xx公司战略规划报告

企业战略规划的背景、核心问题和目标 背景 随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围 核心问题 公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势 目标 帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标 战略规划从回顾开始： XX公司发展历程（ 1995 2008）： l1995年年 在大邑成在大邑成 立建筑工立建筑工 程机械厂程机械厂 l2004年年 5 月成立成月成立成 都大宏立都大宏立 机器制造机器制造 有限公司有限公司 ， l2004年公年公 司整体搬迁司整体搬迁 到新工业区到新工业区 l2007年年 10月月 导入管理咨询导入管理咨询 项目项目 起步成长阶段起步成长阶段 管理摸索阶段管理摸索阶段 研究行业及 市场环境 评估本公司 的资源能力 公司发展 战略定位 战略规划报告的结构及主要内容： 战略定位 步骤一 步骤二 步骤三 竞争战略 的制订 职能战略 的制订 步骤四 步骤五 宏观环境及政 策综述 产业结构、产 品结构分析 产业 S-C-P分析 五力模型分析 产业关键成功 因素分析 业绩理念针断分 析 资源利用度 转移性分析 运作管理能力分 析 竞争优势获取分 析 SWOT分析与战 略构想 公司发展目标定 位，目标体系确 定 公司整体战略确 定 区域典型竞争对 手分析 竞争对手的表现 与标杆企业对比 分析 差异化竞争战略 制订 公司治理结构合 机制的保证 各职能战略的制 订 步骤一 研究行业及市场环境 行业现状分析 1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段 制造体系 产品设计 产品类型 从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工 中心进行大批量生产的过程 从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产 从单一的模仿照搬到自主的专业设计 整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系 但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理 、人才、服务与业绩 3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低 行业年总产值 市场成熟度低 国内行业年总产值在 400亿都是元左右，进口的产品 高参数产品，技术含量较高 国内行业生产能力严重过剩，约有 40的生产能力 放空 按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内 20的企业拥有 80的市场份额，其前 3名 须具有控制市场份额 50%以上的实力，而中国该行业 前 10名企业的市场份额只占据国内市场的 8 9% 4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足 与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足 目前的产品生产基本上能满需求足 80的市场需求 ，但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口 高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上 从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的 12，科研经费的投入只相 当于年产值的 3% 在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值 4的 企业，只能勉强维持生产 5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理 品种、数量及 成套水平 产品结构不合理 目前我国已能生产十一个大类、 3000多个型号、 40000多个规格的产品 国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于 低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品 据相关部门统计，我国每年市场成交额高达 500亿元 左右，而国外企业占领了其中的 15 6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间 时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变 中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场 巨大市场吸引 进入时机： 虽然 “鱼龙混杂 ”，但却 “有机可乘 ” 西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长 ，可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量 ，提高产品附加值 此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己 的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自 己 基于 以上以上 行业概况，产业 S-C-P分析如下： 1.产业基本状况的供给方面特征如下： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 基本原料的取得 产业的科技水平 产品的耐久性 供给方面： 产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但 要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空 间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性 虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业 少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源 不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题 ，又没有力量进行技术改造和投资新项目 技术与国际先进水平大概相差 10年左右 在特定领域，国内尚无法生产出合格产品 2.产业基本状况的需要面特征如下： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 需求方面： 弹性价格 需求成长率 产品性质 相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈 从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化 具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一 方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导 通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重要，厂家必须投 入大量资源进行市场人员、销售工程师的培养。 3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 市场竞争状态 进入障碍 成本结构 纵向整合程度 国内企业之间恶性竞争严重，表现为 “内战内行，外战外行 ” 面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力 ，恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤 、内耗严重 现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差 异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的进入障碍不高 由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑 时，容易引起厂家间的短期激烈竞争 由于目前行业平均利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的 固定成本与短期竞争行为 一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性 较小 4.市场结构状况导致相应的市场行为： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 纵向整合程度 进入障碍 成本结构 产能的变化 许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤其是小规模的作 坊式加工企业 在目前市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩减必须在对行业 的发展和产品结构方面做比较深入的研究之后才能决定 如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的增值管理，是目 前较普遍的行业问题 价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略 由于产品同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比如前 向和后向一体化的可能性 长期以来，由于市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低， 行业内的管理水平参差不齐 基于能力的未来竞争要求企业运作和管理必须达到最基本水平， 这将成为参与竞争的必要条件 5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 行业的成长和获利 绩效模式 技术创新 行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势 目前整个行业内，产业结构和产品结构不够合理 企业可以根据自身资源，通过产品定位组合，提升来提高绩效 ，尤其在高端市场、高附加值产品方面存在较大的潜力 规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面 投入相对不足，研发能力普遍不强 产业 及市场基本状况用五力模型可以表达如下： 新 竞争者的 进入 现有竞争者间的 竞争 替代品的开发 供应商议价 力量 购买者议价 能力 行业内恶性竞争严重，由于 产品差异小，表现为以价格竞 争为主导 多数企业品牌经营意识淡薄 ，容易在竞争中陷于被动 激烈竞争主要集中于中低端 （低附加值）产品上 世界行业巨头来华投资 外资本土化经营速度加快， 将在高端产品领域占据较大的 份额 由于业内竞争，买方市场特 征明显，包括掌握用户资源的 经销商谈判地位也较高，终端 用户的选择面也较大 开拓新市场、营销模式创新 是企业面对的挑战 原材料价格波动，会影响供 应商供货的稳定性 由于长期合作，供应渠道较 为稳定 总体而言，供应商价值占有 力较小 暂时无明显替代产品 行业内企业的关键成功因素（ KSF） 发生改变 过去市场的关键 成功因素 生产 检测 设备先进 市场机会 的把握 产品质量 稳定 宣传力度大 反应迅速 市场机会产品定位差异 市场（需求） 研究 研发 服务 生产 销售 采购 目标 客户 市场研究 产品研发 品牌影响力 价值链整合能力 企业整体反应速度 战略规划及管理能力今后市场的关键 成功因素 今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是 “企业整体反应速度 ”和 “战略规 划及管理能力 ”尤为关键 “价值链的整合能力 ”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长 步骤二 评估本公司的资源能力 通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断： 调查对象 调查内容 问卷 100 67人 5个 基本要素： 使命 抱负 目标 组织结构 业绩反馈 基层 50人 高层 5人 中层 12人 业绩奖惩管理 2个 杠杆 控制协调与激励 “ 杠杆 ”： 卓越 良好 普通 人力 财务 营运 资源 管控 管控 奖励 机会 价值 信念 控制协调杠杆 激励杠杆 1.“ 五个基本要素 ” 结果如下： （一） 使命抱负 （二） 业绩目标 （三） 组织结构 （四） 业绩回馈 沟通 （五） 业绩奖惩 管理 基本要素 使命抱负是管理者制订决策时的指导原则 公司的使命抱负明确规划出了中长期发展方向 公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的 认知 公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性 目标（尽全力达到） 公司及各部门对未来短、中期（如 1 5年）要达成 的业绩都有硬指标和发展方向，让员工有努力的方向 和归属感 公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以 经常直接交流沟通 各部门的职权划分明确，没有重叠 职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献价 值 公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下 公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分 公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果 公司对员工优劣公布业绩考核结果 公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离） 而不在乎高流动率 公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高 程度的流动率 让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗 位）以保持低流动率 协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动或降级 受 调查者认为公司向来如此或经常如此（ ） 24 23 18 22 20 22 25 50 10 12 13 15 55 29 16 15 使命抱负及中 长期方向不明确 启示 很少有明确的业绩 目标和努力方向 组织分工、职能划分 不够明确或充分界定 未进行规范的业绩 评估与反馈管理 有 “优胜劣 汰 ”的奖惩机制， 但还不够完善 2.“ 控制协调杠杆 ” 结果如下： （一） 人员考核 培养 （二） 财务控制 计划 （三） 营运控制 计划 控制与协调 公司为建立中坚干部，求才不分内外 公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业 目标 公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分 准备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括 员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改 进方向 公司确实全面进行财务绩效评估与追踪 公司对可掌控、不可掌控因素的相关影响进行评 估，以客观评价业绩 公司能随时根据计划实施情况做出快速修正和调 整 公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对 营运进行全面管理 业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标 公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职 会议 业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造良好 的讨论环境 公司各部门对营运评估系统都有明确而一致的认 知 公司业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、 行业信息和内部因素作为参考依据 受 调查者同意公司观点的百分比（） 启示 30 7 10 11 23 35 15 30 20 14 8 7 财务计划不够完善， 控制和评估不够 规范 公司求才迫切，但 人才培养激励 机制不足 公司目前为止 还没有科学的 个人考核机制 ，缺乏对公司 人员的有效管 控 3.“ 激励杠杆 ” 结果如下： （一） 薪酬其他 激励 （二） 机会激励 （三） 价值观 信念激励 控制与协调 公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员薪酬 中的较大比例是依业绩而定的 公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬 的奖励措施来激发个人团队向更高一层的业绩挑 战 公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责 公司对表现优异的员工提供大大高于一般员工的 奖金 公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表 现（例如选拔每月之星、颁发奖状 奖牌、在内部 刊物中书面表扬、等荣誉榜等） 经常举办联谊活动或聚会等，以增进同事间的情 谊并鼓舞士气（例如联欢会、小组 团队聚餐、晚 会活动等） 公司的激励机制简单明了 员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性 员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和 弹性，能自主决定工作的优先次序 为表现优异的员工提供快速升迁的机会（ “快速职 业跑道 ”） 为员工建立高度追求事业的工作环境与机会，以 鼓励员工追求吸引他们的工作领域业务并学习新 技能 公司有计划地宣传并对外公布公司的战略价值定 位 公司价值与短期利益冲突时，以公司价值为重 公司所制订的战略与价值定位一致 公司的价值定位是评价员工业绩的一个重要依据 受 调查者同意公司观点的百分比（） 启示 13 17 30 28 20 10 12 40 33 13 10 15 50 39 28 公司的激励机 制只强调个人 ，有物质奖励 ，但缺乏精神 层面的激励 缺乏职业发展 机会的激励 价值观信念认同 感较强，起到一定 的激励效果 4.综合结果显示，与优秀企业比较，公司还存在较大差距 5个 基本要素： 使命 抱负 目标 业绩反馈 组织结构 业绩奖惩管理 与 优秀公司的差距 大 中 小 除了 “组织结构 ”和 “业绩奖惩管理 ”外 ,其它 3 个要素与优秀公司仍有相当大的差距 二个管理杠杆方面：价值观与信念激励相 对明显，财务控制次之，接近普遍水平， 其余均低于普通水平 可供选择的控制协调与激励（杠杆）： 卓越 （ 90） 良好 （ 70） 普通 （ 50） 人力资源 计划 /流程 财务管控 与计划 / 流程 营运管控 与计划 / 流程 奖励 机会 价值观 与信念 调控协调杠杆 激励杠杆 5.通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示 公司与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面： 五个基本要素 控制协调杠杆 激励杠杆 欠缺的地方 公司的使命 /抱负不明确 业绩目标和员工认识不统一 缺乏完善的业绩反馈机制 职能部门作用未充分发挥 缺乏人才保留 /培养计划措施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标和对于反映真实情况 的变化和问题根源的探讨 需加强员工的事业发展机会规划与沟通 强化职业生涯规划并提供升迁通道给优异员工 缺乏一套简单、明了、强调个人职责又激励员 工努力工作的薪酬奖励机制 关键启示 明确公司的使命 /抱负 加强上下沟通，明确各 级业绩目标 优化组织结构和授权体 系 强化业绩考核和奖惩手 段 加强人才培养管理，构 建人才发挥作用平台 检验财务指标的合理性 细化营运管控手段和指 标 建立有效的薪酬奖励机 制 引入员工事业发展机制 通过利用度通过利用度 转移性矩阵对企业资源进行评价转移性矩阵对企业资源进行评价 对企业资源的评价可以通过 “使用度转移性矩阵 ”来描述，活力资源及其周围的资源 对企业的战略扩张将产生支持性作用 活力 资源 闲置 资源 闲置 资源 固化 资源 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 利用度指资源使用的程度 转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务的可能程度 是转移性较好的资源， 但没有被企业内部充分利 用，存在资源浪费和不经 济现象 是企业内部最具活力和有 效性的资源，是企业进行 其他业务活动时最有力的 支持 1.从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平 人力资源：从职别上看，技术人员明显偏少 ；但学历层次上看，具有大专学历以上的人 员偏少，可能在技术开发及管理方面形成瓶 颈；从管理层级上看，比较合理。 按职别分按职别分 按学历分 按层次分按层次分 低 中 高 利用度 人力 资源 低 中 高 转移性 2.公司技术资源居于一般水平 技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况）、技 术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。 公司评价维度： 产品研发技术 工艺技术 生产技术 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 技术 资源 物质 资源 3.公司物质资源处于行业中上水平 物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地 位、领先水平等。 公司评价维度： 土地资源 厂房资源 设备资源 其他物质资源 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 4.公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。 公司评价维度： 原材料交付的及时性 原材料不良品率 原材料价格 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 l供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发 新供应商的能力新供应商的能力 供应商 资源 5.公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。 公司评价维度： 客户关系维护状况 市场信息获取 客户转介绍 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 客户 资源 l对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购 ，从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购，从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购 6.公司隐形资源处于行业中等水平 隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势 公司评价维度： 公共关系 商誉 品牌 企业文化 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 隐形 资源 7.通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司 目前较明显的短板，需要大力弥补 利用度评价 人力资源 客户资源 技术资源 物质资源 供应商资 源 隐形资源 转移性评价 人力资源 客户 资源 技术 资源 物质资源 供应商资 源 隐形资源 9 物质资源 供应商资源 7 隐形资源 6 利用度转移性评价 人力资源 6 6客户资源 7 技术资源 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 2.0 1.02.0 1.02.0 2.04.0 运作管理能力分析：运作管理能力分析： 1.从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节 急需提高 价值链主要环节 一般衡量标准 运作管理评估弱 1 2 3 4 5 强 生产计划 采购 生产 控制 仓储 运输 生产能力 生产周期 供货商数量 原材料不良品率 供货商合作 生产批量 设备预备 现场管理驱动系统 材料物流流程 不合格率 过程检验 材料存储 成品周转 库存控制 利用率 坏损率 及时性 运输成本 计划差距 生产差距 控制差距 仓储差距 公司水平 行业较好水平 采购差距 2.从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运 作能力、以及外部业务管理能力，急需提升 组织 /计划 研究 /研发 采购 生产 销售 品牌管理 / 市场促销 客户服务 改进建议 问题现状 公司组织 结构存在 问题，影 响了决策 执行效率 各部门目 标设置、 组织计划 协同不到 位，缺乏 交流 缺乏以市 场为导向 的研发机 制 缺乏技术 、标准、 工艺和产 品储备 各部门间 缺乏交流 缺乏完善 的流程和 有效的管 理制度 缺乏充足 的材料、 配件、市 场调研和 供应商管 理机制 生产不稳 定，归结 于现场管 理规范化 程度不高 ，如过程 检验、品 质控制 规范工艺 环节缺失 激励机 制不够完 善 专业销 售工程师 力量不足 ，缺乏足 够的培训 无品牌建 设规划 市场研究 职能缺失 缺乏年度 营销策划和 市场促销计 划 有服务意 识，但实 施不到位 客户管理 制度缺失 优化组织 结构，理顺 责权关系 健全经营 计划，合理 配置和共享 健全技术、 工艺职能 以市场为导 向，不断进 行产品研发 或改进 与营销等部 门建立相应 的沟通渠道 建立完善 的采购管理 流程及制度 优选渠道 ，最大限度 与供应商建 立合作同盟 ，降低材料 加强生产 管理，在 现有设备 条件下， 进行工艺 持续改进 强化保质 体系的运 动 制订有效 的渠道规 划及销售 政策 建立专业 的销售队 伍，完善 销售管理 专业流程 建立健全 的市场营 销部门， 配备强大 的专业队 伍 完善市场 营销年度 计划 建立客户 管理流程 和制度 客户分类 管理，合 理配置资 源 从 企业核心能力对公司进行分析： 创造价值 可 扩展 难以模仿 能为客户通过从最终产品和服务 中感知价值做出重大贡献 能 提供进入各种各样（业务）市 场的潜力 是竞争对手难以模仿的 企业整合能力 是企业整合与运 用存在于外部和 内部的知识的能 力，是企业生存 与发展之本 能力强度企业整合 整合强 度小 整合强度中 整合强度大 生存 短期竞争优势 持续竞争优势 企业发展态势 基本能力： 创造价值 次核心能力： 创造价值 可扩展 核心能力： 创 造价值可 扩展 难以模仿 1 .企业 “战略整合 ”能力现状评价： 利用各级政府，以便公司更好地达到经营 目标的知识与技能的集合 认识与应对竞争态势，积极地与竞争环境 的构成成份（如供应商、用户、竞争对手 等）建立关系，可以为公司带来竞争优势 的知识与技能集合 与大学、科研院所等知识源建立稳定的合 作关系，获取、吸收和运用这些知识的技 能集合 识别显性与潜在的市场需求，并制订正确 的营销战略的知识与技能集合 感知技术、社会和市场的长远变化趋势的 知识与技能集合 对未来进行战略性思考，做出正确的预期 、构建合理的远景、使企业具有柔性，并 领导整个企业实现战略目标的知识与技能 集合 相对优势能力：战略营销能力 相对劣势能力：竞争环境整合能力、技术环境 整合能力、战略领导能力 低 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 高 5.0 能力系数 政策整 合能力 竞争环境 整合能力 技术环境 整合能力 战略营销能力 战略预测能力 战略领导能力 2.公司 “组织整合 ”能力现状评价： 职能内部网络的整合能力，综合表现为各职 能的整体水平，主要反映内部各职能的运作 技能 有效的职能界面管理对企业提高绩效、赢取 竞争优势非常重要 主要反映跨业务创新或创造性拓展新业务的 能力，尤其在产业变化加快、产业界限逐渐 模糊时，核心能力可能在跨部门间投资与整 合中形成 主要反映打破职能部门之间的界限，以利于 内部网络的整合，内部管理意识的增强便于 强化内部的合作氛围，公司对于核心人才的 保留、分布及重新配置非常重要 相对优势能力：无 相对劣势能力：营销能力、职能 间整合能力、研发能力、内部管 理意识能力 低 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 高 5.0 能力系数 政策整 合能力 运作能力 营销能力 功能之间的界 面整合能力 职能部门之 间的界面整 合能力 内部管理 意识能力 核心人才 管理能力 3.公司 “技术整合 ”能力现状评价： 在各相关学科方面的能力以及整合这些 学科的能力 在各相关单元技术方面的能力以及整合这 些技术与相关技能的能力 关于各产品子系统和产品架构的知识，以 及把相关学科、技术、技能融合到产品与 产品 子系统之中的能力 低 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 高 5.0 能力系数 学科整合能力 单元技术 整合能力 产品 /服务 整合能力 相对优势能力：无 相对劣势能力：学科整合能力 单元技术整合能力 4.基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价 值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。 资源： n 公司高层易达成共识，向心力强 n 员工忠诚度高，凝聚力强 n 某类产品占据市场领先地位 n 公司形象 n 产品线 能力： n 老板执著务实的企业家精神 n 企业创新能力 n 企业对于市场的反应速度快 n 成本控制能力 n 人才培养理念 n 生产实用工艺能力强（相对现状适应性） 创造价值 可扩展 难以模仿 5.因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升 和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。 企业企业 整合整合 能力能力 强度强度 维持生存 （重点培植） 目前基本能力： 产品线 成本控制能力 短期竞争优势 （重点整合） 目前次核心能力： 公司高层易达成共识，向 心力强 员工忠诚度高，凝聚力强 公司形象 某类产品占据市场领先地 位 企业对于市场的反应速度 快 人才培养理念 生产实用工艺能力强（相 对现状适应性） 持续竞争优势 （重点延伸） 目前核心能力： 企业创新能力 老板执着务实的企业家 精神 提升整合 提升整合 企业法展 竞争优势获取分析： 1.目前与同业的竞争，公司要获取竞争优势必须基于成本和差异化 方面的分析。 需求层面 的差异化 基于经济规 模的低成本 原料成本、 生产力利用率、 工业创新 竞争层面 的差异化 供给层面 的差异化 竞争优势 基于经验曲 线的低成本 差异化优势 成本优势 公司在差异化优势构建、提供 适销产品（如明晰的定位）、 服务的提供潜力巨大 在成本驱动因素方面，规模经 济有很大的潜力，生产力利用 率通过改善有望大幅提升，经 验曲线的利用还不足 从中长期来看，除了上述方面，公司培育企业创新能力和以市场需求为导向的产品开发能力 ，也是成功关键和必备条件 2.综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行 SWOT分析和评价 机会 权 重 评 分 优势 权重 评 分 01 机械制造 业 持 续发 展 0.20 4 S1 老板 锐 意 进 取， 变 革 创 新的事 业 心 0.30 4 02 有 进 入新市 场 的条件 0.15 3 S2 资 金 较 充足 0.20 4 03 行 业 成熟度低，没有强 势 品牌 0.20 4 S3 生 产 成本低 0.30 3 04 价 值链 整合潜力大 0.30 4 S4 顾 客 认 知度高 0.10 4 05 高附加 值产 品潜力大 0.15 4 S5 拥 有成套 设备 生 产 技 术 0.10 3 得分 3.85 得分 3.60 威 胁 权 重 评 分 劣 势 权重 评 分 T1 市 场竞 争激励，低价 竞争主 导 0.30 -2 W1 公司管理体制不 够 健全 0.30 -3 T2 竞 争 对 手 实 力增 强 0.10 -2 W2 专业 化人才缺乏、人才流失 严 重 0.10 -3 T3 生 产 （ 劳动 力、土地）成本增加 0.20 -3 W3 生 产 工 艺 水平低，生 产 管理水平低 0.10 -4 T4 政府宏 观 政策 变动 0.30 -4 W4 战 略不清晰 0.25 -4 T5 顾 客需求 变 化 0.10 -1 W5 营销 技能弱 0.25 -4 得分 -2.70 得分 -3.60 从评分的角度看，公司面临的机会远大于威胁，而自身的优势与劣势相当 4 .基于 SWOT分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。 S（优势）： l老板锐意进取，创新务实的事业心老板锐意进取，创新务实的事业心 l生产成本低生产成本低 l资金充足资金充足 l拥有成套设备生产技术拥有成套设备生产技术 顾客认知度高顾客认知度高 O（机会）： 高增长预期高增长预期 进入新的市场进入新的市场 行业成熟度低，没有强势品牌行业成熟度低，没有强势品牌 价值链整合潜力大价值链整合潜力大 高附加值产品潜力大高附加值产品潜力大 W（劣势）： 公司管理体制不够健全公司管理体制不够健全 缺乏专业化人才缺乏专业化人才 生产管理水平低生产管理水平低 战略不清晰战略不清晰 营销技能弱营销技能弱 T（威胁）： 市场竞争激励，低价竞争主导市场竞争激励，低价竞争主导 竞争对手实力增强竞争对手实力增强 顾客需求变化顾客需求变化 生产成本增加生产成本增加 政府宏观政策变动政府宏观政策变动 现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足破碎机制造业，占据有利市场 地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务地域范围；通过确定市场地 位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向 基本发展构想 步骤三 公司发展战略定位 首先，对公司的企业文化进行倾向性调查。 测定维度 1.显著特征 2.组织领导 3.员工管理 4.组织凝聚 5. 战略重点 6.成功标准 友好的工作环境。人们之间的相互沟通，像一个大家庭；领导 以导师甚至父亲的形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力 和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到 发展，如丰田 充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者敢 于冒险的形象出现；企业靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主 权，强调领先地位；企业的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡 结果导向型企业。人们之间富有竞争力，以目标为导向；领导以推动者和竞 争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是 富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市 场领导地位，如 GE 非常正式、有层次的工作环境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者 的形象出现；企业靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是企业运 行的稳定性和有效性；企业的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本， 如麦当劳 宗族型 活力型 市场型 层级型 结果表明：企业文化现状具有市场型特征，而更多的员工更偏好于 宗族型的文化环境和氛围。 22.0 23.0 24.0 25.0 26.0 27.0 宗族型 活力型 市场型 层级型 现状 偏好 友好的工作环境 人们之间的相互沟通 ，像一个大家庭 企业靠忠诚或传统凝 聚员工，强调凝聚力和 士气，鼓励团队合作、 参与和协商 企业的成功意味着人 力资源得到发展 结果导向型企业 人们之间富有竞争力， 以目标为导向 领导以推动者和竞争者 的形象出现；企业靠强调 胜出来凝聚员工，关心声 誉和成功，关注的是富有 竞争性的活动和可度量目 标的实现 企业的成功意味着高市 场份额和市场领导地位 其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础 上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发， 对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目 标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。 1.公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。 致力于为设备制造业主要是破碎机制造业提供高质量、高附加值的 产品及服务 为客户提供快捷、全面的超值服务和领先的整套解决方案，成为客 户信赖的战略合作伙伴 为员工创造公平、更富挑战性和以绩效为导向的工作环境，成为激 发员工实现价值最大化的发展平台 打造极富创造力、管理规范的现代化公司 以 “责任、诚实、正直 ”的品格和 “科学、务实、和谐 ”的心态， 为提高客户满意度和忠诚度充分发挥团队潜能 到 2010年，公司将发展成为在国内破碎机制造行业内有强大品牌影 响力的、在行业内具有管理标竿地位的制造型企业 使 命 远 景 核心价值观 总体发展方向 2 .然后，明确各阶段的发展目标。 明确并落实公司整体的战略定位，加大变革力度和速度，完善公司 管理模式，并有效运行 重点生产、销售产品持续增长；并逐步扩大 探索出适合公司的人力资源管理方向 提升已有产品系列的销售规模，保持稳定的份额；开拓路桥、水电 、沙石领域的大项目销售；加大附加值高的产品的生产销售 通过健全差异化的市场营销模式，树立领先的专业品牌形象，扩大 竞争优势（重点：优选资源，在价值链中形成主导地位） 建立总部管控模式，适当授权，通过规范化运作提升综合管理水平 稳定已有产品线的销售规模，全面延伸发展设备制造领域的相关产 品确立强势品牌的地位，伺机整合上下游资源 进一步完善运作管理体系，在拓展和深化业务经营领域的同时，健 走上集团化经营的管理模式，形成企业持续经营能力 持续发展阶段 （ 2010年以后） 稳步扩大阶段 （ 2009 2010年） 快速变革阶段 （ 2008 2009年） 3.同时，必须确定公司的职能发展目标 梳理现有企业文化，培育新型企业文化，建立完整的企业文 化体系，形成员工共同追求的文化理念 完善公司的组织架构，形成完整的人力资源管理体系，尤其 是建成中高层管理人才的发展平台，逐步优化成以高素质人 才为主导的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心 能力之一 建成并实施以规范化管理制度和流程为核心的管理平台，严 格推行基于战略发展的新的企业管理模式 到 2009年累计实现销售收入 亿元，累计利润 万元； 明确公司在业内的品牌地位，提炼并确定完整的品牌内涵， 形成独立的品牌推广和管理体系 财务目标 管理目标 组织和人力 资源发展目标 企业文化 培育目标 品牌发展目标 4.在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略 快速变革阶段 稳步扩大阶段 持续经营阶段 专业供应商 高附加值产品 的专业供应商 行业中最全面 的专业供应商 快速有效的组织变革 突出市场和产品定位集 中资源锁定特定产品 突出满足客户利益 延伸产品系列，突出高附 加值、差异化的品牌形象 以高价值地位，增强对渠 道的引力，占据渠道整合 主导地位 定位于破碎机制造业完整 系列的中高档品牌产品 突出替代进口的先锋形象 ，逐步成为该领域的国内 标竿企业 整合相关资源 快速提升管理能力培育 并增强专门领域竞争力， 明晰品牌地位，集聚渠 道资源 通过技术升级和模式创 新，使产品进入高中端 化、品牌形象差异化、 渠道合作紧密 化 公司管控规范，核心能力 路径明确，专业形象突 出，标竿基础建立 基于能力的发展 基于机会的成长 战略定位 战略重点 战略意义 阶段 1： 2008 2009年 阶段 2： 2009 2010年 阶段 3： 2010年以后 5.公司整体战略的阐述隐含了丰富的信息 战略定位：以破碎 机制造行业主导的 、专业的、优质的 供应商 战略重点：产品 战略、营销战略 以破碎机制造业为发展基点，以产品和市场为竞争焦点， 着重围绕产品价值和特定系列拓展，树立专业、领先的良 好品牌形象； 同时，要以破碎机制造业未来需求为 导向 ，伺机捕获、培 育和整合未来相关机会业务，寻找新的增长点，适时投入 ，构建成长阶梯 以提升内部能力为主导进行变革，逐步构建规范的集体管 控平台，以优异的综合管理能力和管理体系驱动企业持续 发展 发展方向：专业、 先锋、品牌形象 成长阶段：如建筑 垃圾处理、塑料业 等新兴和未来的机 会 管理主题：变 革创新提升能 力 持续经营 动力：源 于企业能 力 基 本 战 略 步骤四 竞争战略的制订 首先，锁定典型竞争对手 公司面对的典型竞争对手 在四川 地区， 我们的 企业占 有一定 地位， 有明显 的竞争 力，但 外来的 和尚也 来了， 他们与 我们公 司已经 在四川 和四川 以外地 区开始 了全面 竞争（ 广告宣 传力度 大，销 售人员 素质高 ，专业 性强） 上海路桥 上海龙阳 上海三宝 上海多灵 河南黎明 洛阳大华 河南红星 郑州一帆 上海宾科成都 生产基地 四川广旺 针对各产品领域，各典型竞争者之间关键竞争 要素的差异进行细致分析 典型竞争者 综合差异比较 供给能力差异 产品定位 价格 商誉差异 品牌知名度 品牌美誉度 企业声誉 人员差异 销售人员的专业程度 销售人员的个人能力 通过比较，公司未来重点突破的竞争领域在于 “ 产品特性 ”、 “队伍建设 ”及 “品牌定位及建设 ”等方面 由于行业内企业研发总体投入严重不足，企业对产品特性的改进未 引起足够重视，因此公司有足够机会对此加强和提升 由于公司现有销售人员，总体素质不是很高，缺乏相应的专业知识 和技能训练，总体数量也跟不上公司的发展，所以公司应主要培养 出一批较高素质的销售队伍 由于目前行业表现出分散的特征，各企业产品和品牌定位存在普遍问 题所以公司应该迅速锁定目标市场和明确品牌定位及推广 产品特性 队伍建设 品牌定位 及建设 公司研发部门应对产品研发和产品线设置进行系统规划，并持续改进 通过招聘和内部技术部门培养，通过不断培训，采取优胜劣汰的法则，培养出一批高素质的 销售队伍 品牌的培育和推广时公司长期竞争的有利武器，必须投入资源进行品牌规划和实施 基本举措 因此，为实现公司的整体战略，必须要有强 有力的竞争战略及举措支持。 在哪里 竞 争 如何 竞 争 目 标 区域 主要 竞 争 对 手 业务 重点 获 取 资 源方法 云、 贵 、川、渝范 围 内，我 们 推系 统 （售后服 务 能及） 扩 大到西北、两湖 、广 东 、浙江等地 区，我 们 推 单 机（ 售后服 务还 未能及 地区） l宾 科 l路 桥 l三宝 l三灵 l黎明 l红 星 l l明确市 场 需要，深入了解客 户 的真 实 需求 l重点开拓 针对 性 产 品市 场 l明确主打 产 品， 围绕 主打 产 品 定位生 产 和 营销 l塑造定位 鲜 明的品牌形象 l收集市 场 信息，加 紧 市 场 研究，明确市 场 ，尽快形成 方案 l充分利用好 现 有技 术 人才 资 源，引 进 和挖掘潜在技 术 、人才 资 源 产品供给差异化： 充分理解目标市场的需求，通过对产品持续改良，提升产品综合表现，以 求在同质产品中形成最大限度的差异化（要求：较高的产品改良水平，较强的技术资源配置） 差异化竞争战略的 关键举措 步骤五 职能战略的制订 组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面： 目前问题 调整方向 因无完整的战略规划，组 织设计过多地考虑了各个 职能部门的运作便利 存在各自为政的倾向，可 能造成采购管理、营销管 理、财务管理、生产管理 的信息不对称 缺乏公司总体协调部门或 总体协调岗位完整及授权 机制，使内部沟通及资源 共享不够充分 由于缺乏系统化运作规范 ，虽然个别部门独立运作 效率较高，但跨部门及整 体沟通效率不高 建立完善统一的决策和运 作机制，增强公司层面的 协调职能，充分共享资源 以阶段战略目标为设计依 据 ，重点突出市场导向，同时对 内部运营、中层管理者能力提 升等平台进行设计和优化 战略导向 业务拓展 资源利用 管理效率 其次，基于竞争战略的各职能战略。 每一项职能战略包含三个层次的内容： 职能战略目标：就是从总体战略出发，本职能领域的工作要达到什么样的境界 职能核心工作：直接支持职能核心工作 职能重要举措：针对职能核心工作，从总体战略和职能战略目标出发，选出最匹配 的职能工作途径和方法 公司 职能 战略 研发及工艺战略 生产制造战略 市场营销战略 人力资源战略 财务管理战略 企业文化战略 1.基于竞争战略的研发及工艺战略。 适时推出满足目标市场需求的具有竞争力的系列产品 建立满足公司战略需求的具有强大应变能力和创新能力的研发队伍 制订研发策略和计划，研发新产品 持续的工艺技术改进和新工艺技术的引进与开发 收集产品信息和行业信息，分析、跟踪市场变化 创造合适的环境，制订合理的薪酬分配机制，吸引和培养研发人才 建立、完善标准化体系（设计管理程序、生产工艺标准化、产品编号 标准化、工件配件标准化等） 整合研发设计的社会资源，搭建开放式的研发平台（团队开发、联合 开发等） 设置工艺技术管理职能部门，负责研究、改进、开发工艺技术 建立、完善市场信息反馈体制，通过