人力资源管理导论-员 工 培 训12n

员 工 培 训 一、如何认识企业的培训 （一）为什么越来越多的企业关注培训 （二）企业培训不仅仅是发展员工的 KSA （三）为什么许多中国企业不重视培训 （四）为什么培训效果不佳 （一）为什么越来越多的企业关注培训 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位 胜任力； 不断变化的环境 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增 长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型 的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的 高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 越来越多的企业将培训 /学习作为战略发展的工具，通 过学习 /培训达到两个纬度能力的发展： 提升企业能力 ，包括 个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能 力转化 提高企业适应力 ，包括 组织内部的适应力：价值 /文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力 （二）今天，企业培训不仅仅是提高员工的能力 企业之道第一是培养人才。一个天才的 企业家总是不失时机地把对员工的培养和 训练摆上重要的议事日程。培训是现代社 会背景下的 “杀手锏 ”，谁拥有了它，谁就 预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企 业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助 一流企业的培训观 美国每年培训费用支出 550亿美元 GE一年培训费用高达 10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用 2.6万美元 华为一年员工培训费用近 2亿人民币 联想一年培训费用一亿 国内其他企业？ 持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力 GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进 GE的发展，提 高 GE在全球的竞争能力，具体： 促进： GE员工的成长与发展 分享： GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的 举措以及学习的经验 传播：公司的文化与价值观 一流企业的培训观 联想培训： 培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工， 否则与联想无缘 联想需要的三种血型： -能独立做一摊事的人 -能带领一帮人做事的人 -能审时度势，一眼看到底的领军人物 一流企业的培训观 （三）为什么许多中国企业不重视培训 企业培训 不投入的 理由 /原因 培训无用论 认为企业培训无作用或不值 培训风险论 人才市场化导致培训为别人 做 “ 嫁衣 ” 或害怕员工能力增强留不住人 经营压力大 无法平衡工作与培训时间或 舍不得资金投入 缺乏专业人才或资源 想培训无人 /无办 法执行 中国企业员工培训的几大困惑 不知道为谁培训？ 不知道培训谁？ 不知道为什么培训？ 不知道培训什么？ （四）为什么培训效果不佳 企业培训 投入了 但效果不佳 很多企业进行相应的培训投入，但效果 不佳： 企业培训成为专业职能部门 /领导者 的事情 培训并未达到预期目的，效果转化率 低 为什么？ 二、员工培训的概念 通过一定的科学方法，促使员工在知识、技 能、能力和态度四个方面的行为方式得到 提高，以保证员工能够按照预期的标准或 水平完成所承担或将要承担的工作和任务 。 三、员工培训的形式 （一）按培训与工作的关系划分 1.岗前培训（导向培训） 新员工的心理特点是 好奇心与警惕心同在 孤独感与融入欲并存 渴望了解周围的一切 渴望被认同 企业想通过新员工培训达到什么 样的目的？ (1)减少新员工初进公司时的疑虑和困惑，使其更快 适应公司 (2)让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况 及公司对他的期望 (3)让新员工了解公司历史、政策、企业文化和各部 门职责，提供讨论的平台 (4)让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会 到归属感 (5)使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的 关系 (6)培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方 法 公司历史 公司风气、理念、价值观 组织结构 公司制度 产品知识 公共礼仪、行为规范 工作介绍 2.在职培训 轮岗 实习 3.离职培训（脱产培训） （二）按培训的目的划分 1.过渡性教育培训 2.知识更新培训或转岗培训 3.提高业务能力培训 4.专业人才培训 （技术人才、管理人才） 四、为什么要进行员工培训 （一）来自内部劳动力市场理论的依据 （二）企业增强自身竞争优势的需要 1.企业发展的支柱 2.培训成为员工对企业的要求 3.为企业树立良好的形象 某公司是上海一家股份制公司，按计划，该公司人 力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训 。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地 点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了 解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公 司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人 力资源部工作特忙，所以主管权衡再三，最后决定由手 头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把 培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单交待。培 训期间，小刘和小钱听课和认真，对老师所讲内容做了 认真记录和整理。但在课间和课后两人总在一起，很少 和学员及讲师交流。培训回来后，主管只是简单询问一 些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论 过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱 培训后没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听 课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 问题： （ 1）小刘和小钱培训效果另人满意吗？ （ 2）该项培训的人员选派是否存在问题？ （ 3）结合案例，谈谈应如何操作才会使培 训有效。 答题要点 1不满意 2存在问题 缺乏培训前的需求分析 缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求 缺乏规范的人员培训计划 3具体措施 重视培训前的需求分析（目的、需求、培训后达 到的目标、效果和要求） 重视培训中信息交流和沟通 强化培训后效果评估和考核；培训后交换、共享 主管对受训者的考核和评估 最后，提出系统的培训计划并实施。 六、员工培训体系的构建 培训需求分析 我们目前在哪里？ 培训计划制定 我们需要到达哪里？ 培训的实施 我们如何到达那里？ 培训成果转化 我们怎样努力达到那里 培训效果反馈与评价 我们到那里了没有？ （一）培训需求的分析 Its more important to do the right things than to do things right. -彼德 德鲁克 1.培训需求分析的概念 培训需求分 析？ 在规划与设计每项培训活动之前 ，培训部门、主管人员、工作人 员等采用各种方法与技术，对企 业及其成员在知识、技能和目标 等方面进行系统分析，已确定是 否需要培训，以及培训的内容 思考： 在什么情况下会让企业或 者员工产生培训的需求呢 ？ 2.影响需求分析的因素 常规性因素 社会发展环境 企业发展目标 和经营环境 同类企业培训 的发展状况 员工考核 等 偶然因素 新员工的加入 员工职位的调整 员工工作效率下降 发生导致员工士气低 落的事件 产品质量下降或销售 量下降 3.培训需求评价过程 培训需求原因或 压力点 基本技能的欠 缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作 组织分析 人员分析 任务分析 谁接受培训 ？ 受训者需要 做什么 培训形式 需要哪些培 训 如何进行培 训 需要培训 不需要培训 需求分析结果 我该如何设计培训？ 该给员工安排些什么培 训？ 内训还是外训？ 请什么老师？ 。 我要学什么在这家 公司才有用？ 对于我将来发展来 说我应该学什么？ 公司会给我安排哪 些培训？ 培训是任务还是兴 趣？ 。 我为什么要掏钱让员工 培训？ 培训可以给我带来哪些 好处？ 如何让培训有产出？ 。 4.培训需求的三个层次 （ 1）组织分析 （ 2）人员分析 （ 3）任务分析 （ 1）组织分析 主要考虑培训的背景 （企业战略、人力资源需求、企业效率、组 织文化） 培训者的同事与上级管理者对培训是否支持 组织分析的信息来源 ： 组织目标和公司计划 人事统计 退离会见 向高层经理咨询 产量、质量和业绩数据 财政预算 （ 2）人员分析 寻找证据证实能够通过培训来解决问题 ，明确 哪些人需要培训及雇员是否具备基本技能、态度 和信心，使他们可以掌握培训培训项目的内容 明确谁来参加培训 可采用的方法可采用的方法 绩效评估 会谈 调查表 考察 （ 3）任务分析 目的 培训的内容是什么 对任务分析的最终结果应该是有关工作活动 的详细描述，包括员工执行任务和完成任 务所需要的知识、技术和能力的描述。 步骤： 选择分析的工作岗位 罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本 清单 确保任务基本清单的可靠性和有效性 明确一项任务所需要的知识、技术或能力 区分与工作分析的不同 5、有效的培训需求调查方法 （ 1）观察法 -到员工实际工作现场了解员工工作技能 、行为表现、主要问题的分析方法 适用性 -生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能 等） 改善内容： （ 2）资料信息分析法 -从资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年 6月至今年 9月，公司并购 3家公司；发展 太阳能新业务；员工人数从 1500余人发展到 4000余人 2、管理队伍新提拔或转化岗位共 56人，其中新提拔 23人 3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲 “ 公司发 展与对管理者的要求 ” ；举办一次 “ 如何有效沟通 ” 培训；培训部组织 3次 “ 新员工培训 ” ； （ 3）面谈法 -面对面的问题访谈法 主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题 /障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等） （ 4）问卷调查法 -发放调查问卷形式获取培训需要的 方法 行为调查分析法： A01、 我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、 我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、 我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作 项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、 我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标 准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、 我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过使用业绩评估，分析造成业绩差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求分析调查 任务 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要求完成的任务 和成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 麦吉和塞耶的判定培训需求的方法 分析 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价培训的组织环境 具 体 方 法 举 例 6、培训需求分析总结 （二）培训计划制定 1.确定培训对象 总原则： 当其需；当其时；当其位；当其愿 确定培训对象的基本原则 最需要时最需要人 针对具体岗位或职位及其在组织运营中的重要程度 选员 充分体现员工个人发展愿望和组织需要的结合 各阶层别；各职能别 培训对象选择与企业所处的阶段相关 2.遴选培训者 （ 1）外部聘请 优点： 培训者专业 具有丰富的培训经验 不受束缚，带来新观点和新理念 容易被接受 缺点： 对企业不了解，针对性不强，可能不实用 费用高 责任心不强 培训师类型： 1、学院派 2、实战专职派 3、实战兼职派 4、模仿派 1、学院派 学院派培训师拥有专业扎实的知识功底， 从属于各大高校、研究所、或者职业学 校 。 忽视了和企业实际相结合，因此授课的时候给 企业带来的可能是理论上的一种收获，实际 操作型有待加强。 企业更需要就是通过培训解决企业的实际问题 ，因此有些企业在不能很好领悟到理论的时 候，觉得培训有种浪费钱的感觉 。 2、实战专职派 实战派专职派老师以前一般都是在企业担任过管理层 的岗位后，由于乐于分享，因此逐渐走上培训师行 业。 这类培训师随着名气的增大，课程安排的档期很紧， 于是从兼职走入专职行业，或者自己成立培训公司 。这类培训师是很受企业青睐的，有丰富的实战经 验，也有娴熟的授课技巧。 可是这类老师随着时间的推移，可能那套所谓的理论 已经逐渐不能适应现在企业的需要了。因为他们已 经把更多的时间放在上课，而不是企业的实际经营 管理了。 3、实战兼职派 实战兼职派老师挂靠在某单位，一般在企业是销售总 监、人力资源总监、财务总监、总经理啊等高层管 理者，这类培训师利用工作之余时间为企业去授课 。 实战兼职派老师在现有培训师行业占有相当大的比例 ，由于所传授的知识是能真正对工作带来帮助的， 因此很多企业也非常喜欢这样的培训师。 但是这样的培训师由于缺乏一定的授课技巧，可能没 有经过专业的培训师培训，所以有些知识不能很好 的分享给受训人员，这也是实战兼职派老师的一大 软肋。 4、模仿派 模仿派培训师在实战经验有些缺乏、专业知识程度 有待提高的前提下就模仿一些培训师的风格来授课 。 他们一般是某些培训师的助理或者弟子，由于跟师傅 学艺，也能上台授课，现有培训师中有相当一部分 人是属于此列。他们具备专业的培训师包装推广经 验，因此能把自己包装成为专业的培训师。 这类培训师是最应该值得去反省的，因为培训师行业 需要的是专业，模仿只能适应短期发展，而且授课 起来可能能把氛围搞的很火，但是学员出了课堂感 觉啥也没学到。 （ 2）内部开发 优点： 针对性强 培训专业技能和知识有优势 费用低 可以与受训人更好的交流 缺点： 缺乏培训经验和技巧 没有创新 耽误本职工作 3、培训课程设计 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 课程设置原则： “缺少什么培训什么 ”，使学员掌握生产技术和技 能 适应多样化学员的背景，选择不同难度的课程 培训课程选择与设计示例 4.培训目标的制订 （ 1）培训课程欲改善学员的何种知识技能？ （ 2）此知识技能必须达到的绩效水准为何？ （ 3）学员必须在何种情境下表现出这些知识 技能？ （ 4）此知识技能的迁移目标？ 某企业举办文书处理 word2000的 培训课程之目标制订 培训课程结束时（学习目标），学员必须 能操作 word2000的电脑软件（动作技巧） ，且于期末实际操作评估时（表现情境） ，得到 75分以上的成绩（绩效水准）。 培训课程结束后回到工作岗位时（迁移目 标），学员于执行文书作业时（表现情境 ），能运用课程所教导的 word2000文书处 理技巧（动作技巧）八成以上的原则，而 且没有错误（绩效水准）。 培训师的六种死法 1、 培训需求不明确，讲师 郁闷而死 2、 学员没学习动力，讲师 发愁而死 3、遇到不专业的培训经理，讲师 被折磨而死 4、没有希望的学员，讲师 累死 5、 不专业的场地，讲师 被气死 6、 临时的调整内容，讲师 被吓死 （三）培训的实施 培训方式的选择是培训方式的选择是 决定培训有效性的决定培训有效性的 一个至关重要的环一个至关重要的环 节节 步骤： 做好培训准备 合理安排好培训进程 发通知 边培训边反馈 根据实施结果修正培训计划 培训考核 成人学习特点 To hear is to forget 我听我忘 To see is to remember 我见我记 To do is to know 我做我悟 培训方式与培训成效之间的影响关系图培训方式与培训成效之间的影响关系图 培训方式培训方式 学员积极性学员积极性 培训成效培训成效 学员吸收程度学员吸收程度 主观上主观上 客观上客观上 培训内容培训内容 1直接传授培训方式 （ 1） 讲授法 ： 教师直接按照准备好的讲稿系 统地向受训者传授知识。 优点 ： 内容多、知识系统，有利于大面积培训人才； 对培训环境要求不高；有利于教师的发挥， 培训费用比较低。 缺点 ： 传授内容多，学员难以吸收、消化；不能满足 学员的个性需求，方法单一，教师水平直接 影响培训效果。 讲授法的培训目标： 教授基础知识和专业知识及工作经验 培训对象： 企业内部任何一名员工； 培训时间： 一般不宜太长 培训地点： 宽敞、安静，不易受外界干扰的地方。 演讲技巧主要包括： 培训师的第一印象 引出主题的方式 演讲中保持讲述的条理性，授课内容提纲挈领 听觉与视觉结合 身体语言的重要性 一种激发受训者学习动力的开场： 行为循环 1、无意识、无能力 “幸福的无知阶段 ” 2、有意识、无能力 3、有意识、有能力 4、无意识、有能力 利用故事或游戏给出启示 请在我陈述完以后回答我的问题 里面作者 50位乘客，汽车靠站停下，有十名乘 客下车， 3名上车，下一次靠站，下了 7个， 上了 2个，接下来分别停了两次，每次有 5名 乘客下车，有一次 6个人上车，另一次没有 上人。 路上，公共汽车跟别的车发生了刮蹭，有部分 乘客因为有急事，决定下车走回去， 8人下 车，事故处理完，汽车回到终点，所有乘客 下车 这辆公共汽车的司机是谁？ （ 2） 专题讲座法 针对某一个专题知识进行讲授。比较适用管理 人员或技术人员了解专业技术发展方向或当 前热点问题等。 优点 ： 时间不长，形式灵活，可随时满足员工某一方 面的培训需求。讲授内容集中于某一专题， 培训对象易于加深理解。 缺点 ： 知识相对集中，不具有系统性。 （ 3） 研讨法 ： 在教师引导下，学员围绕某一个或几个主 题进行交流，相互启发。 优点 ： 强调学员的积极参与，有利于培养综合能 力，形式灵活，可适应不同的培训需求。 缺点 ： 对研讨题目、教师水平要求较高。 2.以掌握技能为主的实践性培训方法 （ 1） 工作指导法 （教练法、实习法）： 由一位有经验的工人或直接主管人员在工 作岗位上受训者进行培训。 优点 ： 应用广泛，可用于基层生产工人。或用于 各级管理人员培训，让受训者与现任管 理人员一起工作，后者负责对受训者进 行指导。 缺点 ： 没有系统的培训计划。 （ 2）工作轮换 优点 ： 通过轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则 而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题 ；允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进 行管理的职务范围，也便于上级确认他们适合 工作的岗位；公司的高级职务可以由对不同部 门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 缺点 ： 工作不够稳定 ；鼓励人们 “ 通才化 ” ，比较适 合于开发一般的直线管理人员而非职能专家。 （ 3） 替补训练 优点 ： 训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职 位上工作。这为准备晋升提供了一个极好的机 会。因此，其训练积极主动。 缺点 ： 渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到 自己的前途渺茫，积极性下降；已经等候不少 时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是 当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补 时更是如此；某些上级惟恐被取而代之，不向 可能的取代者传授他们的所有知识和技能。 4.适宜综合能力提高和开发的参与式培训 （ 1） 自学 优点 ：费用低，不影响工作； 缺点 ：学习的内容受到限制，学习效果存在很 大差异。 （ 2） 案例研究法 ： 是一种信息双向性交流的培 训方式，它将知识传授和能力提高融合在一起 ，是一种非常有特色的培训方法。 案例分析法：围绕一定的培训目的，把实际中真实的场 景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例 ，通过独立研究和相互讨论在提高学员的分析及解决问 题的能力。 案例分析可分为两种类型： 描述评价法 :描述解决某种问题的全过程，包括实际后果 ，留给学员的分析任务是对案例中的做法进行事后分析 。 分析决策型 :即只介绍某一待解决的问题，由学员去分析 并提出对策，培养学员分析决策、解决问题的能力。 一般来说，解决问题分这样几步： 找问题、列主次、析原因、拿对策、权衡、决策、实施 。 （ 3） 头脑风暴法 特点 是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激 发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参 加者的创造能力、提供解决问题的更多更佳 的方案。 优点 是培训过程中为企业解决了实际问题，提高 了培训效益学员参与性较强。 缺点是 对培训顾问要求高，不是所有主题都适合讨 论。 （ 4） 模拟训练法 : 以工作中的实际情况为基础，将实际工作 中可利用的资源，约束条件和工作过程模 型化，学员在假定的工作情景中参与活动 ，学习从事特定工作的行为和技能，提高 其处理问题的能力。 4.适宜行为调整和心理训练的培训方法 （ 1） 角色扮演法 :指在一个模拟的工作环 境中，指定参加者扮演某种角色，借助角 色的演练来理解角色的内容，模拟性地处 理工作事务，从而提高处理各种问题的能 力。 其 精髓 在于 “ 以工作和行为作为练习的内 容来进行设想 ” 。 适宜 这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等 人际关系技能。比如客户关系处理、销售技术等 行为能力的学习和提高询问、电话应对、销售技 术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于 新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的 是为了尽快适应新岗位和新环境。 学员参与性强，有利于增强培训效果；但场景的 人为性降低了培训的实际效果。 （ 2）行为模仿法 通过向学员展示特定行为的范本，让学员在模 拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其 行为提供反馈的训练方法。 首先向受训者展示良好的管理技术（用影片） ，然后，要求他们在模仿环境中扮演角色， 然后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。 首先，是向受训者展示做某件事的正确方式（ 或 “ 示范 ” ）； 其次，是让每个人练习用这种正确的方式做这 件事； 最后，提供有关他们实际表现的反馈。 适宜 于对中层管理人员、基层管理人员、一般员 工的培训。 基本程序 ： 建立模型、角色扮演、社会强化、培训的转 化。 优点 是情境性，如身临其境。在模拟实践中加深 对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌 握，对管理人员的演讲能力和表达能力也 有一定价值。 缺点 是费时较多。 （四）培训成果转化 有助于培训成果转化的积极氛围所具有的特点 ： 上级和同事鼓励受训者运用在培训中所学到的新技 能以及行为，并为他们确定目标 任务提示：受训者所从事的工作的特征推动或者提 醒受训者运用在培训中所学到的新技能和行为 反馈结果：上级支持受训者将在培训中所学到的新 技能和行为运用到工作中去 惩罚限制 外在强化结果 内在强化结果 转化措施： 培训与考核相结合 培训与使用相结合 培训与工作报偿相结合 培训与员工职业生涯相结合 （五）培训效果评价 层 次 问题 衡量方法 反映 层 面 喜 欢该项 目 吗 ？ 对设 施有什么意 见 ？ 课 程有 用 吗 ？有什么建 议 ？ 问 卷 学 习层 面 受 训 前后知 识 以及技能 的掌握方面有多大提高 笔 试 、 绩 效考核 行 为层 面 受 训 前后行 为 有无不同 ?工作中是否用到了培 训 中学到的知 识 监 工、同事、客 户 和下属 进 行 绩 效考核 结 果 层 面 组织 是否因 为 培 训经 营 的更好了？ 事故率、生 产 率 、流 动 率、 质 量 、士气 培训成果的类型： 认知成果：安全规则、原理 技能成果：倾听技能、指导技能 情感成果：对培训的满意度 绩效成果：缺勤率、事故发生率 投资回报率 【 案例 】 培训费只买来 “ 轰动效应 ” 某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次 研讨会上获得了一些其它企业的培训经验，回来后就兴 致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人 力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生 便踌躇满志地 “ 对公司全体人员 上至总经理、下 至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。 ” 为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培 训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除 办公室的几名员工和 45岁以上的几名中层干部觉得有所 收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无 用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用 只买来了一时的 “ 轰动效应 ” 。有的员工甚至认为，这 场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自 己脸上贴金！ 而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有 着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎 么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环 境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！ 怎么不受欢迎呢？ 【 分析 】 培训与需求严重脱节 培训与需求严重脱节。在一些培训收效不佳的 企业里，高层认为： “ 钱没少花、精力没少投入， 是中间管理层没做好 ” ；中层管理人员则说： “ 不 明白现在的员工到底想要什么 ” ；而一线工人埋怨 ： “ 上面思路不明，瞎给我们吃药 ” 。结果，用心 良苦的培训换来所有人的不满。王先生不是以员工 是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力 资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一 、培训需求各异的员工，开了一个 “ 药方 ” ，让大 家同喝 “ 一罐药 ” 。 【 分析 】 员工层次含糊不清 根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人 员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。 王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌 握计算机操作，却忽视了员工层次。对所用很少 甚至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现 有岗位操作技能。因此，对全厂员工的统一培训 ，应该以灌输企业文化、企业管理制度，提高员 工素质等范畴为主。 【 分析 】 忽略了评估环节 培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个 环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训 质量，提高培训效果、降低培训成本。 培训效果评估主要包括反应层面、学习层面、行 为层面、结果层面。前两个层面的评估可通过问 卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式进行，较 易在培训过程中实现。反应层面旨在考察受训人 员对培训内容、方式、培训讲师等的满意度；学 习层面旨在了解受训人员通过培训，在知识以及 技能的掌握方面有多大提高 。 而后两个层面的评估发生在培训后，用来衡量 受训内容运用到工作中后，是否有助于提升企业 效率。行为层面的评估主要由上级或同事、通过 观察员工在培训前后是否发生变化、是否有助于 推动个人及部门工作来完成。结果层面的评估主 要衡量企业是否因为培训而经营得更好。 【 对策 】 把培训落到实处 招数一：事前做好培训需求分析培训需求分析是培 训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训 方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通 过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等 形式开展： 我们为什么要培训？培训与企业 效益、员工职业发展关联度有多大？ 我们要开 展什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和 素质的培训？新员工需要什么样的培训、老员工需 要什么样的培训等等。 对培训的组织实施有 无特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、 培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶 。 【 对策 】 把培训落到实处 招数二：尽量设立可衡量的培训目标一项培训成功 与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可 为一个新销售员设立这样的培训目标： “在两周之 内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力 ”。 从中就看出该员工培训后是否掌握了应掌握的东西 。类似的标准还有： 由于培训而导致的工作 数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的 速度等。 培训后工作质量的提高，如工作的 货币成本、废料损失或错误数量是否降低。 培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的 情况或财务报告按时呈递的情况。 作为培训 结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧 条期成本费用。 【 对策 】 把培训落到实处 招数四：设置问卷调查或信息反馈卡可通过 问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好 ）及时了解员工对培训的意见和建议，了解 培训的内容与实际问题的关联度及培训内容 的难易程度是否适当等。通过了解这些信息 可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学 而无用或 “消化不良 ”。 【 对策 】 把培训落到实处 招数五：为员工提供体现价值的机会 “合理化 建议 ”是广为采用的方式，也可让培训后的员 工去培训未参加培训的员工，使他在教别人 的过程中感受自身价值。培养的过程，又成 为贯