企业人才发展战略

从铁打的营盘看企业人才发展战略 打造基于企业持续发展的培训体系 培训了，人走了，给别人培养的 钱花了，没看到效果或没有明显效果 。 企业培训困惑 老板困惑： 流水兵的部队 铁打的营盘 固定业务的 企业 ?团队 固定的训练体系 ? 培训体系 现在的企业培训 v培训内容 v培训对象 v培训方法 v v 变 高层人力资源经理 培训主管 这些著名企业有什么共同点 柳传志 任正非 李家祥 “ 我们是生产人才的，顺 便制造一些电器 。 ” -松下幸之助 松下是做什么的 ? 生产人才 的方法 企业培训体系 企业培训体系 管理 /执行体系 (execute) 学习文化 (why) 培训组织 (who) 学习与 培训流程 (how) 课程体系 (what) 课程体系 (what) 基于岗位胜任的课程体系 岗位职责 具体任务 涉及能力 学习课程 课程体系 (what) 基于岗位胜任的课程体系 案例 :培训专员岗位胜任分析 主要工作职责 主要任务 可能涉及的能力 (课程 ) 负责设计企业培训 体系和年度 计划 设计完善课程体系 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划 人力资源管理 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略 企业人力资源规划 负责培训实施及相 关培训行政基础工 作 确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教学 设备、仪器的保管 对培训结果进行评估 如何搞好企业培训管理 如何实施 E-learning 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧 负责新员工培训 负责教材开发 负责授课 如何成 为 企 业 内部 优 秀的培 训师 企 业 文化 /企 业 制度 职业生涯发展方案 的设计与实施 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力和 特长 职业 生涯 规 划与自我管理 跨国公司 员 工的八个行 为习惯 课程体系 (what) 基于岗位胜任的课程体系 案例 :销售总监岗位胜任分析 主要工作职责 主要任务 可能涉及的能力 (课程 ) 制定销售战略和销 售方案 协助总经理建立全面的销售战略 制订并组织实施完整的销售方案 企业发展战略 行业发展论坛 企业发展战略设计与实施要务 如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行 实施销售方案 控制销售进度 组织部门开发多种销售手段 培养销售队伍 管理全国代理商 本公司销售政策和流程 卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍 突破人才培养瓶颈 客户管理 主持大客户谈判 管理客户服务 处理大客户投诉 客户分析 策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度 课程体系 (what) 基于岗位胜任的课程体系 岗位职责 具体任务 涉及能力 学习课程 ?来源 课程体系 (what) 课程来源 1、有效的利用外部课程资源 培训课程 图书 2、基于知识管理的内部课程 内部讲师 手册 . 例如：时代光华有 2500小时精品课程，每年至少新增 100门课件 课程体系 (what) 课程来源 1、有效的利用外部课程资源 课程体系 (what) 基于岗位胜任的课程体系 案例 :培训专员岗位胜任分析 主要工作职责 主要任务 可能涉及的能力 (课程 ) 负责设计企业培训 体系和年度 计划 设计完善课程体系 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划 人力资源管理 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略 企业人力资源规划 负责培训实施及相 关培训行政基础工 作 确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教学 设备、仪器的保管 对培训结果进行评估 如何搞好企业培训管理 如何实施 E-learning 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧 负责新员工培训 负责教材开发 负责授课 如何成 为 企 业 内部 优 秀的培 训师 企 业 文化 /企 业 制度 职业生涯发展方案 的设计与实施 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力和 特长 职业 生涯 规 划与自我管理 跨国公司 员 工的八个行 为习惯 课程体系 (what) 课程来源 2、基于知识管理的内部课程 培训 提高个人能力 增加组织能力 知识管理 内部课程制作 课程体系 (what) 课程来源 2、基于知识管理的内部课程 案例 :培训一个销售经理 销售员 销售经理 培训费 2000元 价值大于多少 ? 知识管理过程 隐性知识 显性化 显性知识 结构化 结构知识 电子化 知识管理过程 人才 培养业务 基层主管 高层领导 课程体系 (what) 课程来源 2、基于知识管理的内部课程 内部课程制作是人力资本的增值 复制少数人的成功经验 ,提高组织智商 多做工具，减少重复劳动 加强知识管理，避免组织失忆 ,解决人才流失对 公司的影响 课程体系 (what) 基于岗位胜任的课程体系 案例 :培训专员岗位胜任分析 主要工作职责 主要任务 可能涉及的能力 (课程 ) 负责培训方案的设 计 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划 如何 创 建学 习 型 组织 如何建立培 训 体系与制定年度培 训计 划 如何实施 E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划 负责培训实施及相 关培训行政基础工 作 确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教学 设备、仪器的保管 对培训结果进行评估 如何搞好企 业 培 训 管理 高效会 议 管理 时间管理 有效沟通技巧 负责新员工培训 负责教材开发 负责授课 如何成 为 企 业 内部 优 秀的培 训师 企 业 文化 /企 业 制度 职业生涯发展方案 的设计与实施 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力和 特长 职业 生涯 规 划与自我管理 跨国公司 员 工的八个行 为习惯 课程体系 (what) 基于岗位胜任的课程体系 案例 :培训专员岗位胜任分析 主要工作职责 主要任务 可能涉及的能力 (课程 ) 负责培训方案的设 计 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划 如何 创 建学 习 型 组织 如何建立培 训 体系与制定年度培 训计 划 如何实施 E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划 负责培训实施及相 关培训行政基础工 作 确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教学 设备、仪器的保管 对培训结果进行评估 如何搞好企 业 培 训 管理 高效会 议 管理 时间管理 有效沟通技巧 负责新员工培训 负责教材开发 负责授课 如何成 为 企 业 内部 优 秀的培 训师 企 业 文化 /企 业 制度 职业生涯发展方案 的设计与实施 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力和 特长 职业 生涯 规 划与自我管理 跨国公司 员 工的八个行 为习惯 案例研讨 :岗位胜任能力分析 总经理 人力资源经理 /车间主任 /采购经理 /销售经理 销售人员 /质量检验 /客服人员 主要工作职责 主要任务 可能涉及的能力 (课程 ) 知识 技能 态度 岗位课程制作步骤 : 个人对本岗位建议课程 部门主管完善该岗位课程 培训主管完善确认该岗位课程 使用 完善 管理 /执行体系 (execute) 学习文化 (why) 培训组织 (who) 学习与 培训流程 (how) 课程体系 (what) 企业培训体系 学习与 培训流程 (how) 提 高 绩 效 岗 位 分 析 能 力 测 评 培训 需求 分析 培训 实施 培训 考核 培训 计划 能 力 测 评 换岗 或辞退 再培训 广义培训 狭义培训 培训基本工作 不合格 学习与 培训流程 (how) 培训 需求 分析 培训 实施 培训 考核 培训 计划 第一步 对各项能力进行重要性排序 可能涉及的能力 重要性（ 5分制） 备注 如何 创 建学 习 型 组织 如何建立培 训 体系与制定年度培 训计 划 如何实施 E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划 3 5 5 4 如何搞好企 业 培 训 管理 高效会 议 管理 时间管理 有效沟通技巧 3 5 3 如何成 为 企 业 内部 优 秀的培 训师 企 业 文化 /企 业 制度 5 5 职业 生涯 规 划与自我管理 跨国公司 员 工的八个行 为习惯 5 4 学习与 培训流程 (how) 培训需求分析 以培训专员岗位为例 : 第二步 列出重要的技能项目 学习与 培训流程 (how) 培训需求分析 可能涉及的能力 (课程 ) 重要性（ 5分制） 备注 如何建立培 训 体系与制定年度培 训计 划 如何实施 E-learning 5 5 高效会 议 管理 5 如何成 为 企 业 内部 优 秀的培 训师 企 业 文化 /企 业 制度 5 5 职业 生涯 规 划与自我管理 5 第三步 对任职人重要的技能项目进行评估 学习与 培训流程 (how) 培训需求分析 可能涉及的能力 (课程 ) 技能掌握度 （ 5分制 ) 备注 如何建立培 训 体系与制定年度培 训计 划 如何实施 E-learning 3 3 高效会 议 管理 5 如何成 为 企 业 内部 优 秀的培 训师 企 业 文化 /企 业 制度 5 3 职业 生涯 规 划与自我管理 3 第四步 确认该培训专员最需要提高的技能 学习与 培训流程 (how) 培训需求分析 可能涉及的能力 (课程 ) 技能掌握度 （ 5分制 ) 备注 如何建立培 训 体系与制定年度培 训计 划 如何实施 E-learning 3 3 企 业 文化 /企 业 制度 3 职业 生涯 规 划与自我管理 3 该培训专员 2008年培训课程计划 学习与 培训流程 (how) 培训 需求 分析 培训 实施 培训 考核 培训 计划 学习与 培训流程 (how) 如何编制年度培训计划 用这样的方法对企业各个岗位进行调查 -可以得到基于个人提升的培训课程计划 企业培训计划 学习与 培训流程 (how) 培训 需求 分析 培训 实施 培训 考核 培训 计划 # 哈 佛 大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 提高 培训效果的关键因素排名 学习与 培训流程 (how) 培训评估 衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标 唐纳唐纳 克帕屈格（克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（ four-level model of evaluation）（ 1959年） 培训效果评估与反馈 LEVEL ONE第一级评估 评估学员对课程的反映及课程实施的计划 v收集资料： 1，问卷； 2，课程结束后面谈 /电话； 3，选定的小组； 4，教室里讨论 v何时收集 1，每个模块结束后； 2，每天结束后 3，每个课程结束后； 4，几周后 v只用于： 根据反馈修改课程 LEVEL TWO第二级评估 评估学员对课程的知识掌握多少 v收集资料： 1，测试； 2，角色扮演以测试学到的知识； v何时收集 1，培训前及培训后测试； 2，课程中 v 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书 LEVEL THREE第三级评估 确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷； 2，面试员工，同事及经 理 3， 工作中观察 v何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能； 2，小组学习（比较 两组） v 只用于： 培训和行为表现 /公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大 LEVEL FOUR第四级评估 确定培训对公司运作的影响 v收集资料： 1，问卷； 2，操作结果分析 v何时收集 1，有选择的小组学习； 2，费用 -回报分析 v 只用于： 培训和行为表现 /公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大 培训效果评估的几项指标 v 1. 骨干员工流失率。 培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持 骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升 和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效 应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低， 这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。 客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带 来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客 户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度 可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。 员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力 上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济 效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。 学习与 培训流程 (how) 培训 需求 分析 培训 实施 培训 考核 培训 计划 学习与 培训流程 (how) 如何编制年度培训计划 以培训为中心 以学习者为中心 培训模式改变 2007年美国企业培训方式 2007年美国各类培训主要方式比重 学习与 培训流程 (how) 培训实施方式 公开课 适合对象 :高层管理者 及时了解最新资讯 和新的管理理念 . 专业技术人员 学习专业课程 特点 :费用高 ,须规定时间 地点 课程 . 加强培 训考核 哦 ! 学习与 培训流程 (how) 培训实施方式 公开课 内训 -外聘讲师 适合对象 :课程需求人数较多 注意 :培训内容不要和企业 文化冲突 . 加强培 训考核 哦 ! 学习与 培训流程 (how) 培训实施方式 公开课 内训 -外聘讲师 内训 -内部讲师 适合对象 : 培养内部培训师 注意 :积累内部课程 学习与 培训流程 (how) 培训实施方式 公开课 内训 -外聘讲师 内训 -内部讲师 适合对象 : 培养内部培训师 注意 :积累内部课程 加强培 训考核 哦 ! 学习与 培训流程 (how) 培训实施方式 公开课 内训 -外聘讲师 光盘图书 MP4 内训 -内部讲师 加强培 训考核 哦 ! 学习与 培训流程 (how) 培训实施方式 公开课 内训 -外聘讲师 光盘图书 MP4 E-learning 内训 -内部讲师 2007年美国企业应用 E-learning情况 E-learning帮助 NCR建立全球学习型组织 NCR全球 学习型组织 解决方案 / 产品培训 销售培训 客户服务 学习 职业服务 / 雇员发展 领导力发展 日本培训 中国 /亚洲北部培训 学 习 小 组 描述 销 售培 训 销 售卓越性 销 售管理 机遇 /客 户规 划 专业 服 务 /雇 员发 展 专业 服 务 咨 询 技巧 项 目管理 课 程 /认 证 核心 员 工的 发 展 客 户 服 务 学 习 客 户 工程 训练 核心内容 解决方案 /产 品培 训 解决方案的开 发 和 交付 产 品和服 务 管理 课 程 领导 力 发 展 评 估和教 练 管理 发 展 课 程 NCR全球学习型组织 学习与 培训流程 (how) 培训实施方式 学习模式 主要课程 课 堂教学（在 Weichert总 部大学和地 方培 训 机构） 管理 发 展 课 程 领导 力培 训 重 视实 践网 络 技能和分享 “最佳 实 践 ” 电 子学 习 合 规 培 训 硬技能培 训 技 术 培 训 课 堂教学 +电 子学 习 针对 重点内容 领 域 谈 判技巧 开放售房方式 (Open House2) 在 线资 源 销 售 经 理的 “最佳 实 践 ”（一种知 识 管理 资 源） 销 售 员 的 “Weichert工具箱 ”（包括 销 售技巧、策略 、 销 售精英的成功故事） 网 络 研 讨 会 需要在段 时间 内大 规 模推行的内容（如推行一种 新的 销 售工具） 即 时 民意 调查 ， 评 估 现场 氛 围 案例 :开发混合学习方法 learning全景图 学习管理平台（ LMS) 学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室 (同步工具 ) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具 以 IT为根基的 (互联）网络 外部课程 内部课程 课程库 外部课程 内部课程 课程库 learning全景图 以 IT为根基的 (互联）网络 学习管理平台（ LMS) 学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室 (同步工具 ) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具 培训的计划管理 外部课程 内部课程 课程库 learning全景图 以 IT为根基的 (互联）网络 学习管理平台（ LMS) 学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室 (同步工具 ) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具 完善的培训考 核系统保证培 训效果 外部课程 内部课程 课程库 learning全景图 以 IT为根基的 (互联）网络 学习管理平台（ LMS) 学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室 (同步工具 ) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具 知识管理 外部课程 内部课程 课程库 learning全景图 以 IT为根基的 (互联）网络 学习管理平台（ LMS) 学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室 (同步工具 ) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具 实时培训 外部课程 内部课程 课程库 learning全景图 以 IT为根基的 (互联）网络 学习管理平台（ LMS) 学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室 (同步工具 ) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具 外部资源 learning全景图 学习管理平台（ LMS) 学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室 (同步工具 ) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具 以 IT为根基的 (互联）网络 外部课程 内部课程 课程库 可以建立企业 课程体系 外部课程 内部课程 课程库 learning全景图 学习管理平台（ LMS) 学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室 (同步工具 ) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具 在线学习不用 集中，随时随 地自主学习， 以 IT为根基的 (互联）网络 E-learning购买方式需要的投资 v学习管理平台 (LMS) 购买软件价格 20万以上 每年 15%的维护费 软件升级费用另算 v课程 购买课程每课时 2000元以上 v服务器 购买学习管理平台服务器和课件服务器 10万元 v租用宽带 服务器托管租 10M带宽一年费用需要 8万元 (可同时在线 50人 ) 零投资 低成本 快速 实施 便于 管理 ASP 租赁模式 E-learning的服务趋势 ASP 模式 学习管理平台、网络 课件、服务器都由时 代光华提供 仅需平台租用费 598元 /人 /年 上网即用 ,不需调试 不需配 IT人员维护 2008年培训专员培训实施 学习与 培训流程 (how) 培训实施 可能涉及的能力 (课程 ) 培训方式 费用 (元 ) 如何建立培 训 体系与制定年度培 训计 划 如何实施 E-learning ELN在线学习 当地 研讨会 300 免费 企 业 文化 /企 业 制度 内部课程 无 职业 生涯 规 划与自我管理 ELN在线学习 无 合计 :300元 电子学习首次引进 到组织中，为现有 的传统培训项目， 添加新的资源，以 解决被压抑的需求。 电子学习变得更加 广泛可用，组织进 行持续的努力，在 现有环境中，管理 学习项目。 有针对性的学习项 目和相关系统，包 括在整个组织内扩 大学习，满足战略 性业务目标。 学习资源在这最后 的阶段中的成果， 可以提供给整个组 织，因此要创建学 习型公用事业，每 个学习者都可以获 取学习资源。 学习被有针对性的 运用在组织关键角 色（如销售，客户 服务，信息科技及 企业领导力）的职 位胜任力上。这一 阶段是变革的重点。 E-learning应用发展模型 企 业 的 管 理 E-earning应用水平 1.补充阶段 2.目标阶段 3.战略部署 4.系统性阶段 5.优化阶段 学习与 培训流程 (how) 培训 需求 分析 培训 实施 培训 考核 培训 计划 基于岗位 胜任的培 训调查 基于个人 的培训课 程计划 结合 E-learning 的混合式培训 保证培训 效果的必 须动作 管理 /执行体系 (execute) 学习文化 (why) 培训组织 (who) 学习与 培训流程 (how) 课程体系 (what) 企业培训体系 学习模式 v正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、 学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知 识技能。 v非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地 学习需