管的人员到厨房做一道像样的饭菜，让应聘者 在有压力的环境中烹饪，以观察他们的各种能力。 得盛银行的一位主管史蒂芙女士说： “ 我们的业务需要招三名 高级人才，便从应征者中挑出八人，然后要求他们一起下厨房做出 一顿饭菜。 ” 她选择了一份菜单，包括意大利烩饭和鸡胸肉，然后 让他们一起做菜。 她说，这是考核人才的全新方法，它与一般的面试方式截然不 同。德国有名的人力公司 “ 天才网络 ” ，已在法兰克福总部建造了 一间 “ 招聘厨房 ” ，为客户挑选应聘人才。公司的行销主管纳特高 先生说，厨房是最能考验高级主管人员技巧的地方。他还说，这是 一种了解应聘者的可靠方式，传统的考验人才的方法可以了解一个 人的理论知识，但在厨房里，更可以看出他的执行能力。 天才网络公司征求每个高级管理人才时，每个职位会过滤大约 1000人。在通过传统方式过滤后，会请最符合要求的前 10名到 “ 招 聘厨房 ” 考试。招聘公司的人力资源经理每次都会到场观察，并评 估入围者的鉴别力、创意、团队运作技巧等。 又称深度面谈，由主试者有意识地对应 聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问 ，不但详细而且追根问底，直至无法回答， 甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下 能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应 变能力。这种方法如果运用不当，会引起应 试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工 ，如采购员、销售员、精密作业人员以及需 要高度警觉性的职位上的工作人员。 压力性面试压力性面试 补充补充 压力性面试的例子 1. “已有很多比你更合资格的应聘者应聘本 职位，为什么我们要聘用你？ ” 2. “你已失业超过 6个月。我们对你的能力 表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用 了 ” 。 3. “你的简历显示出你常换工作，我们觉 得你会在培训完毕以后便会离开本公司 ” 。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观 察其在情景中的行为反应，主要 关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 情景模拟测试的常用法 1. 公文处理模拟法 无领导小组讨论法 角色扮演 心理测试法 1、能力测试（普通能力、特殊能力、 心理运动机能等） 2、人格测试（生理特质、气质、动机、 价值观、社会态度等） 3、兴趣测试（想做什么和喜欢做什么） 第二单元 特殊政策与应变方案 针对特殊群体的招聘政策针对特殊群体的招聘政策 依照国家法律合理体现对特殊人 群的使用。 特殊人群包括： 妇女、残疾人、少数民族、退伍 军人等。 招聘应变方案招聘应变方案 招聘的备选方案 1、部门之间人员调动 2、加班加点（满足短时间工作量大 的大需求） 3、转包（租用公司外部员工） 4、应急工（包括兼职工、临时工、 独立承包商等） 招聘的备选方案 5、员工租赁（通过租赁公司进行） 6、工作重新设计（扩大化、丰富化 ） 续上续上 招聘需求为正值时的方案招聘需求为正值时的方案 1、外部招聘、外部招聘 2、内部招聘、内部招聘 3、内部晋升、内部晋升 4、技能培训、技能培训 招聘需求为负值时的方案招聘需求为负值时的方案 1、招聘冻结、招聘冻结 2、提前退休、提前退休 3、增加无薪假期、增加无薪假期 4、裁员、裁员 招聘的评估招聘的评估 补充补充 一一 .评价招聘工作的标准评价招聘工作的标准 1. 准确性 2. 可靠性 3. 客观性 4. 全面性 二二 . 有效招聘的评价指标有效招聘的评价指标 1. 招聘成本评估 每位申请人的单位成本 = 招聘总经费 / 申请人总数 每个合格申请人的单位成本 = 招聘总经费 / 录用者总数 2. 招聘数量与质量评估 录用比 = 录用人数 / 应聘人数 100% （该值越小，录用者素质越高） 招聘完成比 = 录用人数 / 计划招 聘人数 100% （该值大，完成率越高） 续上续上 2. 招聘数量与质量评估 应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人 数 100% （该值越大，招聘信息效果好） 录用成功比 = 录用成功人数 / 录 用人数 100% （该值越大，录用人员质量越高 ） 续上续上 三三 . 招聘信度与效度评估招聘信度与效度评估 1. 信度：测试结果的可靠性和 一致性。 2. 效度：测试应聘者的有关特 征与用人单位想要测 的特征一致。 第四节第四节 离职面谈离职面谈 第一单元