mba经典课程-绩效管理

绩效管理 人力资源管理系列课程（六） 人力资源管理模型 人力资源战略及计划 + 人力资源管理平台 组织设计 角色定位 / 职责转换 / 流程梳理 岗位序列岗位序列 / 岗位图谱岗位图谱 人力资源管理技术系统和平台 组织使命 / 组织愿景 / 组织文化 招聘与选拔 工作说明书 绩效管理体系 薪酬体系 战略性是人力资源管 理的根本特性； 企业应认识到人力资 源是支持企业发展的重 要战略性资源； 人力资源管理人员必 须具备充分的专业技能 ； 人力资源管理的部门 角色应重新确立； 不同的战略形式要求 人力资源提供重点的服 务。 组织能力提升 职业发展规划 领导力提升 培训管理体系 变革管理 中国企业的 10大难题 绩效管理 激励和留住人才 合理的薪酬体系 建立和增强核心竞争力 建立高效灵活的业务流程 财务管理如何配合企业发展 有效地管理销售渠道 有效地拓展新客户和留住老客户 利用信息技术创建企业的竞争优势 使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮 猎人与猎狗的故事 有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一 条 健壮 、 凶猛 、 反应迅捷 的猎狗来和他一起创业。 但是，这条狗实在是 猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久竟然没有捉到 ！ 猎狗回答 说 你们两个之间小 的反而跑得快得 多 ！ 你不知道我们两 个的跑是完全不 同的！ 我仅仅为了一顿 饭而跑，他却是 为了性命而跑呀 ！ 一只牧羊在旁讥笑说 猎人想 :猎狗说的对啊 ,那我要想得到 更多的猎物 ,得想个好法子 。 于是 ,猎人又买来几条猎狗 ,凡是能够 在打猎中捉到兔子的 ,就可以得到几 根骨头 ,捉不到的就没有饭吃 .。 这一招果然有用 ,猎狗们纷纷去 努力追兔子 ,因为谁都不愿意看 着别人有骨头吃 ,自已没的吃 。 就这样过了一段时间 ,问题又出现了。大兔子非常 难捉到 ,小兔子好捉 .但捉到大兔子得到的奖赏和捉 到小兔子得到的骨头差不多 ,有一些猎狗们善于观 察发现了这个窍门 ,专门去捉小兔子 。 慢慢的 ,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。 猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们 开办了 “如何快速捕捉大兔子 ”的专业训练。 经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高 。 猎狗们说 反正没有什么大的 区别 ,为什么费那 么大的劲去捉那些 大兔子的呢 ? 猎人就问猎狗这是 为什么 呢？ 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了 . 猎人很开心 。 猎人经过思考后 ,决定不将分得骨头的数量与是否捉 到兔子挂钩 ,而是采用每过一段时间 ,就统计一次猎狗 捉到兔子的总重量 .按照重量来评价猎狗 ,决定一段时 间内的待遇 。 猎狗说 我们把最好的时间都奉献 给了您 ,主人 ,但是我们随着 时间的推移会老 ,当我们捉 不到兔子的时候 ,您还会给 我们骨头吃吗 ? 但是过了一段时间 ,猎人发现 ,猎狗们捉兔子的 数量又少了 ,而且越有经验的猎狗 ,捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉 到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一 定的数量后 ,即使捉不到兔子 ,每顿饭也可以得到一定 数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去 达到猎人规定的数量。一段时间 过后，终于有一些猎狗达到了猎 人规定的数量。 这时，其中有一只猎狗说 我们这么努力，只得到 几根骨头，而我们捉的 猎物远远超过了这几根 骨头。我们为什么不能 给自己捉兔子呢？ 于是 ,有些猎狗离开了猎人 ,自己捉兔子去了 . 这些猎狗下海经商去了。 下海的猎狗的感悟 l 猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴 的协作，现在必须一切自己来！ l 猎物越来越狡猾了，缺乏了与其他猎狗的交 流经验，自己的三板斧不好使了！ l 经验是有了，但比很多年轻的猎狗来说，缺 乏了体力和耐力了！ 续 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔 子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗 强在那里。野狗说： “ 猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！ ” ，接着又道： “ 也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至 于被你诱惑。 ” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得 其所猎兔肉总量的 n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增 ，并有权分享猎人总兔肉的 m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们 逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 第六讲 绩效管理 1. 绩效管理理念与思路 2. 常见的绩效考核方法 3. 绩效考核目标设定技术 4. 绩效考核的误区和技巧 绩 效 考 核 最 大 的挑战 考核组织者的自白 l 考核方案准备 （壮志凌云） l 考核正式实施 （特务迷城） 确定考核结果 （ MISSION IMPOSSIBLE） 兑现奖金 （费城机密） l 考核之后总结 （似是故人来） 管理者会这么想 l 给员工制定具体的年度工作目标很困难，说实话， 我都不清楚我的团队今年的工作哪些是必须完成， 什么时候完成。 l 我担心考核会使员工工作积极性下降，组织气氛紧 张，从而影响工作质量。 l 我很难对员工进行反馈，特别是有些 “刺头 ”员工很 难沟通，我不愿意和他们争吵。 l 大家各司其职，表现都不错，很难排出谁高谁低。 l 年底工作很忙，如果对员工的考核都由人力资源部 来做，那自己该多省心。 员工会这么想 l 我一年中做的工作比他多、比他苦，为什么他 的考核结果反而比我好？ l 考核的主要目的就是给大家发奖金，至于工作 怎么改进，明年再说吧。 l 考核过程不透明，领导在搞暗箱操作。 l 考核结束了，为什么领导不向我反馈？我很想 知道在领导眼中我的优势和不足在哪里？ l 我的考核结果不理想，为什么领导平时不与我 沟通，非要等到年底才算总帐呢？ 人力资源部 VS 其他部门 优秀的名额有限 ，你们超标了！ 你们必须按我们 的考核方案执行 你们总是把难缠 的员工交给我们 说实话， HR一点也 不了解我们的情况 ，管得太死了 我们有很多非常出 色的员工，为什么 不能多几个名额？ 今年这个员工评了 D ，有点闹情绪，要 不就交给 HR处理吧 总之 怕考核 难考核 烦考核 员工 管理者 大家 26 绩效（ performance），即： 全面 系统 真实 国家 地区 组织 项目 个人 绩效评估 ： 反映 工作表现 l“绩效 ”一词，一般解释为成绩、成效，含有成绩和 效益的意思，它最早用于社会经济管理方面，后来在 人力资源管理方面又有广泛应用。 企业绩效管理发展的历史 组织的需要 将组织目标有效分解到 各业务单位和每位员工。 监控目标达成过程，避 免目标落空。 有效利用人力资源，避 免人浮于事 。 管理者的需要 将组织目标传递到到团 队，分解到个人，以确保 所属员工的工作行为和努 力方向与组织目标保持一 致。 有机会告诉员工上级对 其工作的期望。 被考核者的需要 价值和能力得到公正的 评价和认可。 个体能力得到提升，职 业生涯顺利发展。 绩效管理到底是谁的需要 ? 绩 效管理 失 败 的原因 绩 效指 标 不完善 绩 效 标 准 不清晰 绩 效 报 酬 不足 惩罚 性 质 突出 绩 效 评 价 主体不正确 管理者 缺乏信息 或技能 管理者 不 严肃对 待 或有偏 见 绩 效管理 系 统 过 于复 杂员 工 得不到 持 续 反 馈 绩效管理为什么会失败 ? 对 一个人的不公就是 对 所有人的威 胁 。 孟德斯 鸠 n 就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们 公司对于他们的期望是什么； n 就报酬问题与员工们交换意见，告诉他们公司对于他 们的期望是什么。 含含 义义 程序 公平 人际 公平 结果 公平 开发 使用 结果 n 给予管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会； n 在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准。 n 使评价者误差和偏见减少到最低程度； n 允许员工对绩效评价结果提出质疑； n 在尊重和友好的氛围中及时全面地提供评价结果反馈。 公平的公平的 类类 型型 对绩效管理 的重要性 绩效管理公平性的保证 绩效管理体系设计原则 l 与公司战略相统一 l 易操作，确保考核体系的实效和 可操作 性 (实用 ,成本 ,符合工作性质 ) l 不追求精细化，以启动考核实施为目的 ，在实际过程中 逐步完善 考核管理体系 l 以管理取代考评、强调对员工的绩效 改 进和提升 l 信度与效度 l 明确的导向性 成功实施绩效管理体系的关键 l 来自最高管理层的信心和支持； l 与企业发展战略和价值观密切联系； l 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； l 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； l 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免 “晕 轮 ”和 “趋中 ”效应； l 与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。 绩效管理体系 设计 评估谁 评估 什么 体系 导入 谁来 评估 如何 评估评估后如何用 绩效方法选择 绩效指标 绩效管理流程设计 绩效对象 评价主体 绩效结果应用 从绩效考核到绩效管理 绩效管理流程 战略 n核心目标 n文化价值 n核心能力 n工作计划 目标 &行动计划 部门目标 &行动计划 绩效计划 n个人 /团队的绩效目标 n主要的业绩结果和行为表现 n建立绩效标准 绩效指导 n帮助 n训练 n指导 n反馈 n自律 n更新及修改目标 绩效评估 n正式测评 n绩效评估 n自我评估 n其他评价反馈渠道 绩效回报 n评优 n奖金 n提升 n轮岗 n其他根据个人发展的需要 绩效管理的改进建议 流程设计：绩效体系导入是绩效体系优化的重点 绩 效管理是指管理者用来确保 员 工的工作活 动 和工作 产 出与 组织 的目 标 保持一致的手段以及 过 程。它既是管理者和 员 工就 应 当 实现 何种目 标 以及如何 实现这 种目 标 达成共 识 的一个 过 程，同 时还 是通 过 人 员 管理来提高 组织 成功可能性的一种方法。其程序包括： 制定 书 面的 绩 效 标 准； 将 这 种 绩 效 标 准告知； 不断提醒 员 工达成 绩 效 标 准的情况； 利用 评 价 结 果解决 问题 。 什么是绩效管理 绩效管理流程 绩效辅导与沟通绩效目标与计划 绩效考核与反馈绩效奖励与改进 绩效管理的特征 是工具 绩效管理 是过程 是改进 绩效管理是一个 “ 绩效计划、绩 效执行、绩效评 估、绩效反馈与 改进 ” 的循环过 程 是一个诊断问题 、发现问题和改 进问题的工具 是改进而不是简 单的考核，淡化 “ 打分排名 ” 、 “ 评比评优 ” 的 色彩 n 战战 略目的：略目的： 绩 效管理系 统 将 员 工的工作活 动 与 组织 的 战 略目 标 联 系在一起。 通 过 提高 员 工的个人 绩 效来 提高公司整体 绩 效。 n 管理目的：管理目的： 对员 工的 绩 效表 现给 予 评 价并加以 奖惩 ，以激励 员 工。 发现 、培养和提拔 专业 骨干和管理人才。 为 薪酬决策、晋升决策以及降 级 和解雇等人力 资 源决策提供依据。 n 开开 发发 目的：目的： 发现 不足之 处 ， 进 行 针对 性培 训 ，使 员 工能 够 更加有效地完成工作。 提高 员 工的技能、能力，促 进员 工个人 发 展。 不 仅 要指出 绩 效不佳的方面，更重要的是找出 导 致 绩 效不佳的原因。 绩效管理的目的 绩效考核与绩效管理 绩效考核 绩效管理 绩效考核是绩效管理的一个 重要环节，为 “考核 ”而考核的思 想是片面的。从考核走向管理， 是传统人事管理向现代人力资源 管理转变的必然！ 绩效管理目标责任制 绩效考核 - 目标责任制以工作 为导向，推动各项 任务的完成。 - 既有综合性工作的 目标考核，也有单 项工作的目标考核 。 - 目标责任制是绩效 管理的第一个环节 ：目标设定，需要 通过沟通、考核和 改进进行落实。 - 绩效考核是运用科 学的标准、方法和 程序，对个体或组 织的业绩、成就和 实际作为做尽可能 准确的评价。 - 绩效考核是绩效管 理的第三个环节： 绩效评估。 - 绩效管理是一个包 含 目标设定、绩效 辅导和沟通、绩效 考核和绩效改进 四 个环节的完整闭环 。 简单的任务管理 事后评价 找错误、记黑帐 责备员工 迫使员工更好 工作的棍棒 仅仅是人力资 源部门的事情 绩效管理不是 系统的管理循环体系 事前计划，事中辅导，事后改进 与员工共同寻找问题 绩效管理是 帮助员工、挖掘潜力 促使员工自我管理并提高的科学方法 各个部门及各级管理者共同参与的事 情 绩效管理四要素 明确明确 目标目标 规范规范 行为行为 界定界定 成果成果 改进改进 提高提高 应该做什么 怎样做 做得怎么样 怎样做得更好 说到底，绩效管理 就是重要的 沟通。 建立绩效体系的流程 获得对该系 统的支持 选择适当的 评估工具 选择评定者 确定评估的 时间安排 保证评估的 公平性 部门职能调整 主动实施，重点工作放在对 员工绩效的指导、反馈、改 进以及能力素质提升。 绩效管理的主要设 计者和实施者 人力资源部门 被动接受绩效管理 支持配合，重点工作放在绩 效管理的技术提升。 其他部门 关键角色 /期望：高管人员 l传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡 量的标准 l绩效循环启动之前进行正式的沟通 l 持续、反复地强调 l积极通过绩效管理系统充分展示承诺 l为实现目标提供资源保证 l 包括为培训和发展提供必要的资源 宣传宣传 关键角色 /期望： 直接主管 l同员工进行一对一的面谈讨论、制定绩效 和发展规划 l提供持续的绩效指导和反馈 l定期进行公平的绩效考核 l提供考核结果的运用建议 l 职位提升 l 薪酬调整 l 职位轮换 执行执行 关键角色 /期望：员工 l根据需要主动要求反馈 l对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大贡 献的机会 l保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交 流 l对自己 考核期内 的表现进行自评 参与参与 人力部门 1. 方案设计 2. 技术支持 3. 考核组织 4. 监督培训 绩效管理责任划分 业务 /职能部门 1. 制定绩效目标 2. 绩效目标执行 3. 绩效考核实施 4. 绩效改进 高端驱动 高层领导 明确导向 总体协调 重点参与 第六讲 绩效管理 1. 绩效管理理念与思路 2. 常见的绩效考核方法 3. 绩效考核目标设定技术 4. 绩效考核的误区和技巧 绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以 及综合考核方法 主观考核方法 客观考核方法 排序法 成对比较法 强制分布法 综合考核方法 目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法 l 每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 l 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的 考核方法 l 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛 行为对照法 等级鉴定法 行为定位等级法 关键事件法 主观考核体系举例（ 1）：排序法 1、直接排序法 1 2 3 n 2、交错排序法 1 n 2 n-1 姓名 排序 李丹 4 王兵 2 刘小华 1 曹飞 5 赵丽丽 3 主观考核体系举例（ 2）：成对比较法 根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记 “ ”，较差者记 “ ”，所有员工比较完后，计算每人 “ ”的个数，依次对员工 做出评价 对比人 姓名 A B C D E “ ”的个数 序位 A 2 3 B 4 1 C 3 2 D 0 5 E 1 4 举例 主观考核体系举例（ 3） ：强制分布法 强制正态分布：依据数理统计中的正态分 布概念，通常将所有员工分为杰出的、高 于一般的、一般的、低于一般的和不合格 的五种。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出 频率 应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例 确定 A、 B、 C、 D和 E各个评定等级的奖金分配，使各 个等级之间的差别具有充分的激励效果 由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自 己以外的所有其它员工进行评分 去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分 将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人 数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分 用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准 化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分 根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计 算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额 ，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配 Forced Distribution Method 基于有争 议 的假 设 ： “凡是有人的地方，就有左、中、右之分 ”。 将 评 价 对 象分成几 类 ，每一 类 强 制 规 定一个百分比，按 员 工 绩 效情况分 别 归 入其中；排序 时 最好是 根据部 门业绩 决定部 门员 工的 绩 效等 级 分布 比例，而不是平均分配 给 每个部 门 相同的比例 。 亦称硬性分布法。 强制分布法样例 客观考核体系举例（ 1）：行为对照法 先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被 考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者 的行为表现与这些代表对比进行考核 档 类 次 别 姓 名 考核内容：工作积极性 基准人物 A B C D 甲 乙 丙 客观考核体系举例（ 2）：等级鉴定法 员工姓名： 工作部门： 考核者： 日期： 评价标准 权重 (%) 优秀 5 良好 4 满意 3 尚可 2 不满意 1 得分 工作质量 25 评语 工作知识 15 评语 合作精神 20 评语 可靠性 15 评语 创造性 15 评语 工作纪律 10 评语 得分 等级 等级评价说明示例 A 出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在 规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规 定的标准，得到高度评价。 B 优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严 格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数 量、质量上超出规定的标准，获得满意的评价。 C 常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有 不满意的行为。 D 需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有 下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规 定的工作标准，偶尔有不满意的投诉。 E 不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下 列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到 规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 等级鉴定法样例 行为（客户关系） 打分 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6 经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题 5 当遇到情绪激动的客户时会保持冷静 4 如果没有查到客户需要的相关信息会告知客户并说 “对不起 ” 3 忙于工作时，经常忽略等待中的客户达数分钟 2 一遇到事就说跟自己没关系 1 客观考核体系举例（ 3）：行为定位等级法 管理者按时观察、记录员工有关工作成败的 “ 关键性 ”事实，以为最后的打分作参考。 作为最终考核的依据，一般不单独使用 客观考核体系举例（ 4）：关键事件法 1、目标确定 2、执行计划 3、检查 4、评价 目标 结果 提前 15天为业务部提 供技术方案 达到。 5份建议书中 3份被接受， 2份经修改后被接受，均提 前 15天 协助业务部进行谈判 超过。为业务部及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析 利用时间做技术简报 部分达到。做了简报、但有时因其它事务而延误 综合考核方法举例（ 1）：目标管理法 目标管理法的来源 l 目标管理法 (Management by objectives，缩写为 MBO)是 20世纪 50年代中 期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论 (特别是其中的参与管理 )为 基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作 目标的制定，实现 “自我控制 ”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成 果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客 观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 l 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学 家彼得 德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在 管理的实践 一书中，首先提出了 “目标管理和自我控 制 ”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和 任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导， 以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规 模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企 业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动 作用。 运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤 建立每位评估者 所应达到的目标 制定被评估者 达到目标的时 间框架 将实际达到的 目标与预先设 定的目标相比 较 制定新的目标以 及为达到新的目 标而可能采取的 新的战略 l 实行目标管理，首先 要建立一套完整的目 标体系。这项工作根 据企业战略目标出发 ，从上而下地逐级确 定目标 l 在许多组织中，通常 是评估者与被评估者 一起来共同制定目标 l 目标主要指所期望达 到的结果，以及为达 到这一结果所应采取 的方式、方法 l 当被评估者为目 标努力时，可以 合理安排时间， 了解自己目前在 做什么，已经做 了什么和下一步 还将要做什么 l 评估者找出原因 为什么未能达到 的目标，或为何 实际达到的目标 远远超出了预先 设定的目标。这 一步骤能有助于 决定对于培训的 需求 l 提醒评估者注意 到组织环境对下 属工作表现可能 产生的影响，而 这些客观环境是 被评估者本人无 法控制的 l 重新评估战略、 资源分配情况 l 提供相关运营改 善建议，实现改 进内容 目标管理法的优点和局限性 促成了管理的改进，使各项活动的目的性很 明确。 目标管理法迫使企业管理人员去考虑 计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而 且，有了一套明确的目标，就有了控制的标 准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的 标准。 有助于改进组织结构和职责分工。目标管理 法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和 责任划归一个职位或部门 。通过这条原则的 实施，可以发现组织的缺陷 -授权不足与职责 不清。 能够启发自觉，激发员工的积极性。 目标是 商定的，员工明确了自己的工作在整体工作 中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同 时取得了授权和支持，将个人利益和企业利 益紧密联系在一起。 促进了意见交流，强调自我控制、自我调节 ，改善了人际关系 。 展开了有效的控制工作 。一套明确的可考核 的目标，就是进行监控的最好指导。 目标难以确定。 真正可考核的目标是很难 确定的，这其中需要做很多的研究和工作 。 对目标管理法的原理理解得不够深刻。目 标管理法的原理是建立在自我控制和自我 指导的概念基础上的，目的在于使管理人 员成为内行。 实践中，管理人员对下属进 行解释的过程中也发生了偏离。 给予目标设置者的指导准则不够。 管理人 员必须知道企业的战略目标是什么，以及 他们自己的活动怎样适应这些目标。如果 企业的一些目标含糊不清、不现实或不协 调，那么管理人员想同这些目标保持一致 ，实际上是不可能的。 目标管理法在推行过程中的其他问题还有 ：往往强调短期目标，可能会损害企业的 长期规划的安排；片面追求目标的可考核 性而过分量化；管理人员在需要改动目标 时犹豫不决，等等。 优点 局限性 综合考核方法举例（ 2）：关键业绩指标法 使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩 有最大驱动力的经营方面 对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分一般包括财务指 标和运营指标。定性指标一般包括 与战略相一致的重要工作，多用于 管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注 重点在于重要的工作结果，不是对 所有操作行为的反映 由领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 . 关键业绩指标法（ Key Performance Indicator，缩写为 KPI）是把企业的 战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代 企业管理中受到普遍重视。 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 特点 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ 量化程度高 易于衡量 定义明确 容易理解 价值驱动 相关性 有重点的且经优 先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个 方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 (如市场份额与利润 )？ 关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？ 指标测量的是短期价值还是长期价值的创造 ? 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的 KPI应有以下几个特点 典型 KPI考核表举例 对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算 方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性 指标需要给出评价标准和对应的分数值。 数据来源指明了数据的收集人和 考核信息的提供者。通过分析关 键业绩指标的数据来源可以发现 管理漏洞，及时采取行动。 KPI体系与目标管理的相同点和差异点 目标管理 KPI体系 目标管理和 KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和 KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同 “ SMART” 。相同 差异 目标管理关注的都是一个具体 的完整的工作任务的完成，例 如：在年底前完成新的薪酬制 度的建立。 从目标管理的实现意义上讲， 被考核者采用目标管理的数目 不宜多。 目标管理强调自发自觉，授权 合理，在目标的制定和管理过 程中上下参与充分。 KPI并不完全与一个具体工作任务目 标对应，可以包括组织运营管理过程 中的一些指标，例如：员工满意度、 合理化建议数目等。 对同一任务（销售）， KPI体系可以 从不同角度（合同、回款、销售利润 等）进行考察，通过权重的组合反映 阶段考察重点， KPI相对可以较多。 KPI体系的确定更多地采用自上而下 的办法，当然 KPI指标也需经过被考 核者的认可。 综合考核方法举例（ 3）：平衡计分卡法 l 平衡计分法（ Balanced Scorecard，简称 BSC） 由美国管 理学家卡普兰与诺顿于 1992年提出的。 l 传统绩效考核方法的缺陷： 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力； 传统绩效考核是 “滞后 ”的衡量， 显示的是因过去的行动获得的结果； 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。 l 平衡计分卡的价值： 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标； 兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。 l 从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效 考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美 国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。 我们对未来 的远景设想 是什么？ 如果我们的远 景设想成功， 我们会有什么 不同？ 远景、使命、战略 对我们的股东 ？ （财务角度） 对我们的客户 ？ （客户角度） 对我们的管理 程序？ （内部业务角度 ） 对我们的学习 与创新？ （创新与学习角度 ） 什么是关 键成功因 素？ 什么是关 键的评价 方法？ 平衡计分卡的设计要点 平衡计分卡的四个方面财务角度 平衡计分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方 面之间相互驱动的因果关系，展现组 织的战略轨迹，实现战略管理和绩效 考核的目标。 财务性指标是一般企业常用于绩效考 核的传统指标。 财务性指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如利润 )的改善作出贡献。但是，不是 所有的长期策略都能很快产生短期的 财务盈利。 非财务性指标 (如质量、生产时间、生 产率和新产品等 )的改善和提高是实现 目的的手段，而不是目的本身。 愿景和 战略客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “我们在股东眼 里的表现？ ” “我们在客 户眼里的 表现？ ” “我们能保持创 新，变化和不 断提高？ ” “什么是关键成功 因素，什么业务 流程最优？ ” 平衡计分卡常用财务指标举例 财务指标 盈利指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 资产营运 总资产周转率 流动资产周转率 存货周转率 不良资产比率 偿债能力 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 增长能力 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 样 例 平衡计分卡的四个方面客户角度 愿景和 战略客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “我们在股东眼 里的表现？ ” “我们在客 户眼里的 表现？ ” “我们能保持创 新，变化和不 断提高？ ” “什么是关键成功 因素，什么业务 流程最优？ ” 平衡计分卡要求企业将远景和战 略诠释为具体的与客户相关的目 标和要点。 企业应以目标客户和目标市场为 方向：企业应当关注于是否满足 核心客户需求，而不是企图满足 所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面： 时间，质量，性能，服务和成本 。企业必须为这五个方面树立清 晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标。 平衡 计分 卡 四个方面 指标间的因果 关系 平衡 计分 卡强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部 流程 面、学习与成长面 指标 的 完成而 达到最终 的 财务目标，实现企业的总体战略目标 。 这是平衡计分卡作为战略管理方 法的表现。 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统 建立 内部 流程 面 供应商管理改善 生产流程改善 客户面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 美孚公司平衡计分卡举例 战略原则 战略目标 衡量指标 财务 方面 财务成长 资本运用回报率 现有资产利用 获利 成本优势 获利成长 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 (与竞争者比较 ) 销售量增长 (与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 客户 方面 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销商关系 使目标顾客群有愉悦购买体验 建立与经销商的双赢关系 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 内部流程 方面 建立经销优势 安全与可靠 具竞争力的供应商 品质 社区的好邻居 创新的产品与服务 业界最佳经销团队 炼油厂绩效 库存管理 成本优势 符合规格与交期 提升工作环境的安全卫生 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 (与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 学习与成长 方面 训练有素且士气高昂的工作团队 利于行动的组织气氛 员工核心能力与技术 战略性资讯的获取 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 (%) 战略性员工技能 战略性资讯（系统）的完备率 美孚的平衡计分卡总共有： 9个战略原则、 17个战略性任务目标、 26个衡量指标，其最大的特点是设计精练、准确、简洁 易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。 样 例 平衡计分卡与 KPI的关系 l 平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长 四个方面进行衡量，每个方面由若干 KPI组成。 l KPI方法同样可以借用平衡计分卡的思想。 l 平衡计分卡实施的前提： 需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略； 每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准； 平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持 。 l 基于上述平衡计分卡的特征，平衡计分卡多用于组织的中高层管理。例如：美国 化工银行 “平衡计分卡主要用于中高层管理人员 ”；美国花旗银行 “平衡计分 卡用于组织的低层很困难，最终放弃了此想法 ”。 建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应 关注对能力和态度的考核 态度 业绩 能力 全面绩效管理 投入 转化 产出 国务院发展研究中心曾做的有关中国企业 人力资源管理现状的研究，结果表明：在 做绩效考核的 1000余家企业中，企业最 常用的考核对应着三项考核内容：业绩、 能力和态度。 79的企业将业绩作为首要考核内容。 11的企业将态度作为首要考核内容。 8的企业将能力作为首要考核内容。 能力考核设计 员工要胜任岗位工作必须 具备一定的能力，对员工 的能力考核主要针对该岗 位所需的主要能力指标 不同岗位的能力指标可以 不同，能力指标的权重分 配也可以不同 定义 能力考核是根据被考核者表 现的工作能力，参照能力考 核标准，由考核者对被考核 者所担当的职务与其能力匹 配程度做出的评定 能力考核通过主要能力指标 考核计算最终得分确定该员 工的能力考核结果 和业绩考核的主体多为直接 上级不同，能力考核的主体 视需要可以扩大，以达到公 平评价的结果 考核方式 态度考核设计 工作态度是对某项工作的认 知程度及为此付出的努力程 度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很 大程度上决定了能力向业绩 的转化效果 工作态度考核选取对工作业 绩能够产生较大影响的考核 内容 员工的态度考核主要针对该 岗位所需的主要态度指标， 不同层级不同岗位的态度指 标不同，指标的权重也可以 不同 定义 态度考核由考核者综合考虑 本考核周期内被考核者在工 作中各项态度指标的表现， 并通过对比相近岗位其他员 工的态度表现最终确定该员 工的态度得分 态度考核通过各岗位主要工 作态度指标考核计算得分最 终确定该员工工作态度的考 核结果 和业绩考核的主体多为直接 上级不同，态度考核的主体 可以视需要扩大，以达到公 平评价的结果 考核方式 要素名称： 培育下属能力（ 10） 要素定义： 是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能 途径帮助下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。 等级 说 明 评分 S 非常关心下属，充分掌握下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度， 并且能够通过言传身教积极帮助下属员工不断提高工作水平，同时努力为 他们提供更新知识积累经验的机会，尽可能地为下属员工做好获得晋升的 准备，下属员工进步迅速。 10 A 关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工能 够得到较好的锻炼，进步明显。 8 B 比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有一般性了解，有时也会帮助下属员工更新知识，提高工作水平以及管理能力， 下属员工能够得到一定的锻炼，有一定的进步。 6 C 不太关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等了解得比较片面，不太注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属 员工得不到应有的锻炼，没有什么进步。 4 D 对下属漠不关心，只知道要求下属员工干活，从来没有想到要去了解以及分析下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，下属员工的工作水平 和能力不仅没有进步，反而有所退步。 2 能力评价样例 样 例 要素名称： 团队协作性（ 25） 要素定义： 在工作中是否善于与人协作，以大局和公司需要为重，充分考虑集体绩效和他人的 处境，是否主动协助上级、同事做好工作。 等级 说 明 评分 S 合作性很强，常常从集体和其他部门的角度考虑问题，主动地配合其他部 门和员工的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行。 25 A 愿意与其他部门和员工进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合 工作，从而保证公司总体工作的正常进行。 20 B 大体上能够按规定配合其他部门和员工的工作，基本上能够保证公司总体 工作的正常进行。 15 C 有时候有不配合其他部门和员工工作的现象，存在部门本位主义和小集体 利益至上倾向，从而导致公司的总体工作遇到困难。 10 D 根本不与其他部门和员工进行沟通和协调，部门本位主义和小集体利益至上倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入 僵局。 5 态度评价样例 样 例 业绩、能力和态度考核的应用思路举例 业绩考核 对工作成果的肯定绩效工资 / 奖金 晋升 提供更大的空间 能力考核 对能力的肯定调薪 晋升 调动 提供更大的空间 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 态度考核 对工作态度的肯定调薪 绩效工资 / 奖金 对积极态度的肯定 对工作业绩的肯定调薪 调动 调整到适合的岗位 业绩和态度考核的应用 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 分流 培训发展内部转岗 培训发展 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 业绩 态度 样 例 C: 发出警告、 进行指导、 安排不同职位 C-: 这部分 人员 应离开企业 A: 计划下一次 职位变换 B: 不动这部分 员工，管理他们 的薪资 做好本职工作 A+: 制定众多 改变职位的计 划，给予他们 有优势的奖励 A: 确定 下一个 机会 绩效 能力 低 中 高 低 中 高 最优秀的 10%员工 最 差的 10%员工 业绩和能力考核的应用 绩效考核的角度 -谁来考？ Restructuring framework 1 5 4 3 2 上级评估 客户评估同级评估 下级评估 下属评估 我们比较常用的方 式是：上级评估，实 行两级考核，即：直 接主管考核间接主管 复核。 考核的周期 考核周期的设置 考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等 考核周期：月度、季度、半年 -年度 在日常管理基础较好的前 提下，针对一般性岗位（ 特别是职能管理岗位）， 季度、半年和年终考足够 有效。 对管理基础较弱的企业或 初次运用的企业一般采用 月度考核。 考核周期效果统计 特 点 行为标准 经理 同事 下属 其他 远景 关注客户 /质量 诚信 责任 /承诺 沟通能力 /影响力 共享 /无边界 团队建设 /授权 知识 /专业技能 /智力 主动性 /速度 全球化思维 等级标尺：需要重点提高的 12345 出众的长处 员工评价工具： 360领导能力评估表 360度考核并不普遍使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是 上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面 的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即 评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员 工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。 举例 第六讲 绩效管理 1. 绩效管理理念与思路 2. 常见的绩效考核方法 3. 绩效考核目标设定技术 4. 绩效考核的误区和技巧 小故事 黑熊和棕熊的比赛 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “访问量 ” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理 系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作 量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的 工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只 是让蜜蜂比赛访问量。 黑熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采 回多少花蜜 -花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布