企业管理课件--第七章：企业人力资源的管理

Human Resource Management 第七章 人力资源管理 商业企业管理作业 中国式管理 总裁领导学 1 人力资源管理概述 人力资源：能推动社会和经济发 展，具有智力劳动和体力劳动能 力的人的总和。 n 数量方面：具有劳动能力的人数 总和。 n 质量方面：人力资源所具有的体 质、智力、知识和技能水平，以 及劳动者的劳动态度。 讨 论 人力资源、人口资源、人 才资源和天才资源是什么关 系？ 商业企业管理作业 中国式管理 总裁领导学 人人 力力 资资 源源 的的 数数 量量 未成年就 业人口 老年就业人口 适龄就业人口 失业人口 病残人口 家务 劳动 人口 军队 服役 人口 就学 人口 其他 人口 少年人口 劳动适龄人口 老年人口 人口资源 人力资源 人才资源 天才 资源 商业企业管理作业 中国式管理 总裁领导学 人力资源管理：为开发和利用能够 为企业带来价值的人所制定的一系 列政策和实践措施。如岗位分析、 人力资源规划、人员招聘、考核、 薪酬设计、开发及培训等。 人力资源管理的内容框架 HRM留才 育才 选才 用才 商业企业管理作业 中国式管理 总裁领导学 人力资源管理的基本功能 n 获取：人力资源规划、工作分析、员工 招聘 n 整合：个人目标和组织目标一致的过程 n 保持：绩效考评、薪酬管理 n 调控：员工晋升、调动 n 开发：员工培训 第二节 工作分析 商业企业管理作业 中国式管理 总裁领导学 两个最基本的问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么？ 谁适合这份工作？ 例如： 岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置 例如： 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求 工作 分析 与人力资源管理职能的关系 工作 分析 工作 说明 工作 规范 任 务 责 任 职 责 知 识 能 力 经 验 技 能 专 业 人力资源规划 招聘甄选 优化配置 晋升降级 岗位评价 绩效考核 培训需求 薪酬福利 安全健康 劳动关系 商业企业管理作业 中国式管理 总裁领导学 工作说明 工作说明又称工作描述或职务 描述，是指用书面形式对组织 中各类岗位的工作性质、工作 任务、工作职责与工作环境等 所做的统一要求。 工作 说明的基本内容 工作说明 基本内容 工作概况 工作 目标任务 工作的物理环境 工作 的责任范围 工作的社会环境 工作地点的温度、 光线、噪音、 安全条件等 工作名称 工作编号 工作所属部门 工作等级 工作地点等 工作群体中的人数及相互关系； 完成工作所需人际交往的数量； 各部门之间的关系等 销售部经理工作说明 职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码： XL- - 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求 实例一 Human Resource Management 商业企业管理作业 工作规范 工作规范又称任职资格，完 成某一工作所需具备的能力 、技巧、知识、学历和工作 经历等基本素质和条件。 身体素质 心理素质 受教育程度 工作规范 工作经验和 技能 职业道德 招聘专员的任职资格（工作规范） 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码： XL-HR-021 工资等级： 9 13 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验： 3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作 2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用 Windows和 Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确 、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来， 对文字描述很敏感 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者 非智力因素评价等任务 3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月 实例二 商业企业管理作业 3 员工招聘 员工招聘的概念 n 企业采取科学的方法寻 找、吸引应聘者，并从 中选出企业需要的人员 予以录用的过程。 发布招聘信息 u报纸 u杂志 u电视 u网络 招聘基础 l人力资源规划 l工作分析 招聘计划 u招聘人数 u招聘类型 u招聘责任 筛选、测试、录用 u面试 u能力测验 u心理测验 招聘评估 u招聘成本 u录用人员 招聘策略 u招聘人员 u招聘时间 u招聘渠道 u招聘宣传 招聘流程图 二、招聘步骤 商业企业管理作业 内 部 招 聘 优点：有利于创新；节省培训费用；为 组织带来竞争气氛 缺点：招聘费用高；外聘人员缺乏对企 业的忠诚；进入角色时间较长 优点：调动员工的积极性；人选更准确 ；节省费用 缺点：近亲繁殖；流于形式；选择余地 受到限制；可能引起连锁反应 外 部 招 聘 三、人员选聘的途径 方 法 内部招聘 外部招聘 内部晋升 岗位轮换 临时人员转正 内部公开招募 横向调动 返聘 广告 员工引荐 劳动力市场 校园招聘 猎头公司 网络招聘 内部招聘与外部招聘的方法比较 四、人员测评与选拔 一、面试 二、能力测验 三、心理测验 四、评价中心 商业企业管理作业 面 试 n 面试的类型 n 面试前的准备 n 如何进行面试 商业企业管理作业 面试的类型 按面试组织形式分 非结构化面试 结构化面试 按面试的目的分 压力面试 评估性面试 Human Resource Management n 严格按照设计好的程序，依标准化的考 察要素、面试题目、提问顺序和评分标 准等进行的面试。 n 结构化面试中，事先准备好一份问题的清单， 这些问题系统全面地概括了所要了解的情况， 面试严格按该清单上所列的问题按部就班地发 问，然后按标准格式记下应聘者的回答。 结构化面试 非结构化面试 n 在面试中事先没有固定框架结构（指没有 预先确定测评要素等），也不对被试者使 用有确定答案的固定问题的一种面试。 n 在非结构化面试当中，面试的组织非常随意。关 于面试过程的把握、面试中所要提出的问题、面 试的评分角度与面试结果的处理办法等，主试事 先都有没有系统的设计。 n 主试可以根据被试人的具体情况与面试的需要随 机提出问题，并且可以根据被试人的回答的某一 方面进行深入、彻底地多层次的了解。 商业企业管理作业 面试前的准备 n 回顾工作说明书 n 阅读应聘材料和简历 n 电话筛选应聘者 n 准备面试的时间和地点 n 准备一些基本的问题 1、回顾工作说明书 n 是否对判断候选人身上应具备哪些 重要的任职资格足够了解？ n 能否将该职位的职责清晰的向候选 人沟通？ n 能否回答候选人提出的关于职位信 息和公司信息的问题？ n 是否对该职位的薪酬福利标准有足 够的了解？ 商业企业管理作业 2、阅读应聘材料和简历 n 熟悉背景资料，并发现问题 n 浏览外观与行文； n 特别注意与其应聘职位或行业相关的工作经历； n 思考被面试者工作变动的频率和可能的原因； n 审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性； n 注意被面试者对薪酬的要求。 3、电话筛选应聘者 n 确认应聘者的应聘材料和简历中的信息 ，初步了解应聘者的职业兴趣是否与应 聘的职位相符； n 确定与应聘者正式面试的时间和地点 n 应聘者通过何种渠道了解到职位空缺信息？ n 应聘的原因？ n 现在从事的主要工作？ n 对自己所应聘的工作是如何理解的？ n 对公司的期望？ 商业企业管理作业 4、准备面试的时间和地点 n 时间选择：充足 n 面试的环境：安静 n 位置安排：圆桌会议、一对一的形式 5、准备一些基本的问题 可以针对简历中感兴趣的部分，如过去的 经历等。 n “请描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作 ” n “你最喜欢（不喜欢）你现在（或最近）的工作的 地方是什么？ ” n “为什么你要从现在的雇主处辞职？ ” n “你为什么要应聘我们这里的工作？ ” n “你在学校最喜欢的课程是什么？为什么？ ” n “你为从事这份工作做了哪些准备？ ” 如何进行面试 n 面试题目的类型 n 面试的过程 n 面试记录和面试评分表 商业企业管理作业 面试题目的类型 n 行为性问题 n 开放式问题 n 假设式问题 n 探索式问题 n 封闭式问题 行为性问题 n 着眼过去的行为描述式问 题，即 STAR追问法 Situation：情景 Task：任务 Action：行为措施 Result：行为结果 人力资源总监助理职位空缺 职责描述：职责描述： 对应聘者进行面试，并将合适的候选人推对应聘者进行面试，并将合适的候选人推 荐给合适的部门；荐给合适的部门； 对将要录用的员工进行背景调查；对将要录用的员工进行背景调查； 帮助人力资源总监计划和实施每月一次的帮助人力资源总监计划和实施每月一次的 新员工培训计划；新员工培训计划； 协助实施人力资源的政策与程序，向公司协助实施人力资源的政策与程序，向公司 员工解释说明相关的政策问题；员工解释说明相关的政策问题； 协助建立和完善职位描述信息；协助建立和完善职位描述信息； 协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升 ，保证其符合报酬增长的原则。，保证其符合报酬增长的原则。 行为性面试问题： 对应聘者进行面试，并将合适的候选 人推荐给合适的部门。 n “ 请你讲一下组织中出现职位空缺之后，你是 怎样填补这个空缺的？ ” n “ 能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的 候选人，具体情况是怎样的？你是怎么做的？ ” 人力资源总监助理职位空缺 行为性面试问题： 对将要录用的员工进行背景调查。 n “ 请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行 背景调查的。过程是怎样的？ ” n “ 对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎 样证明的？请举例说明。 ” 人力资源总监助理职位空缺 行为性面试问题： 帮助人力资源总监计划和实施每月一 次的新员工培训计划。 n “ 请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准 备和实施过程。 ” n “ 在新员工培训工作中，你觉得比较难做的有 哪些？请分别举例说明。 ” 人力资源总监助理职位空缺 行为性面试问题： 协助实施人力资源的政策与程序，向 公司员工解释说明相关的政策问题。 n “ 举一个例子说明一下，你是怎样为员工解释 人力资源方面的政策的？ ” n “ 你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的 时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？ ” 人力资源总监助理职位空缺 行为性面试问题： 协助建立和完善职位描述信息。 n “ 请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和 完善职位描述信息的？ ” n “ 在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些 工作？ ” 人力资源总监助理职位空缺 行为性面试问题： 协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬 提升，保证其符合报酬增长的原则。 n “ 你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？ ” n “ 你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议 的情况，你是怎样处理这种情况的？ ” 人力资源总监助理职位空缺 开放式问题 让被面试者在回答中提供较多信息。 n “当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎么 样做呢？ ” n “你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、 工作环境）是怎样的？ ” n “在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么？ ” n “你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备条 件？ ” n “你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的？ ” 假设式问题 提供给被面试者一个与未来的工作情境相关的假 设情境，让被面试者回答他们在这种情境中会怎 样做。 n “假如你的一个员工经常上班迟到，你会怎样处 理这件事情呢？ ” n “假如你作为一个团队成员，你对团队领导的某 些工作方法有不同意见，你会怎样做呢？ ” 探索式问题 在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，一般 是在其他类型的问题后面做继续追问。 n “你刚才讲过你们小组最终未能在规定的时间 内完成任务，是什么原因造成这种结果的？ ” n “你已经讲了 ，那么接下去发生了什么？ ” 封闭式问题 要求被面试者用非常简短的语言，甚至是 “是 ”或 “否 ”来回答的问题。 n “你目前的工资是多少？ ” n “你期望的工资是多少？ ” n “你是更喜欢独自工作还是与他们一起工作？ ” n “你是否赞成加班？ ” 面试的过程 n 关系建立阶段 n 导入阶段 n 核心阶段 n 确认阶段 n 结束阶段 （ 1）关系建立阶段 为被面试者创造轻松、友好的氛围。占整 个面试的 2%的比重。一般为封闭性问题。 n “我们这个地方容易找吗？ ” n “路上堵车吗？ ” n “今天天气真冷，是吧？ ” n “是从公司直接过来的吧？ ” （ 2）导入阶段 问一些被面试者一般有所准备的较熟悉的题 目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪。 占整个面试 8%的比重。一般为开放性问题。 n “你能介绍一下你现在的主要工作职责吗？ ” n “请你介绍一下你在市场营销方面的主要工 作经验？ ” （ 3）核心阶段 n 最重要的阶段，着重收集关于 被面试者核心胜任力的信息。 占整个面试的比重为 80%。问 题主要是基于关键胜任能力的 行为性问题。 “ 请问当你与用人部门的主管对某一请问当你与用人部门的主管对某一 职位的用人要求有不同意见时，你职位的用人要求有不同意见时，你 是怎么处理的？是怎么处理的？ ” （开放性问题）（开放性问题） 回答：回答： “我想我会尽量与用人部门的我想我会尽量与用人部门的 主管沟通，把我的想法和理由告诉主管沟通，把我的想法和理由告诉 他，并且询问他的想法和理由，双方他，并且询问他的想法和理由，双方 求同存异，争取达成一致意见。求同存异，争取达成一致意见。 ” 例：核心阶段的行为性问题 “ 那么你能不能举出一个你所遇到的实例，那么你能不能举出一个你所遇到的实例， 当时用人部门主管与你在某个职位的要求当时用人部门主管与你在某个职位的要求 上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况 是怎样的？是怎样的？ ” （行为性问题）（行为性问题） 回答：回答： “好吧。有一次保安部门有一个保安好吧。有一次保安部门有一个保安 人员职位空缺，用人部门经理要求找到的人员职位空缺，用人部门经理要求找到的 人必须身高人必须身高 1米米 8以上，体重以上，体重 80公斤以上。公斤以上。 ” 例：核心阶段的行为性问题 “ 为什么？为什么？ ”（探索性问题）（探索性问题） 回答：回答： “因为他认为身材强壮的保安人员对因为他认为身材强壮的保安人员对 坏人具有威慑力。坏人具有威慑力。 ” “ 那么后来怎么样了呢？那么后来怎么样了呢？ ”（探索性问题）（探索性问题） 回答：回答： “我向那个部门经理解释这并不是必我向那个部门经理解释这并不是必 要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职 守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制 能力这些才是最重要的，而身高和体重则不能力这些才是最重要的，而身高和体重则不 必非得提出那么高的要求。必非得提出那么高的要求。 ” 例：核心阶段的行为性问题 “ 那用人部门的主管是怎样反应的呢？那用人部门的主管是怎样反应的呢？ ” （探索性问题）（探索性问题） 回答：回答： “他还是坚持他的意见。他还是坚持他的意见。 ” “ 那你是怎么做的呢？那你是怎么做的呢？ ”（探索性问题）（探索性问题） 回答：回答： “” “ 那么你和那位部门经理这次意见不一致那么你和那位部门经理这次意见不一致 是否影响了你们之间的关系？是否影响了你们之间的关系？ ” （封闭性问题）（封闭性问题） 回答：回答： “没有。没有。 ” 例：核心阶段的行为性问题 （ 4）确认阶段 n 面试者进一步对核心阶段所获得的对被面 试者关键胜任能力的判断进行确认。占整 个面试的比重为 5%。最好是开放性问题 。 n “ 在刚才的那个例子里，你帮助用人 部门的经理找到了合适的人选。通常来说 ，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选 方面要经历哪些步骤？ ” （ 5）结束阶段 n 面试者检查自己是否遗漏了关于那些关键 胜任能力的问题并加以追问的最后机会。 占整个面试的比重为 5%。以行为性问题 或开放性问题为主。 n “ 你能够再举一个例子说明一下你是 怎样对待一个比较难对付的客户的吗？ ” 面试记录和面试评分表 n 注意记录要点 n 对评价要素进行分类并评定 等级；（求职动机、个人修养、 语言表达、专业知识、工作经验 、人际交往、情绪控制、自我认 识、综合分析、应变能力） 某公司面试评分表 Human Resource Management 姓名 性 别 年 龄 编 号 应 聘 职 位 所属部 门 评 价要素 评 价等 级 1（差） 2（ 较 差） 3（一般） 4（ 较 好） 5（好） 个人修养 求 职动 机 语 言表达能力 应变 能力 社交能力 自我 认识 能 力 性格内外向 健康状 态 掩 饰 性 相关 专业 知 识 总 体 评 价 评 价 建 议录 用 有条件 录 用 建 议 不 录 用 用人部 门 意 见 签 字 人事部 们 意 见 签 字 总经 理意 见 签 字 能力测验 n 智力测验 n 技能测验 n 专业知识测验 心理测验 n 价值观测试 n 职业兴趣测试 n 情商测试 n 个性测试 个性测试 n 自陈式测试：通过发放个性特征问卷让被 测者自行填制来了解被测者个性特征的方 法。 n 投射法测试：通过一定的投射物诱导被测 者说出心里话以探知其隐蔽的行为及潜意 识深层的态度、冲动和动机的方法。 卡特尔人格特征问卷测定的个性特征 特质 低程度特征 高程度特征 乐群性 聪慧性 稳定性 恃强性 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性 怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性 沉默、孤独 迟钝、学识浅薄 情绪激动 谦虚、顺从 严肃、审慎 权益、敷衍 畏缩退却 理智、着重实际 依赖、随和 现实、合乎成规 坦白直率、天真 安详沉着、有自信心 保守、服膺传统 依赖、随群附众 矛盾冲突、不明大体 心平气和 乐群、外向 聪慧、富有才识 情绪稳定 好强、固执 轻松兴奋 有恒心、负责 冒险敢为 敏感、感情用事 怀疑、刚愎 幻想、狂放不羁 精明能干、世故 忧虑抑郁、烦恼多端 自由、激进 自主、当机立断 知己知彼、自律谨严 紧张、困扰 n 罗夏墨迹测验是由 10张经过精心制作 的墨迹图构成的。 n 主试者的说明很简单，例如： l “这看上去像什么？ ” l “这可能是什么？ ” l “这使你想到什么？ ” 投射测验 罗夏墨迹测验 评价中心法 模拟 管理系统或工作场景 多种 评价技术和手段 观察 分析行为和心理 测量 管理能力和潜能 Human Resource Management 文件筐测验 无领导小组讨论 管理游戏 角色扮演 第四节 员工的考核与激励 绩效考评 n 组织为了有效地激励员工，以实 现其管理目标，采用科学方法对 员工在一个既定的时间内对组织 的贡献的评价过程。 组织组织 为合理的薪酬建立基础为合理的薪酬建立基础 为提升、调任和解雇提为提升、调任和解雇提 供决策依据供决策依据 制定培训计划的主要依制定培训计划的主要依 据据 激励员工的重要手段激励员工的重要手段 员员 工工 正确认识自己正确认识自己 有效提高个人业绩有效提高个人业绩 绩效差异促进公平绩效差异促进公平 竞争竞争 加强自身的学习和加强自身的学习和 修养修养 绩效考评的意义 绩效考评的方法 n 关键业绩指标 n 量表评估法 n 平衡记分卡 n 360度反馈评价法 n 考核清单法 n 强制分配法 n 关键事件法 n 关联矩阵法 n 激发人的内在需要和行为动机， 鼓励和帮助人们为实现目标积极 努力的过程。 激励激励 n 物质因素 基本薪金、变动报酬、股权期权、职位 消费、养老计划等。 n 精神因素 企业的控制权、职位晋升、个人的声誉 、事业的成功感、政治地位、社会责任意识 等方面的激励。 激励因素激励因素 n 内在激励因素 企业对其人力资本工作本身而提供的内 在满足。 n 工作性质方面的：个人成长和发展的机 会、对工作的胜任感、成就感、责任感 、令人鼓舞的团队精神等； n 工作条件方面的：宽松的政策环境、满 意的办公设备和设施、便利的交通通信 条件、弹性的工作时间、体面的头衔、 和谐的人际关系等。 激励因素激励因素 n 外在激励因素 企业员工工作的外在报酬。 n 直接薪酬包括：基本薪酬、短期奖励酬金、 以及股票和股权收益等； n 间接福利包括：社会保险、医疗保险、失业 保险、养老保险等公共福利，交通费、住房 补贴、工作误餐等个人福利，公休假、节日 假、脱产培训等薪假福利，贷款担保、托儿 托老所、优惠品等生活福利。 激励因素激励因素 1、基本薪金 基本薪金是企业对其人力资本劳动或 工作贡献的基础性回报。 在企业薪金报酬整个体系中，它是最 为基础的收入报酬。由于企业人力资源在 企业中的不同性质，因而其基本薪金的表 现形式也大不相同 。 薪酬激励的