人力资源管理专题课件

我这样做 HR经理 刘遵平 编著 愿景 结合公司经营目标，为公司领导和部门 提供决策依据，全面优化人力资源配置， 合理调配人力资源，建立一支高效、务实 、团结的人力资源团队。致力于成为高效 ，优质，服务良好的公司，建立以管理团 队流程化，以企业文化为核心发展体系， 以优质服务为核心竞争力，打造健康娱乐 新品牌。 经营理念 健康娱乐，阳光消费，和谐环境，快乐沟 通，坦城相待， 态度要亲切，服务重笑容，清洁做的好， 舒适没烦脑，餐饮靠品质，色温味具备， 机房顺又畅，音响零故障，消防常演练， 生命最安全， （亲文化）竞争之道；全心全意做服务 生存之道；为公司为自己创造价值 和谐之道；同事顾客是亲人 部门战略目标规划 1 整合企业价值体系，打造具有新天地特色的企业文化。 2 以良好的办公环境，内部环境和发展平台吸引人才。 3 建立高绩效的管理团队，合理配置人力资源。 4 建设高效的工作流程，使各部门职能充分发挥作用。 5 建立以客户为中心的专业客服部门，包括外部客户与内部客户，提高 宾客满意度。 6 打造营运部门新流程，实行业绩挂钩制度，使公司高效运作。 7 加强对同行业的了解，设计策划部门，把宣传工作加入公司营销团队 。 8 积极参加本地公益事业，树立良好的公司形象。 9 加强人力资源信息化建设，建立全公司福利管理体系，提升员工凝聚 力，使公司员工的流失率保持在公司核定范围内。 10 结合公司战略和运营目标，进行全局前瞻性的人力资源规划，建立良 好的激励和公平、公正、具有竞争力的薪酬机制，使人尽其才、物尽 其用，使优秀人才迅速成长，使企业永续经营。 人力资源部部门使命 以增值、高效、低成本的人力投入， 致力于建立全员满意度较高和良好的工作 环境，以获得最大收益，达到人力资源效 益的最大化。 人力资源部岗位设置及运作 人力资源总监 人力资源经理 绩效薪酬主管 培训主管 人事招聘主管 事物部主管 岗位职责简述（电网指标附后） 人 力资源总监：总体负责公司人力资源的管理和监督，实现 公司人力资源管理目标。 人力资源经理：在人力资源总监的领导下，有效调动下属努 力工作，做好公司人力资源管理工作。 绩效薪酬主管：绩效管理的规划、组织和分析；薪酬调查及 薪资规划、工资核算、提出薪资调整建议。 培训主管：职位分析与描述、岗位价值评估；培训需求调研 、组织、实施及效果评估。 人事招聘主管：员工招聘规划制定、离职及档案管理和员工 职业生涯规划设计。 综合主管：对外社会保险、工伤事故处理、考勤检查及员工 关系处理。 人力资源职能计划 规 划 项 具体内容 总 体 计 划 1。 绩 效 2。人 员总 量及素 质 需求。 3 。人力 资 源供需情况 人 员补 充 计 划 1。明确需 补 充人 员 的 类 型。数量。 层 次 2。任 职资 格及招聘形式 培 训计 划 1。整体人 员 素 质结 构 2。培 训 需求 调 研和 拟订 开 发项 目 计 划。 3。培 训对 象 。老 师 。方式及 结 果。 人 员编 制及晋升 计 划 1。各部 门编 制 2。人 员 匹配 3。 应岗 用人。 激励 规则 1。 员 工 职业发 展 计 划 。 2。 员 工晋升 标 准 计 划 激励 计 划 1。人才流失率 2。 绩 效管理 薪酬及福利 计 划 1。工 资计 划 2。福利 计 划 员 工关系 计 划 1。提升 员 工 满 意度 2。沟通改善 计 划 人力资源总计划和职能计划 人力资源规划需经过评估，计划和控制 即；人力资源总体计划和职能计划 人力资源总体计划：是指在计划期内人力资源管理的 总目标，实施步骤和总预算的安排。 人力资源智能计划：包刮人员补充计划，培训开发计 划，人员分配计划，人员晋升计划，薪酬激励计划，员工 关系计划，退休解聘计划等，并且这些职能计划应能保证 人力资源总计划目标的实现 面试题目 （管理能力方面）例； 1。请问您原来在 XX公司做销售经理职位时管理了几个层级 ，多少员工？您是如何向他们分辨和下达公司的销售任务 的，采用了那些考核和激励的措施？ 2。作为娱乐行业的人力资源管理者，在招聘的环节上，是 否应用了招聘计划，招聘工具包，是否拟订了专业问题， 及，测评系统， 3。比如；作为区域销售经理，您认为在通信系统产品销售 的环节中，哪个阶段对于赢单最重要；初期？中期？合同 招标前期？试分析。（请对方举一个以前的成功案例，注 意询问当时他是怎么做的，在里面担当什么角色，当时的 情况如何，还有谁配合他的工作，现在回想起来对哪个事 件有什么看法和感受） （ 3）刚才我们听您谈了一个成功事例，现在 您能回忆一下您在这些年来的工作中发生 过的您认为遗憾的事件吗？（请对方列举 这件事情发生的原因，过程，结果以及对 方的感受） （ 4）您发现下面的业务员跟踪的单子变模糊 了，您不知道具体出了什么情况，他跟您 讲述了各种理由，您应该怎么办？ 团队协作能力及个人特征方面 （ 1）您是怎么出来下属成员间的矛盾纠纷的？请各 举一个成功处理和处理不当的例子。 （ 2）您认为您个人有那些特点对做好您所在的这类 岗位的工作有促进作用。 （ 3）您如何理解下面这两句话：凡要求下属做到的 ，领导者必须率先做到 和 聪明的领导者绝不事 必躬亲，而是善于运筹帷幄 （ 4）娱乐行业是不是暴利行业，它具有生命力吗？ 为什么？健康娱乐对福建人民来说接受的消费者 多吗 ？ 其他问题 （ 1）您觉得在服务行业营销过程中，我们通过什么 来和客户保持长期的联系，及如何建立有效的沟 通渠道？ （ 2）电话联系过程中，客人投诉并拒绝拜访，您会 怎么做？如何维护客户关系，您通常又会怎么做 ？ （ 3）您希望的薪资待遇应该怎么样构成，您的期望 值是多少？ （ 4）就这个职位和我们公司，您有什么问题需要向 我们了解的吗？ 面试中的创意怪招 应该来说，一般的面试还是很严格和标准化的，一般工作人员 的招聘都要经过几次面试的，对于中，高层以上人员或对公司的重 要骨干员工招聘时，公司老总往往都会抽时间亲自进行最后的考察 。举例；在我们 KTV一次招总经理秘书的时候，当时参加最后复试 的有两个人，都很年轻漂亮，都是名牌大学毕业，且看的出来，她 们都很能干，各方面都很优秀。经过很多提问和考察以后，我们老 总还是有点犹豫不决，他跟我们私下讨论时说他对这两个候选人都 很满意。但问题是这次总经理秘书只招一个，要不然，我看总经理 会把两个人都留下来。也许是无意，刘总起身的时候，突然把桌上 的咖啡碰倒，黄褐色的液体在漂亮的办公桌上流成了一条小河，站 在旁边的助理正准备用纸巾去擦桌子，总经理制止了她，还让她把 所有的纸巾收好，接着让这两个在接待室等待的女孩子进来，当两 个可爱的小女孩子走进总经理办公室时，总经理开始说话了；你们 两人都表现不错，让我在面试的时候决定录用谁犹豫不决！两个女 孩子自然得体的感谢了总经理的夸奖；总经理接着说，不过刚才我 在考虑的时候，不小心把这杯咖啡碰倒在办公桌上了，纸巾也没有 了，你们能否去帮我买一买？说完，刘总就从口袋里掏出两张 10元 钱，要给这两个女孩，让她们去帮他买纸巾。 那么，刘总为什么要把咖啡撞倒呢？他的这个题好象出的也不是 很高明，因为明眼人一看就知道，这么大一个公司，清洁工肯定有， 没有纸巾有点说不过去啊！但恰恰就出现了有趣的事情；其中一个女 孩子本能地要推辞刘总递过来的钱，说她那有钱，另外一个接过了刘 总的钱，却楞了一下，很快做出了反应，她要用她雪白的衬衣袖子去 擦桌子，被刘总挡住了，心疼的说；这样子不好，把你的袖子弄脏了 我会过意不去的，你们还是先出去帮我买吧！在楼下的小卖部就有， 我主要想看一下你们谁能买到同样质量但价格更低的给我。两个女孩 子于是一前一后走了出去，但还不到一分钟，那个要用袖子擦桌子的 女孩子就回来了，刘总很惊奇；你怎么这么快啊，我试过，我这儿到 楼下一个来回至少要 5分钟；那小女孩把手里的纸巾扬了扬，然后把 10元钱还给刘总，说；这纸巾是我自己的，您先用一用，如果不够我 再去买吧：刘总问；那你为什么先要用衬衣来擦呢？答；因为作为一 个总经理秘书，碰到的事情可能变化很多，有的需要立即作出反应， 如果刚才那一杯水是一个商机，而您又需要我配合时，那我肯定得随 机应变，尽快想出一个好的解决方法，相比之下，一件衬衣又算的了 什么呢？小女孩满脸诚恳的回答。说完这些话，另外一个女孩子还没 回来，她可能还在小卖部买纸巾吧！录用谁在这个时候显而易见了！ 面试中的创意怪招 2 有一次公司在招聘一个办公室行政秘书时，我在面试的房间 挂 了一幅看上去歪歪斜斜的要掉下来的画，在桌上放了几只被人喝过的 杯子，另外在地上放了一些碎纸片，同时让我在她面试中途打电话去 找考官，考官于是借故离开面试现场，然后让别人再打电话进面试现 场去找她。第一个进去面试的是一个男孩，可能他比较粗心，对面试 的房间他认为一切正常，既没有看到墙上歪挂的画。也没有看到地上 的垃圾，从录象上看，当我第 2次打电话进去的时候，他犹豫了一下 ，手都伸了出来，很想接那个电话，但最终手还是缩了回来。第 2个 进去的女孩表现好了一点，她看到了地上的垃圾，进去后把它们捡起 来放到垃圾筐里，并且还接了我打进去的电话，但遗憾的是她没有在 考官回来后，把我打进电话的情况告诉她，从录象上看，在考官出来 的时候，她一直盯着那幅要掉下来的图看，但就是不过去扶正，不知 道她是在觉得那幅画好看呢！ 还是觉得有问题。第 三个进去的也是一个女 孩，看上去她比前 2个都细心一些，收拾了垃圾和桌上的杯子，在考官出来的时候，把 那幅画也扶正了，但我打进去的电话就是不接，可能她觉得这是人家公司的业务，接 了有偷听人家的业务机密之嫌吧。 第四个进去的是一个男孩子，倒是接了我的电话，并且告诉了 考官，但其他的好像什么都没有做！表现最好的是第五个，是一个 女孩子，她一进去首先发现了地上的纸，捡起来放到了垃圾筐里， 但，没有再做什么。当考官出来时，她可能觉得没有那么简单，总 想找点事干才放心。不过，这可帮了他的大忙，她首先是把桌上的 纸杯扔到了垃圾筐里，并且过去把墙上的画幅正，接电话的时候她 还是犹豫了很久，我的电话响第 2次的时候她才接了起来。当考官 回来的时候，她告诉了考官刚刚有人给了她电话，还把联系方式告 诉了她，让她打回去，当面试完离开时，她告诉了考官，墙上那幅 画要重新挂一下，要不然，会掉下来的。后面，我还专门问了几句 ，大意是；你是怎么想到要把这些东西弄好的呢？我自己都觉得很 正常的呢！那女孩回答的很好，说；第一，您肯定很忙，需要一个 助理，如果需要的话我可以胜任；第 2，我并不觉得东西杂乱对工 作有帮助，所以我坐不住，帮您收拾了一下，不知道是否给您造成 了不便，象这样的面试 JAT还很多，我逐渐明白了一点，面试，不 能只是用传统的方式，随着人力资源管理的深化，要招到合适的人 ，就得不断推陈出新，运用各种方式，这样才会找到适合公司岗位 的人才， 内部招聘应注意六个问题 1，减少主观影响；从单位内部选拔人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在 整天绕着自己身边转的几个人身上，而是要在全企业，各层次和范围 内科学地考察和鉴别人才。 2，不要求全责备；从单位内部选拔人才，绝不要因为对员工过于了解而 对他们求全责备。 3，不要将人才固定化；不能用一个固定不变的模式来套人才。要唯才是 举，唯才是用。只要能够为组织的发展出谋划策，积极贡献力量者， 都应在选择之列。 4，全方位发现人才；管理者可从员工的工作实践，部门推荐，员工挡案 ，业绩考核等多种途径全方位地发现人才，通过多种途径考察了解人 才的方方面面，最终选定合适之人 5，要使工作合理化，上轨道； 在弄清楚部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基础上， 才能从员工的工作表现，效率和品质中，通过深入了解去发现合适的 人才，并给予合理的配置和任用。 6，人员录用是招聘的环节；主要涉及人员选定之后一系列的有关录用的 具体事宜，具体包括决定录用人员，通知录用人员，试用合同的签订 ，员工的初始确认，试用，考察，正式录用等内容； 招聘中不可忽视背景调查 背景调查内容应以简明，实用为原则，以便 降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时 间而使用人部门人力吃紧，影响公司营运现场正 常营运，再者，优秀人才往往几家公司互相争夺 ，长时间的调查等于给竞争对手制造机会。 调查内容可以分为两类， 1是通用项目如毕业 证的真实性，任职资格证书的有效性。 2是与职位 说明书要求相关的工作经验，技能和业绩 案例 招牌失败的教训 怎样识别应聘 者中的真假美猴王 怎样预防主要骨干和研发骨干跳槽 1 从根本上看企业缺乏良好的沟通，合作的团队文 化。作为执行力要求较强的行业，如果没有培养 这种合作的企业文化，将不会形成有效的服从力 。 2 公司在一定程度上出现了部门之间不信任，互相 推委和不负责任的情况，比如（案例 1） 3 制度方面也出现了问题，为什么你去年要给小张 加两级工资，为什么张总怯只给小张加了一级呢 ？ 反其道而行，留住人才的反建议及 运用的技巧 （ 1）考虑正确时机。适当选择是相当重要的。如果我们早 一步获悉一名有价值的雇员有准备另谋职业的相关信息或 迹象，就应该尽可能尽早与他进行交流和沟通，从而把离 职的萌芽扼杀掉，如此才能有效地预防人才的流失。 （ 2）表现出足够的信任。如果公司想要与员工建立一种长 久的信任关系，那么务必使员工体会到公司的诚意，并且 了解公司为确保他们安心工作而做出的努力。 （ 3）当离职的员工是因为对现在的工作状态不满时，我们 应该在综合考虑的基础上，及时地为他们考虑事业发展和 提升的机会，比如让员工带新休假或提供新技术培训的机 会等等；总之，我们部门应尽量消除员工的不满情绪，员 工离职的最大可能就是对工作环境或现状不满，所以要让 这些不满消失掉，为公司人力资源成本作考虑； 人力资源管理的伯乐之道 人力资源部的职责为提升全体管理人员 的观念和技能，建立以岗位分析为起点， 绩效考核为中心，薪酬分配为结果的人力 资源基础管理体系。工作重点如下； （ 1）加强企业内部沟通机制 （ 2）改善激励机制 （ 3）注重员工的职业生涯规划 （ 4）加强对员工的培训 一 加强企业内部沟通机制 通过在公司内定期举办讨论，交流会等 措施，让员工与管理者全面，坦诚地进行 双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励 员工多提意见和建议，并对切实可行的好 意见予以重奖。这样，使领导与员工之间 不再只是一种单纯的领导和被领导的关系 ，而是一种全新的伙伴关系，共同营造出 一种民主，进取，合作的健康范围 。 二 改善激励机制 留不住人才的一个很重要因素还在于对人才 缺乏有效的激励，物质激励只是一个方面，而精 神的激励，比如成就感，认同感才是留住人才的 重要因素。有的公司就忽视了这一点。行为科学 家郝茨伯格的双因素理论就认为，工资，工作条 件，工作环境等属于 “保健 ”因素，它不具有激励 作用。而工作成就，社会认可，发展前途等因素 才是真正的激励因素。因此，为员工提供晋升机 会，推行参与式的管理等措施，都是值得推行的 激励措施。 三 注重员工的职业生涯规划 企业正如足球队一样，可以高薪聘到大腕球 星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比 赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但要 充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗 目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规 划，了解员工任务完成情况，能力状况，需求， 愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来的 发展目标，制定实施计划，使员工在为公司的发 展作贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留 住人才！ 四 加强对员工的培训 培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越 被企业所重视。一方面，培训可以改变员工的工作态度， 增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企 业的运作效率和销售业绩，使企业直接受益。另一方面， 培训也能增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业 对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利 ，是公司给他们的最好礼物。从公司未来的发展的角度看 ，教育和培训跟上了，人才队伍就具有连续性，而且凝聚 力也会大大加强。 2008年度，美国 财富 评选的最合适 工作的 100家企业中，人员流动率最低的仅有百分之四， 在这些企业中，几乎每家企业都对员工提供免费的或者部 分免费的培训！ 企业如何给员工最需要的培训 1 明确培训内容 2 明确培训对象的选择标准 3 公司和员工分别承担培训费用 4 培训做到全程控制 5 及时对员工培训结果给予肯定和奖励 6 把合同管理纳入培训管理 一 明确培训内容 结合娱乐行业的特殊性，给予每个岗位 明确的流程和各项工作设立标准，再根据 该岗位的用人要求，既专业知识，专业技 能，和任职要求，明确什么样的培训是企 业需要的，也就是说，企业需要的培训， 一定要培训，企业不需要的培训，就应该 格外慎重。 二 明确培训对象的选择标准 娱乐行业培训对象主要包括 1 新进员工 2 转换岗位的老员工 3 不符合工作要求的员工 4 具有很好潜质的员工 5 低 中层管理干部 6 专业技术性强的部门如技术工程等 三 公司和员工分别承担培训费用 1 外派培训 2 文凭培训 3 专业技能培训 4 中 高层管理技能培训 由于培训是一件让员工和公司都有利的 事情，但是从根本上讲提升了员工的工作 技能和社会竞争力，所以对于培训费用， 公司和员工各按百分之五十支付 四 培训中做到全程监控 在培训中做到全程控制，人力资 源部培训部培训主管与培训学员应保 持经常联系。通过沟通，了解培训员 工的需求，表现和心理状态，一方面 提高了培训的效率和效果，另一方面 有效防止培训员工的流失！并且在新 学员下到现场以后应跟踪一段时间作 评估。 五 及时对员工培训结果给予肯定和 奖励 培训不是单方面的投资，除了企业要投 入资金外，员工还要投入时间和精力。因 此，培训后员工总是期望能够以某种方式 得到回报，如果企业给予的回报不及时， 员工认为培训前后个人价值在企业中没有 什么改变，就会通过跳巢选择更好的工作 环境。因此创造良好的学以致用的环境， 提供更有挑战性的工作，提高受训员工报 酬等方式认可员工培训的结果，对于留住 培训员工至关重要。 六 把合同纳入培训管理 1 培训合同管理 2 劳动合同管理 3 任职合同管理 劳动合同是企业和员工权利的法律保障， 加强对合同的管理，不仅保护了企业的合 法权利，也保护了员工的合法权利。把合 同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和 员工都能够通过法律途径把自己的损失降 到最低 用培训提升中层管理干部的管理能力 1 必修课程。其内容是所有组织管理人员需要了解掌握的， 在企业发展战略这部分，包括企业发展战略和经营管理， KTV营销建立与管理等，非财务人员的财务管理，人力资 源战略管理等 2 管理技能培训课程。包括人力资源培训。时间管理。沟通 管理。目标管理。团队建设等。此类课程会根据每个干部 的个人情况不同而开设不同的课程 3 提升和选拔培训。对于少数有潜力的（公司要提拔的）管 理人员，在征求公司老总意见的前提下，可以同本市的一 所大学管理学院合作，专门开设工商管理课程，内容包括 工商管理概论，企业经营战略，生产管理，企业会计报表 与分析，企业财务管理，信息化管理系统等 防止形同虚设的培训制度 1 体态的动态性较大，实施起来给培训管理 人员增加的工作量较大，这样会影响相关 人员的工作积极性，而事实上企业的培训 工作是一个相对稳定，变化和缓的管理工 作。 2 企业要解决培训问题必然包括管理知识方 面的问题，必须建立培训课程数据库，但 对我们公司来说，好像难度不小。 3 要解决下面两个问题；在培训评估工作中，如 何处理培训和绩效与薪酬之间的关系，在学习方 面，如何克服人的惰性。 就以上三个问题应该制定详细的工作计划； （ 1）利用 5个工作工作日的时间，建立公司的培训 要素体系。 （ 2）利用 3个工作日的时间设计培训需求分析体系 （ 3）用 5个工作日进行培训需求调查，并进行培训 需求分析， （ 4）设计周密的培训体系结构，并制作相应的实施 和控制文件，这需要 8个工作日 精益求精 做好培训需求分析 培训计划的好坏，往往取决于培训需求调查 做的好不好。从绩效方面来说，培训需求分析为 三个步骤； 第 1步 查找绩效差距；培训理论认为应当从 绩效差距入手，认为企业战略或企业文化需要的 员工能力与员工实际能力之间的差距导致低效率 ，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距 的地方，才能明确改进目标，进而确定能否通过 培训手段消除差距，提高员工生存率 。 第 2步。寻找差距原因，发现了绩效差距的存 在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找 差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通 过培训的方式去消除。有的绩效差距归结于环境 ，技术设备或激励制度的原因，有的归结于员工 个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是 因为难以克服的个性特征原因而存在知识，技能 和心态等方面不足的情况时，培训才是必要的。 第 3步；确定解决方案。找出了差距的原因， 就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消 除差距。企业根据差距原因，有时采用培训方法 ，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培 训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析 结果来确定。 结 论 经过调查员工培训需求主要集中在以下几个方面； 1 职务上的培训需求；这主要集中在各个部门 的主管，他们普遍认为自己的管理技能需要提高 ，希望公司提供相关的管理技能方面的培训。 2 个人的培训需求；很多员工期望能在个人技 能，心态方面提高，这主要集中在 一些学历高一 点的员工身上。 3 职业上的培训需求；主要集中在技术研发部 门，由于他们不断感到知识更新的速度加快，所 以希望公司能够提供在技术知识更新方面提供相 关的帮助 培训需求分析是一个过程！ 从形式上来讲培训需求分析是一个过程，是 帮助人们来确定主观的培训需求是否符合客观实 际的过程。培训需求分析的过程可以按以下步骤 进行； 1 首先确定培训需求是否符合客观实际。这 里所说的客观实际，指的是企业的培训方针和政 策。企业的所有培训必须符合企业总的发展规划 和目标。作为企业培训管理人员，在进行培训需 求分析时，应了解确定主观提出的培训是否符合 客观实际；比如；音响技术部门和营销策划部门 等。 第 2；要明确培训的真正的目的。首先要明确提出对培 训的期望目的的建议。比如我们要说明，希望销售员工经 过（货款回笼）培训后，回款率达到百分之九十以上，这 里需要注意为达到培训目的将采用的培训形式，如是否需 要脱产，讲师是内部的还是外聘的等。 第 3；在培训分析后 要确定参加的培训对象，人数和培 训时数；在确定了培训需求并提出了解决问题的建议之后 ，就开始对培训需求进行定量分析，即确定培训学员的对 象，人员数量和开展此培训需要的时间，最好加以说明， 以增强说服力 第 4；要对提出的培训方案进行可行性论证。这是很重 要的一步，即使我们认为已经很完善了，也要对所提出的 项目进行可行性论证。在我们进行可行性论证时，一定要 收集以下情况；首先是人员情况。当一个项目确定后，要 确定一下学员有多少时间专门用来培训，是上班时间还是 休息时间，是那个时间段等，甚至包括后勤保障，那样才 能确保培训项目的完成。 培训准备工作（设备） 要确定你的培训资源，如相应的培训设施， 包括投影议，文件，幻灯片以及场地等，接着， 就要制定一套规章制度，这个制度主要是用来保 障培训可以更好的实施，接着是预算一下我的培 训费用，如何把有限的培训费用花在刀刃上，以 产生真正的效益，注意在规划和制定培训计划的 时候要从实际出发，根据店内实际情况，依据预 算经费，安排适当的培训形式，而不是所有的需 求都不分轻重缓急全部给予安排的！ 培训需求分析的步骤 （ 1）确定培训需求是否符合客观实际； （ 2）明确培训的真正目的 （ 3）在培训分析后要确定参加培训的对 象，人数和培训的时数 （ 4）对提出的培训方案进行可行性论证 。 工作说明书 工作说明书 所包含的内容； 基本资料：写清楚岗位名称，直接上级，所属部门； 工作描述：写清楚 工作慨要 ，逐项列出岗位职责； 职位关系：写明受谁监督，监督谁，可晋升，转换和晋升 至此的职位，工作中可能与那些职位发生关系。 任职资格：分别列出就职该岗位所需的学历要求，工作经 验要求，能力要求，还加上性别，年龄，体能要求等。 工作说明书 还可以包含；工作环境的说明，包括工作场 所，环境的危险性，工作时间特征，均衡性，舒适性等 工作分析问卷调查表 1 本 职 位 设 置的目的是什么？ 2 按 顺 序列 举说 明本 职 位的工作 职责 及其重要性 。 3 对 于本 职 位的工作来 说 ，那些教育或知 识 是必 须 的， 这 些教育与知 识是否可以从学校 获 得，是否可以通 过 自学或培 训 以及工作 实 践 获 得。 4 本 职 位要求任 职 者具 备 哪些 经验 ，哪些 经验 是必 须 的？如某些 职 位需要 3个月至半年的相关工作学 习 和在 职 培 训 ，需要 1-2年的工作 实习 期或在 职 培 训 期等。 5 任 职 者担 负 的管理 职责 有哪些？每 项 工作所花 费时间 的百分比是多少？ 这 里包括工作指 导 及受 权 ，安排工作， 检查 工作，制 订计 划等 6 本 职 位的工作者与其他部 门 有哪些 联 系的在描述 这 些 联 系 时 ，要考 虑联 系是怎么建立的，是部 门 内部 联 系 还 是外部 联 系， 联 系 频 率如， 这 些 联 系是 单 向的 还 是双向的，或者只是 仅仅 作 为 一种服 务 是形式而己，哪些 联 系是有用的，哪些 是无用的？ 7 本 职 位需要接受哪些 监 督和管理，接受的程度如何？其中分 为 ；只需 简单 重复的，需要接受。明确指 导 的，可以自主地确定工作目 标 ，无需他人更多的指 导 等 类 型 8 任 职 者独立决策的 权 限与范 围 以多大，他做出的决定是否要他人 审 核， 应该 由 谁负责 ？ 9 最容易犯的 错误 有哪些，列 举 出具体的例子，并且要 说 明是操作上的 错误还 是主 观 意 识 上的 错误 。 发现这 些 错误 的 时间 要多 长 ，什么人能 发现 ，常在哪些 环节 可以被 发现 ， 纠 正 这 些 错误 存在哪些障碍，在 纠 正 错误过 程中可能存在其他 说 明 问题 10 任 职 者是否要 对 一些数据 进 行保密，程度如何？与公司的利益影响如何？ 11 描述工作 顺 利 进 行 时 必 须 的生理条件，物理条件，如任 职 者工作期 间 站，走，停，等的 时间 各是多少。 12 为 了使工作 顺 利 进 行， 对 你任 职 者在心理方面以哪些要求？ 13 列出工作中的相关流程和工作 标 准 14 本 职 位以哪些特殊要求，情具体列出。 15 本 职 位 还 有哪方面需要 补 充 说 明， 请 列出。 人力资源经理职位说明书 职 位名称 人力 资 源 经理 职 位代 码 所属部 门 人力 资 源 部 职 系 职 等 职 级 直属上 级 人力 资 源 总监 薪 资标 准 填写日期 核准人 岗 位目的 （ 岗 位价 值 ） 协 助公司高 层 制定， 组织实 施公司人力 资 源 战 略，建 设发 展人力 资 源的各 项 构成体系， 最大限度地开 发 人力 资 源， 为实现 公司 经营发 展 战 略目 标 提供人力保障 工作内容 1 参与制定人力 资 源 战 略 规 划， 为 重大人事决策提供建 议 和信息支持 2 组织 制定， 执 行， 监 督公司人事管理制度 3 协 助人力 资 源 总监 做好相 应 的 职务说 明 书 ，并根据公司 职 位 调 整需要 进 行相 应 的变 更，保 证职 位 说 明 书 与 实际 相符。 4 根据部 门 人 员 需求情况，提出内部人 员调 配方案（包括人 员 内部 调 入和 调 出） 经上 级领导审 批后 实 施，促 进 人 员 的 优 化配置。 5 制 订 招聘 计 划，招聘程序， 进 行初步的面 试 与 筛选 ，做好各部 门 之 间 的 协调 工作等 工作内容 7 根据公司 对绩 效管理的要求，制定 评 价政策， 组织实 施 绩 效管理，并 对 各部 门绩 效 评 价 过 程 进 行 监 督控制，及 时 解决其中出 现 的 问题 ，使 绩 效 评 价体系能 够 落 实 到 实处 ，并不断完善 绩 效管理体系。 8 制定薪酬政策和晋升政策， 组织 提薪 评审 和晋升 评审 ，制定公司福利政策， 办 理社会保障福利 9 配合人力 资 源 总监 做好各种 职 系人 员发 展体系建 设 ，做好人力 发 展的日常管理工作 10 积 极 维护 良好的企 业 文化氛 围 ，同 时 完成人力 资 源 总监 交 办 的其它工作 关 键绩 效指 标 任 务 指 标 1；工作 计 划 100 满 足企 业 年度生 产经营 目 标 任 务 指 标 2； 费 用控制在 预 算范 围 内 任 务 指 标 3；保 证 各部 门绩 效管理工作 顺 利 进 行 工作流程 属地劳动部门、人事部门、保险机构 人力资源部经理 人力资源总监 绩效薪酬主管 培训主管 人事招聘主管 各子公司、各部门 任 职资 格 教育背景 ：人力 资 源、管理或相关 专业 大学本科以上学 历 。 培 训经历 ：受 过现 代人力 资 源管理技 术 、 劳动 法 规 、 财务 会 计 知 识 和管理能力开 发 等方面的 专业 培 训 。 经验 ：三年以上人力 资 源管理相关工作 经验 。 技能技巧 ： 对现 代人力 资 源管理模式有系 统 的了解和 实 践 经验积 累， 对 人力 资 源 战 略 规 划、人 才的 发现 与引 进 、薪酬 设计 、 绩 效考核、 岗 位培 训 、福利待遇、公司制度建 设 、 组织 与 人 员调 整、 员 工 职业 生涯 设计 等具有丰富的 实 践 经验 。 对 人力 资 源管理事物性的工作有 娴 熟的 处 理技巧，熟悉人事工作流程。 熟悉国家、地区及企 业 关于合同管理、薪金制度、用人管理、保 险 福利待遇和培 训 工 作的相关方 针 和政策。 熟 练 使用 办 公 软 件及相关的人事管理 软 件 较 好的英文听、 说 、 读 、写能力。 态 度 ： 对 人及 组织变 化敏感，具有很 强 的沟通、 协调 和推 进 能力；高度的敬 业 精神 及高 涨 的工作激情，能接受高 强 度的工作，工作 态 度 积 极 乐观 ；善于与各 类 性格的人交 往，待人公平。 工作条件 工作 场 所： 办 公室 环 境状况： 舒适 危 险 性： 基本无危 险 ，无 职业 病危 险 选拔录用流程图 不符合要求 测试结果不合格 面试不合格 材料不真实 体检不合格 考察不合格 不 录 用 应 聘 者 评价工作申请表 和简历 选拔测试 面 试 审核材料的真实性 体 检 试用期考察 正式录用 什么是岗位评价 ？ 岗位评价就是根据岗位分析的结果（职 务说明书），设计一定的评价程序和评价 标准。集合以代表性的多个评价人的意见 ，对岗位价值的关键因素如工作性质，强 度，责任，复杂性以及所需的任职资格等 因素的差异程度，进行综合评估的过程， 因此，岗位评价的评价人，评价标准和评 价程序是岗位评价的三个关键因素。 影响岗位评价科学性的因素 岗位评价不能完全消除评价中的不稳定因素 ，只能说相对完善，它的科学性受到以下 几种因素制约； 1 岗位的不确定性 2 工作分析的有效性 3 岗位评价因素的科学性 4 评价人对岗位的认识程度和对评价因素 的理解程度。 5 评价人的公正性 人性化的绩效管理 标准制定者；在制定绩效考