人力资源诊断与规划

报告人： * *集团 人力资源诊断与规划 重要提示 本次人力资源管理调研工作，受访者为福易、东亚各中心事业部总经理， 各部门经理及下属主管，基层员工随机抽谈；昊晟因地域关系，只简单了 解了行政人事管理状况，未对个体进行访谈。 人力资源管理的规范性，在很大程度上代表着公司管理的规范性，故在调 研过程中，问题呈现的面还涵盖了行政管理、生产管理、研发管理、流程 管理、知识管理等内容。 调研工作的沟通面，决定了调研结果并不完全呈现企业目前所有的问题。 本次规划主要是基于本次调研沟通结果而进行，后续工作可不断调整。 1 人力资源管理现状分析 2 人力资源管理总体思路 3 初 步 工 作 计 划 4 结 语 目录 1 人力资源管理现状分析 根据本次调研结果，从以下 16个方面对人力资源管理现状进行分析 人力资源定位与战略规划企业发展战略 人力资源信息化管理 行政人力制度流程 组 织 结 构 职 位 体 系 人 力 资 源 规 划 招 聘 与 甄 选 体 系 能 力 素 质 体 系 培 训 与 发 展 体 体 系 薪 酬 福 利 体 系 绩 效 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 劳 资 关 系 管 理 知 识 管 理 人 事 基 础 管 理 行 政 管 理 基础工具 实 务 人 力 资 源 定 位 与 战 略 规 划 企业发展战略 人力 资源 战略 生产 制造 战略 技术 研发 战略 财务 投资 战略 市场 营销 战略 政策与规划 人才招聘 工作分析 培养与成长 人才激励 文化导向 现状分析： 企业发展战略只有董事长一人操心，规划随机零散，不能进行 有效系统的宣导，引导子战略的规划，导致子战略定位模糊； 人力资源战略作为企业发展的核心子战略之一，将为企业可持 续发展提供人力保障，如定位不清晰，必将影响人力资源政策、 体系建设原则与企业发展方向的偏离。 现今人力资源定位的问题，其实已经发展成企业经营的其他层 面问题呈现，后面会逐步说明。 组织职能 不完整 变化太快 ，疲于应 付 不能支撑 战略需要 一人决策 ，亡羊补 牢 组织架构的调整组织结构 现状分析： 组织架构不是很完整，职能存在，但部门不 存在或对应部门职能缺失的情况，沿用着小企 业的一人多岗或一岗兼多责的状态，看起来都 有人做，实际为之负责的主体难以界定。 目前组织架构的设置与战略发展需求不符， 组织架构的调整，管理人员未参与决策，调整 的初衷是为了挽回当时公司的业绩颓势和解决 用人不当产生的后遗症。 构想的集团公司方向组织形成还未开始，现 采购、销售的合并管理，生产的人员互调，财 务的工作交叉等，都是为了节省成本和工作便 利，规范管理的需求尚未实现。 各部门门职能履行组织结构 A 部门职能界定有较 多的灰色地带 B 个别部门对所辖职 能范围不清晰 C 本该承担的部门职 能分散在各处 现状分析： 部门职能的界定取决于两个层面，一是部门职能描述，二 是流程循环导向，两项工作的缺失，实际 流程流转的上下环 节间谁愿意主动一点就多做一点， 形成灰色地带。 福易前期因业务下滑和高管波动等原因引发的架构流程大 调整，未全部完成，不能清晰知道所辖职能范围的以制造为 主。 采购部从事执行工作居多，前期供应商的开发工作做得较 少，对市场新材料、新工艺了解不多，同时，销售与生产部 门都反映配件成本部分偏高的问题。 财务部门一部多职，兼任了部分人事职能，如薪酬执行、 社保等，东亚财务兼顾着核算与经营管理的职能。 市场部只保留了设计的功能，市场调查、策划推广、品牌 定位与 VI等均已分散到销售或消失。 产品研发缺乏按市场需求研发改良的思维，外出看市场行 为随机而被动，每年开发计划不能自主定制，研发出样的时 间没有时间表。 人事工作职能七零八落，人力资源管理者跟不上公司发展 与变化的脚步，无法有效统筹人力资源，游离于企业管理者 的边缘，致目前只保留了行政后勤和人事基础工作的职能。 人力资源治理结构组织结构 战略决策 委员会 01 绩效薪酬 管理委员会 02 项目管理 委员会 （审计、研发、 信息系统、管理 变革） 03 现状分析： 目前公司处于一人决策的状态，团 队决策，有利于降低决策风险。 绩效管理只剩了考核的功能，所涉 的沟通、改善、调整、应用等功能已 不存在，目前由各部门和财务共同完 成，在员工的心目中，是计薪的一个 依据，绩效管理作为公司管理的一个 核心组成部分，也是范围最广的一个 管理工具，需要一个专门的治理机构 ，随企业、员工的发展变化而调整绩 效管理。 现状分析： 企业经营发展的过程中，会衍生出许多管理提升 改善的需求，如财务审计、非常规的新品研发、信 息平台的搭建、规范化管理的提升等，需要临时组 建不同的项目管理委员会，把不同部门的专业人员 组合在一起，打破部门间的壁垒，便于监控项目的 上马、进度、质量、风险、成果、人员管理等。 职位体系 管理层次 职位族 管理 职 位族 技 术职 位族 专业职 位族 生 产职 位族 营销职 位族 辅 助 职 位族 A 总经 理 B 副 总经 理 C 总监 高 级 研 发 工 程 师 分公司 经 理 D 经 理 中 级 研 发 工 程 师 高 级 信息工 程 师 A级车间 主 任 区域 经 理 E 主管 工程 师 中 级 信息工 程 师 B级车间 主 任 高 级 跟 单 文 员 总 裁秘 书 F 助理工程 师 工程 师 现状分析： 未划分职位族，产生 “管理者独木桥 ”的现象。 岗位说明书有的已过期，无人维护，说明书内容不完整，新增岗位无岗位说明书，不利于招 聘，人员测评、员工发展方向无依据。 岗位管理体系不健全，薪随岗动的随机性很强，取决于上级领导的意念。 岗位设置不清晰，如各部门经理是否应配助理，管理人员是否应配副职等，形成现五花八门 的岗位名称，只为了应付当时的需要。 人力资源规划是根据公司发展战略和人力资源战略制定，并且为了保证公司战略实现的基础，同 时人力资源规划又将为公司人员招聘、培训、激励、考核和薪酬导向提供支持和保障 流程流入 流程输出 人力资源规划 年度人力资源需求计划 企业文化规划 公司经营战略 公司营业目标 人员技能的评估 部门职责与岗位描述 公司经营战略 企业文化调查 未来组织架构 人力供给计划 培训计划 绩效管理模式 人力需求预算 年度招聘计划 年度培训计划 企业文化纲领 企业文化推广 方案 现状分析： 缺乏人力资源长期规划，人力需求随机，据此招聘、调配人员，缺乏前瞻性的预测。 无人为此事负责，人力资源未起统筹管理的作用，高管人才基本由董事长提出并实施招聘，因 此而产生其下级的招聘需求，人力资源无法参与到其中，致招聘工作被动、滞后，甚至理解不了 部门招聘需求的目的。 人才规划几乎没有，从决策层面来看，有大概的意识，到部门层面，对如何配合公司发展而作 出部门人才的发展计划，意识很模糊，只在即将搬离的电商事业部处听到有关于扩充发展的想法 ，且想到的并不长远。 人 力 资 源 规 划 原 则 东亚 福易 昊晟 受教育程 度 人数 占比 受教育程度 人数 占比 受教育程度 人数 占比 大 专 及以 上 37 14.8% 大 专 及 以上 20 9.8% 大 专 及以 上 8 4.1% 高中或中 专 56 22.4% 高中或 中 专 15 7.3% 高中或中 专 41 21.2% 初中及以 下 157 62.8% 初中及 以下 170 82.9% 初中及以下 144 74.6% 职业 化 训 练 1 职业 化 训练 1 职业 化 训练 0 人力资源规划 人力配置 现状分析： 人员整体受教育程度不高，特别是中高层管理人员，大专以上学历人的占比在门行业里 属于常态，但与规模类似的其它传统行业相比，还有较大差距。 家族成员和基层员工提升在企业占据重要岗位的人数较多，基于信任或无人可用的前提 ，部分并不能完全胜任岗位要求，在企业职业经理人不足的情况下，董事长兼顾了多个领 导者岗位角色，这种状态持久下去，不利于企业的长远发展。 中高层管理人员接受职业化训练的人数极少，职业化能力水平偏低，管理环境直接、质 朴。如技术、生产系统管理人员都不具备规范化管理的意识和能力。 招聘与甄选 招聘迟迟不能到位 01 部门招聘需求大部分由 内部介绍完成 02 人才需求方自行寻找 03 人力资源只负责办理入 职手续 04 现状分析： 人力资源招聘工作处于比较初级的操 作层面， 1.没有岗位任职资格体系作为 招聘支撑面，对岗位需求的理解不清晰 ； 2.招聘工作不能前置进行计划，错失 了人才储备与内部培养竞岗的好时机； 3.缺乏科学的测评工具，基本靠面试印 象、试用观察来决定录用，这与没有能 力素质模型有很大关系。 招聘渠道还需再拓展，要把生产员工 、技术人员、中高层管理人员的渠道分 开有侧重进行。 招职体系不健全，人员的招聘、试用 、录用流程不清晰，过程人力资源完全 失控。 公司环境也是招聘的一个难点，如地 点、假期、薪资、办公环境等 所托非人 05 能力素质体系： 完善的能力素质体系不仅可以帮助企业明确培训需求，提升招聘工作的科学性，也有助于建立 选拔合格专业化人才的管理机制和协助建立员工职业生涯发展规划 ，在访谈过程中，非常强烈的感受到，能力 素质体系是 空白 的。 能力素质模型 是驱动员工产生优秀绩效的显性或隐性特征的集合。 基本要求 是指某岗位对任职者的最低要求，如专业、学历、性别 、年龄等 经验 指执行某项工作时间累积的程度 知识 指一个人在一个特定领域拥有的知识广度深度 职业素养 是指员工行为对外部环境及各种信息所造成影响力，用 于预测个人在无人监管下的工作状态 技能 指结构化运用知识执行某项工作的能力 培 训 与 发 展 体 系 现 状 分 析 改善与 调整 需求 分析 计划与 实施 跟踪与 应用 培训零散，无针对性，前期未进行需求调查； 培训次数少，外部合作单位提供课程不够全面； 受访者受职业化能力所限，提不出具体的培训需求 ，需要引导。 生产制造的管理者有过半认为自己的能力不能满足 岗位的需求，有良好的学习愿望，但得不到满足。 培训体系的不完善，前期工作的缺失， 已谈不上培训后期的改善与调整； 人才梯队的建立，缺失了培训环节，显 得苍白无依。 目前公司培养人才的机制能得以执行的 是生产一线的师付带学徒的模式，工序 细分，减少了对人技能的依赖度。 新产品上线、一线员工应知应会的培训 会应用于实际工作中，由其主管直接跟 踪，但没有标准，无人统筹结果的呈现 与预期达成的差距； 其它培训如凑热闹一般，全凭个人吸收 ，培训中的 PK结果只成了炫耀的资本； 缺乏培训与人才培养、绩效考核的结合 体制。 培训无计划，随机性强，如外部合作单位 的提议、新产品上线，安全生产操作规程 等； 缺乏培训专业人员，培训工作前期准备， 实施的能力，课程与需求的贴合度等均不 理想。 对培训实施的时机不能很好把握，基本的 安全、操作类培训化为会议现场沟通。 培训内容基本集中在新员工培训、新产品 培训、一线员工的应知应会、忽略了不同 职位族的专业知识培训和综合管理能力培 训； 培训的教材散落在各部门，无人统筹管理 ，事后不可追溯，知识无法累积延续。 事业部已实行利润分成制的层面， 对工资福利的心态较好，烦恼的是自己对利润的提升方法不多 ，拿不到准确数据，常被杂碎的日常事务困扰等。 福易车间计时员工因处于人员储备的状态，都有保底工资，淡季，工作量不大，工资的满意 度一 般，部分持观望态度；计件员工的淡季工资不太理想。 计件员工分师付和学徒，受外部薪酬比对影响，师付们的满意度低一些，学徒对能独立做师付的 欲望会更强一些。 其他的后勤、管理人员，对工资的满意度不高，主要是表现在绩效扣减、调薪机制、内部岗位价 值与能力比对、外部工资比对等。 薪 酬 福 利 满 意 度 薪酬福利的四个核心问题：内部公平性；外部公平性 ；薪酬与能力、与绩效的关联性。都是我们目前面临 的问题，其中以外部公平性、与绩效关联性尤为突出 薪酬福利体系 外部公平 性 内部公平 性 现状分析： 内部公平性欠佳，同岗不同酬，并非因个人能力的差 异，更多是其直属主管的认可度，和面试时薪酬面谈， 有时甚于超出公司薪酬体系范围。 调薪不按制度执行，每年的调薪机制形同虚设，员工 认为 “会争的鸟儿有食吃 ”。 几乎每个部门的管理者都在说员工工资低，是基于与 外部市场同岗位比对的结果，对外部优秀人才的吸引力 不大。 目前公司人力成本（含实发工资、社保）粗略计算， 东亚为销售额的 11%，福易为销售额的 29%，昊晟为销 售额的 10 %，从以上数据可以看出，东亚基本处于盈 亏平衡点之上略有盈余。福易亏损严重，昊晟有较大的 盈余，在传统行业和劳动密集型企业，人力成本占销售 额 14%为警示线。但人力成本是个刚性指标，除非裁员 ，否则压缩空间极小，由此看出，增加销量、机械化生 产保质减损减员，信息化提效等，是目前迫切需要解决 的事情。 福利项目太少，员工无法身同感受公司如此操作的原 因。 薪酬福利体系 薪酬与绩 效 薪酬与能 力 现状分析： 现有薪酬体系能反映不同岗位之间的能力 差异，但不细致，对同岗位不同能力的差异 ，因无能力素质体系作为支撑，无法实现。 由于未打通员工的多通道职业发展平台， 员工能力的提升，无法在薪酬上得以体现。 每月工资与绩效挂钩，影响不大， 甚至于 出现上司为了不让下属拿少，在原指标不达 标的情况下，额外加分，有的部门交财务的 绩效报表只有一个评分，不清楚具体考核的 内容。 绩效管理体系 公司 战略 组织 绩效绩效 制度 1 经营目标分解 2 绩效计划 3 绩效评估 4 辅导与改进 5 结果应用 6 优化机制形成 绩效文化 绩效管理体系 现状分析： 公司目前绩效考核分成两大类，一是类阿米巴式的事业部利润分成制；二是非事业部的月度工作成效考核 方式。事业部独立核算制的改革，是企业管理改革迈的一大步，但还不是很彻底，因刚开始，借此完善核 算数据，为逐步推进阿米巴模式奠定基础。 绩效管理只剩下绩效考核，考核模式较为单一，周期未能按不同的岗位去确定，部分岗位过于频繁。 考核指标、目标、权重等项目在同岗位上基本一年不变，不利于引导员工成长，不同时期的工作重点不清 晰。 除了事业部利润分成制，其它岗位用的都是负激励的方式进行，工资没怎么扣，却容易造成员工情绪上的 压力，实际对绩效的提升并无很大帮助。 绩效考核的组织绩效（公司、部门）缺失，除了销售部门外，其他部门对公司利润的关联度不是很高，员 工对公司利润不佳没有过多关注。 绩效考核前，员工并不清楚年度组织目标，重点工作是什么；考核实施时，有的因项目太多或权重平均，不 知道努力改善的方向在哪里；考核结束后，没有沟通辅导机制，不清楚如何提升工作业绩；考核结果不论如 何，最终能影响的只有每月工资的小部分，没能应用到其他方面。 企业文化 模型 文化基准 氛围 学习型 竞争型 创新型 凝聚力型奉献型 智慧型 文化基准 模式 以生产为重心 的制造文化 以市场为中心 的营销文化 以客户为中 心服务文化 以质量为根本的 企业文化 以科技开发为中 心的创新文化 以人为本的全 员素质文化 企业文化建设 现状分析： 企业文化未成系统，每个人的描述都不大一样，在老员工身上就能找到共 同的价值观，与老板文化较为一致，只是没有人把它显性化。 文化的宣导几成空白，新员工培训时，写在教材上的企业文化口号与真实 感受到的文化不符。 进入公司，团队氛围不佳，人际之间的融合度偏低，也看不到有对公司文 化进行宣传的标语或代表性的标志。 除了营销团队有较明显的亚文化标识存在，其他部门呈弱显性。 公司层面活动很少，同事之间缺乏互动和工余时间的沟通平台。 部分管理人员有意愿参与到公司决策中来，但没有这个氛围。 知识管理的目的在于整合公司资 源，实现知识累积、沉淀、延续 现状分析： 部门之间、员工之间的知识资源不能共享 公司拥有一批经验丰富、专业知识扎实的人 员。但是各类专业知识存在于个人的头脑中，而 这些隐性的知识没能够进行规范与开发，处于显 性状态，无法发挥更大的功效。如制造技术、设 备技术等。 公司某些重要的知识没有沉淀在公司，而是掌 握在个人的手上，当人员离职时，知识就会发生 断层，又需要从头再来。如行政人事管理。 缺乏对知识的规范采集、正确传播的意识，造 成大家对此的意识不高。 劳 动 关系管理 项目 覆盖面 不足 签订劳动 合同 全部 劳动 合同内容有 现 行法 规 不符之 处 ， 应 与律 师 协 商重新修 订 签订 保密 协议 部分 对 需要 签 保密 协议岗 位没有明确 规 定 社保 25-30% 未全 员购买 社保 公 积 金 无 未 购买 公 积 金 风险 控制 部分 员 工关系管理流程和 风 险 控制点不清晰，有些 风 控行 为 与法律相悖 员 工关 怀 少 关 怀 不足，新 员 工入 职 得不到引 导 ，老 员 工遇 到重大事情，得不到公 司的帮助 沟通机制 无 没有有效的沟通机制， 员 工 诉 求得不到 倾 听或 解决 人事基础管理 项目 现状 不足 员 工花名册 三家公司各有不同 花名册信息不足，未有序 编码 ，与 员 工 资 料无法 对应 ， 查 找起来 难 度 较 大 员 工 资 料 保管方法不一，起 码 有两个以上的部 门为 此 负责 1.找不到 责 任人； 2.离 职员 工的 资 料留存 时间 不 够 ； 员 工 资 料分了几 处 保管， 查 找困 难 ； 3.三家公司 应 用表 单 不 统 一，不清楚 员 工 资 料管理的关 键 点。 考勤 没有争 议 出 现 考勤制度与法 规 的冲突， 对 于不同的 岗 位的考勤方法， 还 需明确下来。 人事通知 人事任免通知 职 能旁落 做法不 规 范， 归 口管理部 门 不 对 员 工异 动 跟 进 跟 进 不足 1.员 工入 职 后的适 应 度未作相 应 的关 怀 ； 2.试 用的考核未 对 部 门进 行 辅导 ； 3.转 正未提前知会部 门 及 员 工； 4.发 生外部 门员 工异 动时 ，人事到最后才知道，做 办 理手 续 的 事后工作； 5.劳动 合同的到期通知，做得不完整 行政人事的制度与流程 部分有， 执 行力度有偏差 1.制度不完善，有与法 规 相悖的， 还 有些是 补 丁制度，不同的制度 衔 接度不 够 ； 2.流程没有 显 性化，照着 习惯 在 进 行， 过 程 风险 控制不足； 3.没有 员 工手册 4.制度与流程未 张贴 培 训 ； 5.制度 执 行不 严 格；有些制度无法 执 行或 执 行不完整。 人力资源管理信息化 人力资源工作现在是纯手工操 作，未来往集团化企业发展， 涉及跨地域，产业结构多元化 ，人员数量增加，员工个性化 管理需求越来越高时，人力资 源信息化系统的应用势在必 行。 行政管理 项目 现状 项目 现状 固定 资产 管理 PMC部 门 与 财务 部在 做 保安管理 与 门卫 无异 会 议 管理 空白 车辆 管理 放羊式管理 发 文管理 零散， 发 本部 门 通知 卫 生 环 境 清 扫时间过长 ， 维护 次数不 够 ，宿舍、厂房成 卫 生重灾区 5S管理 空白 宿舍管理 原硬件尚可，缺乏 维护 翻新， 到 处 有 杂 物堆放，无宿舍 标 准 配置和 卫 生管理 办 法 安全生 产协 管 跟随政府部 门 脚步， 形式多于 实际 大食堂管理 大 饭 堂 卫 生差，伙食口味 单 一 ， 员 工就餐 卫 生意 识 不足，工 作人 员 下班 时间过 早 消防安全管理 设备 不 齐 全 小食堂管理 不方便，份量大，价格高现状分析： 管理人员服务意识淡薄， 以堵、罚、控制替代管理； 对行政管理前调员工需求和满意度调查不足； 缺乏行政管理规范性与公司整体管理规范性相关联的意识； 2 人力资源管理总体思路 从以上的调研结果和现状分析来看，我们距离优秀企业人力资源管理还有较大的 差距 ,相以要从完善机制、填补空白这两方面提出以下管理思路： 公司战略系统 人力资源战略规划 年度经营目标 年度招聘计划 人才梯队建设计划 绩效管理机制完善 企业文化建设培训计划拟定 薪酬管理机制完善 组织架构与职位 设计 知识管理显性归口 岗位价值体系 能力素质模型建立 劳动关系完善 夯实人事基础 完善行政人事管理 制度 /流程 行政管理职能完善 发生重大市场或经营变化时 及时调整，每年检查细化根据公司战略意图，各事业 部与部门规划子战略，同时 确定下年度的子目标与年度 计划 10月底前要提出战略目标 及规划思路，同时确定下 年度的经营管理目标与计 划 建立 公司战略系统 ，确定公司经营发展方向，并依此确定公司每年的经营管理目标，如利润 、销售额、质量、损耗、经营模式、组织变革、新项目等 组织架构与职位设计 董事会 集团公司 经营管理部 财务中心技术研发中心 信息中心 人力资源中心采购中心 福易公司 东亚公司 昊晟公司 子公司 4. 事 业 部 职 能 部 门 组织结构未来向集团公司模式发展，分别区分工厂管理与公司管理； 未来企业建议建立以市场为导向文化，意味着要适应更多个性化的需求，在 品牌的确立上，建议进行品牌合并，由四个变成两个，并对品牌进行区分定位 ，可以合作，而非现在的相互竞争。 经营管理部未来主要对集团公司的营销方向、发展起着指导性的作用； 各中心设总监，子公司设总经理（可不设），各事业部设总经理，职能部门 设经理，根据部门职能管理的需求设置主管。 说明： 战略规划集中管理，利于发展方向的统一不 偏离； 坚持阿米巴模式管理，并延伸到职能部门； 销售要进行品牌区分，与工厂一起管理； 技术研发中心建议分品牌； 市场部与销售部现阶段可合并，未来分开； 组织架构与职位设计 采购部成为采购中心，未来要承担前期新工艺供应商开发、供应商管理、 采购标准制定等更大的功能； 市场部职能缺失需填补，建议前期合并后，年内再寻找市场部经理，不要 跟电商放一起； 财务部的核算会计与管理会计分开，有利于阿米巴管理模式的数据与管理 高贴合度； 销售单务科工作的信息自动化程度低，需手工来回比对，容易出错，这种 模式令新员工学习速度缓慢，如按正常的接单处理程序，以现量计算，约 6 个人可以完成所有的接单和处理售后的工作，分品牌后，接单员跟随销售 一并分开，建议考虑实现店铺终端下单后，客服与单务人员的职能可合二 为一。 在集团公司未形成前，建议成立经营管理部，负责公司的战略规划，年度 经营计划制定，经营调控，经营数据分析，项目管理等工作。 招聘工作 01 招聘需求 核实各部门的人 员基础，在现阶 段没有上环节指 导时，先考虑近 期人员需求，制 订招聘计划 02 渠道拓宽 把不同的招聘需 求按岗位进行类 别区分，寻找适 的招聘渠道，同 时开展内部竞聘 上岗 03 人才储备 目前内部可提升 的人员不多，可 根据现招聘需求 ，降低要求进行 招聘，用于人才 培养储备 04 岗位说明书 确定现有的组织 架构并发布，提 供模板，对各部 门进行辅导完善 。 这是从多人力 资源工作的基础 05 测评 增加招聘测评工 具，建立测评工 具库，及各岗位 的面试题库，方 便精准找到人才 人才梯队建设 说明： 人才梯队建设是一个复杂的系统 工程，既受命于前端的人才规划 ，又涉及人力资源绩效、薪酬、 培训、职业通道，同时离不开基 础的制度、流程、招聘测评、岗 位设置与说明等。具体的执行以 方案为准，分阶段实施。 人才培训计划 建立人才资源库 人才测评 职业生涯规划 建立能力素质体系 人力盘点 人才应用 绩效薪酬模式 绩效管理体系的完善 完善思路： 1.在原有基础上予完善，沿用目前考核模式，把绩效管理的其他工作，如绩 效管理制度、评估工具的统一与辅导，评估后的沟通与辅导，绩效结果的应 用、后期改进等逐步加入到绩效管理工作中； 2.改变绩效模式： A.增加组织绩效的考核； B.扩大阿米巴的涉及面； C.根据不同的岗位设定不同的考核周期； D.倡导正激励的管理方法，在组织绩效得到保证的情况下，以奖代扣； E.考核指标、目标、权重等按需变化。 薪酬福利体系的完善 完善思路： 1.区分职位族，对应不同的职位族有不同的薪酬方案，打通职业发展通道； 2.完善岗位说明书及岗位矩阵图，进行岗位价值评估，结合职位族的区分， 对员工进行能力评估并级别定位； 3.参考市场薪酬调查结果，确定薪酬级别数据和结构 ，增加工龄工资，设定 淡旺季生产计件工人薪资核算方法； 4.制定薪酬管理制度，规范薪酬确定、异动、年度调薪等行为； 5.把绩效结果应用到薪酬管理和异动管理中； 6.增加福利，以不同形式发放，如活动、年节礼品、津贴等。 培训工作开展 进行培训需求调研与发掘 需求分类，寻找合适的培训方法 完善新员工培训流程与课程实施过程，制订培训管理规定，关联培训与转正、晋 升的关系。 根据岗位说明书和能力素质模型，确定各岗位的应知应会，发展成长课程分布 表。 在职员工的培训分一线生产员工、职能部门基层员工、管理人员三类。一线生产 员工的培训选择在淡季进行培训 ，重点培训安全与操作，日常会议进行表扬通报 ，现场管理进行纠正改善。职能部门基层员工根据专业需求而定，由其主管结合 外部培训进行，管理人员的成长需要系统在进行在心态、专业、职业化（企管、 财务、人资）等方面培训，主要由外部培训完成。 制订年度培训计划，实施并考核培训效果。 知识管理显性归口，利于资源共享，促进知识转换，保证知识的留存 延续 知识管理包括：内容管理、文件管理、记录管理、通信管理 行政部或 IT信息 负责制订知识管理范畴、管理办法； 各部门根据知识范畴进行知识分类，如技术研发、制造工艺、规章制度、 流程、管理知识、发文通知等 建立文档，部门设专人管理； 车间现场操作规程、图片显性化，并定期维护、培训； 信息化知识管理介入，建立知识库（ ERP、 OA、 E-learning） 文化导向： 我们期望的工作氛围 ，员工的精神状态， 企业价值观是什么 方法与工具： 解决企业文化建设过程所使 用的方法与工具，因文化建 设涉及到每一个员工，当中 还包括了福利、活动、标识 的费用支出 评估： 企业文化工作开展的结 果是如何评估的，如何 才算做到位，效果满意 企业文化 定位 企业文化建设内容 精神文化 精神文化是企业的思想文 化，要建立企业的目标与 价值观，重点是建立核心 价值观，也就是做人、做 事持有的原则与态度。如 团队精神、奉献精神、创 新精神等 制度文化 制度是企业的应用文化， 是员工的思考模式和行为 规范，需要建立整套的制 度体系，包括各种管理规 章和业务流程的标准化、 差异化 物质文化 物质文化是企业环境中的 融入文化，作为精神文化 和制度文化的支撑面，这 个层面与日常工作联系最 为密切，如工作环境、生 活设施、员工仪表、福利 活动等 企业文化宣导手段和方法 企业 员工 有效表达自己的意念，并 能提到合理的解答和回应 提出企业理想、观念、道