企业培训体系建设和实务管理(讲义)

企业培训体系建设和 实务管理 俞波 -俞波 -实战派企业管理专家 -企业高管、资深人力资源总监 -多 家企业管理 顾问 -杭州市第三届优秀 HR经理人 -杭州市大学生创业导师 -中人网全国 HR3000强 -中人网 /三茅网 专栏作家 - 人力资源 等期刊撰稿人 -主要讲授课程包括： MTP管理才能发展训练 企业文化建 设与管理 业务经理的人力资源管理 企业薪酬与激励管理 企业培训体系建设与管理 有效工作沟通训练 TTT培 训师培训 等。 内容提要 1.培训工作在企业的角色和定位是什么 2.企业培训体系三层面及其建设 3.一份完整年度培训计划内容 要点 4.做好培训需求的调查分析和 挖掘 5.制订和实时管理好培训课程 计划表 6.一 场 有效的培训组织实施的前中后 7.培训效果评估一二三及四 内容提要 1.培训工作在企业的角色和定位是什么 n 培训是什么？ 是一种基于一定目的要求的，有组织的知识、技能、 标准、思想等的传递； 本质是影响他人做积极的改变； 对于企业是一种经营投资行为； n 培训永远 不是主角 （培训公司除外） n 培训只能解决它能解决的问题，不包治百病，其 实 没那么重要 n 培训要 以经营为导向 ，要 讲投资回报率 我的培训管理工作心路历程 n 阶段一：很重要， 干劲十足 n 阶段二：到底重不重要， 困惑 n 阶段三：不重要， 悲观 n 阶段四：既重要也不重要，做好该做的， 理性的积极 内容提要 2.企业培训体系三层面及其建设 培训课程 开发管理 讲师 管理 培训实施 管理 新员工 导师管理 培训计 划管理 制度层面 培训课程库 培训讲师库 培训档案 培训设备 培训管理 IT系统 资源层面 培训需求 培训预算 培训计划 培训实施 培训评估 岗位 能力 模型 运作层面 培训体系 就像一辆汽车运东西在路上跑 路线明确、路况好 （制度） 车动力好，载货量大、能运载足够多的东西，跑的足够快 （资源 ） 司机技术好，按时按量完成出车任务，不出意外 （运作） 说说培训 课程库 的建设 企业需要什么样的培训课程？ 培训主要解决员工工作能力的问题 岗位胜任力体系导向的培训课程库 能力 培训课程 岗位胜任力的问题下节课再讲 培训课程 对应 岗位胜任 力 级别 课程内容 /模块 面向岗位 战略管理 战略思考与行动 高 系统思考、资料收集、前瞻分析 、战略分析、战略规划、决策管 理 高层管理岗位 中 系统思考、资料收集、战略分析、战略规划 中层管理岗位 项目管理 计划管理 通用 目标制订、计划制订、资源配置管理、成本管理、风险 管理 项目经理、项目总 监、中层管理岗位 、高层管理岗位 有效沟通 沟通与协调 高 沟通不畅浅层原因及分析、沟通 不畅深层原因及分析、沟通技巧 、沟通本质、沟通招式及演练 中层管理及以上岗 位 中 沟通不畅浅层原因及分析、沟通 技巧、沟通本质、沟通招式及演 练 专项 经理岗位 初 沟通不畅浅层原因及分析、沟通技巧、沟通招式及演练 普通员工岗位 培训课程目录 公共技能 /素质培训 （参考阿里） p 13年普通员工：通用能力， 情绪管理 、 有效沟通 、 合作 中成长 、 组织高效会议 、 结构化思维与表达 p 基层（一线）管理人员： 目标 /项目管理 、 团队建设 、 自动 自发 p 中层（部门）管理人员：根据管理能力图谱，能力培训 +真实案例演练 +课后真实作业练习 +课后交流沙龙 p 高层人员：眼界和视野、战略、领导力、统一文化理念 现实中课程库做的不好的原因： 1、企业 岗位体系基础比较薄弱 ，欠缺支撑各层各岗位的培 训课程设置 逐步完善，先做起来 ； 2、培训 课程开发难度大，进度慢 逼着业务部门一起开 发 ； 3、 培训课程内容和实际 工作的匹配度不够好，有所 脱节 通过实践检验不断修订 ； 说说培训 讲师团队 的建设 先有课程，再有讲师，而不是相反； 谁能做讲师？ 内部讲师和外部讲师的优劣势比较； 讲师如何管理支持？ 讲师的来源和要求 内部讲师的来源： 公司各级管理人员、各部门的业务 骨干 内部培训师 要求（参考）： p 两年以上工作经验，具有相关专业（课题）知识背景与理论 功底 p 能讲授一门以上公司培训课程体系内课程 p 具有 较好 的口头表达能力与沟通能力，具备一定的培训经验 p 对培训工作 有 兴趣，学习能力强，并愿意与人分享学习成果 内部讲师和外部讲师的比较 内部讲师 外部讲师 理论功底稍弱 理论功底较强 培训技巧稍弱 培训技巧较强 对公司情况熟悉 对公司情况不熟 针对性强 偏通用 响应及时 响应较慢 成本低 成本高 讲师的管理和支持 课程开发补贴 培训课时补贴 外训机会 荣誉 绩效考核加分 晋升条件 讲课质量和任务执行的评估管理 互联网时代 共享经济，要更多的整合外部的讲师资源 把外部讲师作为公司的常用资源，去中介化，去传统的单 次培训付费模式 长期合作，让外部讲师成为公司编外人员，更加熟悉了解 公司，发挥外部讲师的优势，提升外部讲师的劣势 内容提要 3.一份完整年度培训计划内容 要点 一份完整的年度培训工作计划需要包含 n 培训目标： 培训需要解决哪些问题，达到什么效果？ n 培训对象： 参加 培训的人是谁？ n 培训内容： 培训的具体需求和内容是什么？ n 培训课程： 培训具体课程主题和设计？ n 培训时间： 培训安排在什么时候举行？ n 培训方式： 采取什么形式开展培训？ n 培训讲师： 谁来培训？ n 培训预算： 花多少钱？ 8 培训目标 n 每个培训项目都要有明确目标，即为什么而培训，现状有 什么问题，想达成什么效果？ n 培训目标要可操作性，培训没法搞定全部问题，培训工作 者要有辨别能力，不能大包大揽 n 培训目标要可衡量性，这样训前训后才可能比对培训效果 培训对象 n 员工：通常根据个人、职类（工种）、岗位、部门（团队 ）、层级等区分； n 共性和个性相结合； 培训内容（需求） n 培训内容一般分为：知识技能类、文化理念 /工作态度类 、制度规范 /工作行为类； n 知识技能又可分为：专业类、管理类、职业类； n 务必要通过个性化的培训需求调查确定培训的具体内容， 不断提高准确性； 培训课程 n 培训课程是对应培训内容（需求）设计开发的； n 可以根据岗位能力要求设计通用的标准化的培训课程，同 时根据内容的专业深入程度，分为初级、中级、高级； n 实际上常常需要个性化的培训课程，可自由组合课程内容 模块，如菜单点菜，有标准套餐，也可单点。 n 要将外部的培训课程转化为内部课程，谁来做？ 培训时间 n 培训的时间要有计划性，需要遵循以下原则： 轻重缓急 尽量不和工作冲突，避开忙时，利用淡时 培训时间也体现了企业文化和员工心态 培训方式 n 内训 /外训 n 课堂 /工作现场 /体验式 n 讲授 /互动 /场景模拟 n 线上线下 n 。 培训讲师 n 分为内部讲师和外部讲师 n 先有培训需求和课程，再有讲师，逻辑不可相反 n 内部讲师队伍和课程体系的建设，也是企业知识管理体系 的建设 n 外部讲师实用为上，不要只看名气 培训预算 n 有的企业有培训预算机制，有的企业没有，怎么办？ n 企业年度培训经费一般会和企业年度营收、员工工资收入 有一定的比例关系，比如企业营收的 0.5-1%、员工工资 收入的 3-5%； n 有培训经费预算的企业，往往把培训课时也作为一个指标 明确，比如人均 40课时。 开始 分析确定培训目标 分析确定培训需求 确定培训课程 制订培训计划 培训计划评审 执行 培训计划制订流程 20xx年培训课程计划表 月份 培训课程 课时 形式 /讲师 日期 参加人员 参 加 人 数 总课 时 费用 预算 说明 1月 2月 3月 为什么培训计划老板通不过？ 老板想： 1、这个到底是不是我们实际需要的培训，还是人力资源部 自己想出来的？ 2、我根本不关心做不做培训，做多少培训，我关心的是做 这些培训和业务经营有什么关系？ 3、你能保证这些培训都有效果吗？还是只是听起来不错， 效果不行不是浪费时间、耗费成本吗？ 4、为什么要这么多钱，值不值，能不能少花点钱？ 因此： 1、多说目标，少谈计划；多说工作现状问题，少谈培训内 容本身。告诉老板，培训能改善工作现状问题，支持业务经 营目标达成； 培训计划表要说清楚公司业务经营目标和目前现状问题和培 训计划三者之间的逻辑关系 2、多说业务部门要做，少谈人力资源部要做，是员工需要 ，不是人力资源部认为； 因此： 3、可以先从某个点某个培训项目突破，看到效果，信任需 要过程； 4、借用外力、别人给老板洗脑； 5、培训预算先适当做高一些，留有余量，给老板砍价用。 据说有时候砍预算其实是心理上的满足。 内容提要 4.做好培训需求的调查分析和 挖掘 企业培训现象 /误区 n “ 听刘总说有个课不错，我们也去参加下 ” ； n “ 我开发了一门新课，安排员工培训下 ” ； n “ 我公司对培训很重视，每年都请外面专家给员工讲课 ” n “ 优秀员工安排培训，奖励一下，那些表现差的就不要安 排了 ” ； n “ 每周安排一次培训，员工都要来参加 ” ； n “ 员工工作热情不高，赶紧培训一下 ” ； n “ 员工抱怨很多，赶紧培训一下 ” ； n “ 员工工作效率偏低，赶紧培训一下 ” ； 培训需求应该包含哪些方面 1、 现岗位 要求能力与 员工当前 能 力 现状之间 存在的差距 ； 2、 下一步 职业发展岗 位（储备） 要求能力与 员工当前 能 力 现状之间 存在的差距 ； 3、 临时专项工 作任务（非常 态）要求能力 与员工当前 能 力 现状之间存 在的差距； 5、 文化理念、工 作态度 方面存在的 差距； 4、 制度规范 、工作行为 方面存在的 差距； 6、 其它 该岗位该岗位 要求能力要求能力 员工员工 能力能力 现状现状 差距 呼叫，呼叫，呼叫： 请求培训解决能力差距问题 解决岗位 /专项工作要求能力与员工当前能力现状之 间存在的差距， 那么能力要求是什么，有哪些？ 岗位胜任力模型 岗位胜任力模型怎么建，如何算好？ 员工能力现状如何评价，如何算准？ 管理循序渐进，不要一 口吃成胖子： 1、大致准 确； 2、有可操作性 某管理咨询公司胜任力目录 商业运作 运营管理 有效领导 人际技能 个人效能 1、战略思考 与行动 6、计划管理 10、高效团队 13、影响力 16、诚信正直 2、商业敏锐 度 7、绩效改善 11、激励 14、团队合作 17、情绪与压 力管理 3、变革管理 8、品质与精确 12、培养与辅导 15、沟通与协调 18、积极主动 4、创新 9、高效执行 19、成就导向 5、客户导向 20、学习成长 1 2 3 4 5 6 7 n 系统思考 定义： 在分析和处理问题时，能够根据全局需要，系统化的 识别与分析各环节中对系统结果构成影响的要素，以及他们 之间的相互关联和相互作用。 正面行为表现： 思维开阔，不受思维定势的约束，能够在复杂的信息环境 中，准确的把握决策方向； 能够充分考虑整体与局部的利益，在充分分析有利因素的 同时，能考虑到可能产生的不良影响及其应对方案； 善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰的把握思考与决策 的方向与目的； 经常思考可能产生的负面因素，并督促下属全面考虑各种 可能性； 能够听取他人意见，利用集体智慧启发自己的灵感。 岗位胜任力的描述，最好要有实际的工作 行为和结果展现的描述，不能只是太通用 的说法，那样就不够作为评判的依据。 例：销售经理之客户交流能力 -能独自约见客户决策人并交流沟通半小时以上； -能够让客户决策人同意听取我方做产品技术 PPT介绍； -能够让客户决策人接受邀请考察样板项目或访问公司； 岗位胜任力导向的培训课程设计 培训课程 对应 岗位胜任 力 级别 课程内容 /模块 面向岗位 战略管理 战略思考与行动 高 系统思考、资料收集、前瞻分析 、战略分析、战略规划、决策管 理 高层管理岗位 中 系统思考、资料收集、战略分析、战略规划 中层管理岗位 项目管理 计划管理 通用 目标制订、计划制订、资源配置管理、成本管理、风险 管理 项目经理、项目总 监、中层管理岗位 、高层管理岗位 有效沟通 沟通与协调 高 沟通不畅浅层原因及分析、沟通 不畅深层原因及分析、沟通技巧 、沟通本质、沟通招式及演练 中层管理及以上岗 位 中 沟通不畅浅层原因及分析、沟通 技巧、沟通本质、沟通招式及演 练 专项 经理岗位 初 沟通不畅浅层原因及分析、沟通技巧、沟通招式及演练 普通员工岗位 培训课程目录 如何做好培训需求调查分析 n 培训需求调查形式 n 如何制作培训需求调查表 n 培训需求调查对象是谁？ n 需求确定原则 n 培训需求调查形式 问卷 访谈 现场观察 +取样 关键事件 管理者需要和下属交流年度 /阶段性工作表现和绩 效结果，并调查分析员工培训需求 n 如何制作培训需求调查问卷 引导、打通培训目标、培训内容（需求）、培训课程 逻辑链； 课程最好菜单式选择，尽量不要让自由发挥 年度培训需求调查问卷（模板） n 培训需求调查对象是谁？ 组织发展培训需求 岗位能力培训需求 专项任务培训需求 常规 /例行化 培训需求 总经理 人力资源部 专项工作负责人 部门 /团队负责人 员工本人 不仅仅是收集汇总，要学会判别培训需求的有效性， 做好培训计划初审； 和员工的绩效结果相互印证； 抓大放小，抓主放次； 为需求而培训，而不是为培训而培训，培训课程少一 点没事 管理的最高境界是没有动静，没有需求是最好的需求 n 需求确定原则 内容提要 5.制订和实时管理好培训课程 计划表 制订和实时管理好培训课程计划表 n 制订 年度培训课程计划表 分别按照课程维度和月份维度制订 20xx年培训课程计划表 类别 培训课程 培训时间 参加人员 预计 人数 课程 课时 形式 / 讲师 总课 时 费用 预算1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 公共 管理 20xx年培训课程计划表 月份 培训课程 课时 形式 /讲师 日期 参加人员 参 加 人 数 总课 时 费用 预算 说明 1月 2月 3月 n 实时管理年度培训课程计划表（ 执行表 ） 年度分解到月度 ，月底对下月计划培训课程和时间做一一确 认，如有变化，及时调整； 每月根据调整变化后，对外发布 当月月度培训课程表 ； 对月度培训执行情况统计整理 月度培训执行表（实际发生） ，作为和计划表的对照； 月度培训计划执行过程中的问题一一记录，向上 反馈 ，尤其 是对于参加 培训情况异常 的员工、部门要引起关注，了解缘 由； 年 月度培训课程表 区域 / 部门 课程 参加人员 培训日期 时间 讲师 预计 人数 备注 n 统计管理 员工培训记录表 员工培训记录表一般按照员工姓名为维度记录员工参加的各 次培训信息，作为员工历年培训记录，供部门负责人和培训 管理者查阅和统计数据用。 如有培训服务协议管理，相关数据可体现在 员工培训记录 表 中。 部门自行组织的培训记录不上报怎么办？ 员工培训记录表 姓名 部门 岗位 培训 课程 培训年份 培训日期 课时 形式 /讲师 培训费用 是否 签订 培训 协议 培训服 务期起 始日期 培训服 务期结 束日期 剩余 培训 费用 备注 内容提要 6.一 场 有效的培训组织实施的前中后 如何组织实施一场有效的培训 n 训前： 明确培训目标、内容 明确培训对象 找到最合适的讲师 将培训需求和课程内容、形式设计进行完美对接 各项组织工作的准备 n 训 中 讲师的正常发挥 学员的积极参与 促进培训效果有效达成的手段 内容为核心，形 式 /技巧 /模型为促进 n 训后 学员对培训内容进行总结回顾，更好的理解和掌握 应用于工作，行为转化 讲师了解反馈，不断改进课程内容和演绎 n 培训 组织者 媒婆 /红娘 了解双方的情况，能够为学员找到合适的讲师 不断让双方需求更加明确，以便培训（见面交流） 满意几率提升 事先充分准备，安排好的环境 端茶 倒水，察言观色 事后跟踪后续进展，促进大功告成 内容提要 7.培训效果评估一二三及四 n 柯氏四级评估法 1、反应：评估被培训者的直观感受程度：现场打分、训 后反馈调查表 2、学习：测定被培训者的学习获得程度：现场提问、书 面测验、学习报告 3、行为：考察被培训者的知识运用和行为改善程度：行 为跟踪评估 4、结果：计算培训创出的量化的经济收益 n 培训 到底有没有 效果 培训效果（狭义，内容本身）：反应层和学习层 培训效果（广义，应用转化）：行为层和结果层 n 培训效果跟踪管理 每一个培训都要跟踪学员的反应和学习，即第一层和 第二层 重要的培训项目， 2-3个，跟踪学员行为的变化改善， 即第三层 看情况结合公司整体经营业务发展，定性的展现结果 ，即第四层，不要强求 学员