人事经理的角色认知和主要工作任务

人事经理的角色认知和 主要工作任务 主讲人 :刘男 人力资源经理的角色定位 213HR进入决策层 规 划 者 v一、规划部门工作发展方向 v二、确定或更改部门部分职能 v三、职能分解与下属职责确认 v四、确定下属职位说明书 v五、确定或改进部门主要工作流程 v六、确定或改进部门工作标准 角色定位 管 理 营 运 者 v一、 制定或修正部门工作目标 v二、制定工作计划 v三、工作分配与权限委任 v四、工作检查与控制 v五、绩效考核与改善目标制定 角色定位 沟 通 者 一、传递信息一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通 、 角色定位 团 队 领 袖 一、了解每一部下，发挥每人的优势一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满 、 角色定位 辅导员 一、招聘合格员工一、招聘合格员工 二、训练新员工二、训练新员工 三、实施在岗培训三、实施在岗培训 四、培养接班人四、培养接班人 五、辅导问题员工五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工 、 角色定位 管 理 者 v对所负责的工作区 域 ,所领导下属 ,所 涉及职责 ,以及其 领导行为所产生的 最终结果负责。 角色定位 经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助 上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。 同时应自问： “ 我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得 什么，学到什么？ ” 运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能 的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转 换为绩效中心。 人事经理的角色认知 经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是经理的资源，及时的沟通即可少在 “ 黑 暗 ” 中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须 “ 阅读 ” 上司，找 出把事情做成的最佳方法。 必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的 危机，要体谅上司也需要部属的支持。 人事经理的角色认知 不同专业的经理人不要互相看不起。 沟通不良通常是关系不良的表象。 经理人受益的格言：对我是显而易见的， 其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？ 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。 部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。 人事 经理的角色认知 管理者最重要和最首要的任务是在协助其 部属得以发挥，同时能很好的表现 经理要做的第一件事，询问其部属： “ 公司和我要做什么特别的事以协助你？ 公司和我做哪些事会妨碍你的工作？ ” 思考员工能做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。 再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。 人事 经理的职责 若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这 会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。 用 “ 你做的非常好！ ” 或 “ 这些都是你提出的建 议和计划。 ” 开始绩效面谈，而且要能说出好在 哪里，最后给出建设性意见。 最后可以问： “ 为使你的长处得到更大发挥，你 所应该和能做的是什么？ ” 不要有偏见， “ 高潜能 ” 的人有可能江郎才尽。 资质普通的人，在所谓的 “ 天才 ” 卖弄聪明时， 脚踏实地达到目标。 人事经理的职责 请勿空谈某人 20年后要做什么，而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如 “ 你真的需要这种经验，我会帮你。 ” 帮助员工找到更适合他发挥特长的位 置。 协助下属认识自我、获取必要的经验。 要当众表扬，批评最好在私下里。 人事经理的职责 人事经理的工作内容 v上联下通 v老板的得力助手 v安抚员工 规范化人力资源管理系统 v组织机构 v职能设计 v职位设置 v职位描述 v职位评价 v目标考核 v薪酬政策 v人力开发 组织机构 根据企业的目标和特点 ,确定组织 设计的方针 原则和主要参数 ,确定组织 机构设计框架 职能设计 确定管理职能及其结构 ,层层分解 到各项管理业务和工作中 ,进行管理业 务的总体设计 职位设置 设置各个管理部门 岗位类别及层 次示意 职位描述 对各个职位的职责范围 责任目标 管 理层次 相互沟通关系以及任职条件等 给以定义性的说明 ,定性地标明该职位 对企业的作用力、影响力，即在企业 中所处的地位和价值 ,是实施职位静态 评估的依据 . 职位评价 按照职位描述内容 ,根据职位对企业的 作用力 内在的组织影响力 监督管理 责任领域 沟通技巧 任职条件 解决问题难 度 环境条件七大因素 16个子要素 ,采用点 数分析法 ,运用点值权数分析进行静态评估 , 评价出每个职位在企业中所处的位置 即 职位的等级排列次序 ,定量地标明其重要程 度 (这是对职位的一种静态评价 ,不涉及到任职 人的动态表现 ) 目标考核 根据企业年度经营总目标 ,层层分解到 各部门 职位任职人 .所确定的目标是职 位任职人的考核依据 ,运用各职位确定 的量化标准或相关行为的定性目标 ,以 目标协议形式进行业绩评估考核的动 态管 , 薪酬政策 薪酬政策的指导思想是 “对内具有公平性 , 对外具有竞争力 ”,在职位描述 职位评价 目标管 理即考核的基础上，确定职位的价值 -职位工 资 ;效益的价值 -绩效工资 ;人的价值 -专项津 贴工资 ,对全体员工起到激烈作用和人力资源的 保护作用 . 其中 :规范化的人力资源模式的政策 ,固定 工资应占薪酬的主导成分 ,这是尊重管理和体现 对外竞争力的重要因素 . 人力开发 对现有人员 ,实施短 中 长期的培训 教育 ,使员工地 技术 业务技能不断提高 ,以满足企业经营的需 要 ,满足职位职能的需要 ,从而开发人力资源 ,使 其得到充分利用 ,辅之吸纳 (招聘和录用 )使用 ( 维持和发展 )激励 开发人力资源管理功能 ,在招 聘录用管理 培训管理 人才管理上实施人力资 源开发 . 作为管理人员的要求 v公私分明 v对上 ,执着而灵活 v对下 ,严格而大度 v平级 ,合作又斗争 v对内 ,公司代表 v对外 ,代表公司 专业技能的要求 v知识 (国家政策法规 ,劳动法 ,当地政府 规定 ,公司政策法规 ,员工手册为主 ,公司 内部信息，历史 ,组织 ,业务 ,人员 ,社会 市场信息 ,政府 ,顾问 ,同业 ,同行等 ) v资源或工具