2014人力资源规划

人力资源与社会保障部职业资格认证 人力资源管理师（二级）培训课程 Planning for Human Resources 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 HR 讨论 ：一个 优 秀 HR的要素 理论有深度 眼光有宽度 胸怀有厚度 办事有速度 事业有高度 1 2 3 4 5 至少解决是什么？为什么？怎么做三个问题。 历史、现在、未来、国际、国内 发展 HR内涵：容人之道、用人之术 没有完美的 HRM，只有强有力的执行力 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 提 纲 企业组织结构设计与变革1 人力资源规划的定义与程序2 企业人力资源需求预测3 人力资源供给预测与供需平衡4 课程 说明0 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业组织结 构 设计 与 变 革 组织组织 组织理论组织理论 组织结构组织结构 组织变革组织变革 组织组织 组织变革组织变革 组织结构组织结构 组织理论组织理论 掌握： 组织结构与组织机构； 组织理论与组织设计理论； 组织理论的发展； 组织理论的分类； 组织设计的原则 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业组织结 构 设计 与 变 革 组织 理 论 组织结构与组织机构组织结构与组织机构 组织 机构 组织 结构 组织 组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。 是组织内部分工协作的基本形式或框架 。 是为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同 层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业组织结 构 设计 与 变 革 组织 理 论 组织理论与组织设计理论组织理论与组织设计理论 人员 环境 战略 结构 规模 组织 组织运行的问题 组织理论研究组 织运行的全部问 题。又称为大组 织理论或广义的 组织理论。 组织设计理论主要研 究组织结构设计，把 其它问题作为影响因 素加以研究。又称为 小组织理论或狭义的 组织理论。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业组织结 构 设计 与 变 组织 理 论 组织理论的发展组织理论的发展 以行为科学理论 （包括人性假设 、激励理论、群 体行为、领导行 为）为依据，着 重强调人的因素 。 以马克思 韦伯 和享利 法约尔 等人的行政组织 理论（依靠外在 于个人的、科学 合理的理论权威 实行管理 ）为 依据，强调组织 的刚性结构。 从行为科学中分 离出来，主要以 权变管理理论（ 根据内外环境与 条件确定管理方 式方法）为依据 ，强调灵活地进 行组织设计。 古典 组织理论 近代 组织理论 现代 组织理论 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业组织结 构 设计 与 变 革 组织 理 论 组织设计理论的分类组织设计理论的分类 静态组织设计理论 组织设计理 论的分类 动态组织设计理论 体制（权、责结构） 机制（部门划分） 规章（管理行为规范 ） 古典组织学派主要进 行这一方面的研究 除静态组织理论研究的内容 外，还加进了人的因素，以 及组织运行过程中的各种问 题，如：协调、信息控制、 绩效管理、激励制度、人员 配备及培训等 静态组织理论依然是 组织设计的核心内容。 动态是静态的进一步发 展，两者是相互依存的 包容关系。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 稳定性与适应性 总经理 副总 副总 副总 A部门 B部门 C部门 D部门 E部门 F部门 绩效 委员会 企 业组织结 构 设计 与 变 革 组织 理 论 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 战略目标 集权与分权原则 有效管理幅度 专业分工与协作 任务与目标原则 加强横向协调，手段有： 1.实行系 统管理； 2.设立必要的委员会； 3. 创立有利于协调的组织文化。 企业管理权力分工时，应考 虑的主要因素有： 1.企业规 模的大小； 2.生产技术特点 ； 3.各项专业工作的性质； 4.各单位的管理水平和人员 素质的要求 建立明确的指挥 系统、权责关系 及规章制度；选 用一些具有较好 适应性的组织形 式和措施。 湖南省劳动人事学校培训中心培训课程 人力资源规划 巩固练习 单项选择 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业组织结 构 设计 与 变 革 组织组织 组织理论组织理论 组织变革组织变革 组织结构组织结构 掌握： 常用组织结构模式； 多维立体组织； 模拟分权制； 分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 传统组织结构模式 直线制 职能制 直线职能制 现代组织结构模式 事业部制 矩阵制 新型组织结构模式 多维立体组织 模拟分权制 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团 企业组织结构设计与变革 组织结构 常用的组织结构模式常用的组织结构模式 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 直线制组织结构的形式处于最顶端的是一名 有绝对权威的老板，组织的总任务沿着一根 不间断的链条延伸到每一位雇员。 优点：结构简单；命令统一；反应迅速；责 任明确。 缺点：对管理者要求较高；横向联系少，缺 少弹性。 企业组织结构设计与变革 组织结构 直线制、职能制、直线职能制直线制、职能制、直线职能制 职能部门 职能部门 直线职能制在直线制组织统一指挥的原则下， 增加了参谋机构。 优点：统一指挥；专业参谋。 缺点：直线与参谋部门难协调 总经理 生产部经理 市场部经理 销售部经理 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 参谋、建议 监督、指导 指挥、命令 在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同 职能将各种活动组织起来。其组织结构设计的 基本依据就是组织内部业务活动的相似性。 优点：专业化管理；减轻管理者负担。 缺点：多头领导；难协调；责任难明确。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 事业部制是一种分权制的组织形式。以 “ 集中决 策、分散经营 ” 为总原则，根据产品、服务、产 品组合、项目、地理分布、商务或利润中心来组 织事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，总公 司通过利润指标对各个事业部进行控制。 优点：责权利明确；自主性强，利于培养高管人 才；高管摆脱日常事务；高度专业化。 缺点：机构重叠；对事业部高管人才要求高；分 部利益难协调。 企业组织结构设计与变革 组织结构 事业部制、模拟分权制事业部制、模拟分权制 职能部门 职能部门 总经理 生产部经理 市场部经理 销售部经理 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 事业部 A 事业部 B 事业部 C 职能组 职能组 职能组 职能组 制 造 销 售 制 造 销 售 制 造 销 售 有许多大企业，如连续生产的化工企业，由于产 品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独 立的事业部，又由于企业规模庞大，以致高层管 理者认为采用直线 职能制也不利于企业的管 理，这时就出现了模拟分权组织结构。它使每一 单位负有 “ 模拟性 ” 的盈亏责任，实现 “ 模拟 ” 的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极 性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的 目的的组织结构。 经营单位 A 经营单位 B 经营单位 C 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 总经理 产品项目 C 产品项目 B 产品项目 A 职能部门 职能部门 职能部门 矩阵制组织形式是在直线 职能制垂直形态组织系统 的基础上，再增加一种横 向的领导系统。矩阵组织 也可以称之为非长期固定 性组织。矩阵式组织结构 模式的独特之处在于事业 部制与职能制组织结构特 征的同时实现。所以它的 特点是具有双道命令系统 。 优点：灵活机动；适应性 强；集思广益；利于学习 。 缺点：稳定性差；双重领 导；责任难明确。 企业组织结构设计与变革 组织结构 矩阵制矩阵制 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 多维立体组织又称多维组织、立体组织或 多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一 步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部 制组织结构形式有机地结合在一起，形成 的一种全新的管理组织结构模式。主要应 用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 多维立体组织是由三类机构组成的组织系 统： 第一类：按产品划分的事业部，它是产 品的利润中心； 第二类：按职能划分的参谋机构，客观 存在是专业成本中心； 第三类：按地区划分的管理机构，它是 地区的利润中心。 在多维立体组织中事业部经理不能单独 做出决定，而是由三类部门代表组成产品 事业委员会，对产品产销进行领导。 企业组织结构设计与变革 组织结构 多维立体组织多维立体组织 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企业组织结构设计与变革 组织结构 多维立体组织多维立体组织 职能部门 按地区划分管理机构，形 成地区利润中心。 按产品划分事业部，形成 产品利润中心。 按按职能划分的参谋机构， 是客观存在的专业成本中心 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 分公司是总公司的分支机构 或附属机构； 在法律上和经济上均无独立 性，不是独立的法人企业； 分公司没有自己独立名称， 没有独立的章程和董事会，其全 部资产是总公司资产的一部分。 分公司如果发生资不抵债的 情况，总公司必须以其资产对分 公司的债务负责。 较多地出现在横向合并而形 成的企业中。 企业组织结构设计与变革 组织结构 分公司与总公司分公司与总公司 分公司 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 子公司有自己的名称和董事会 ； 子公司有独立的法人财产，并 以此承担有限责任； 子公司可以以自己的名义从事 各种业务和民事诉讼活动。 子公司指受集团或母公司控制 但在法律上独立的法人企业。 企业组织结构设计与变革 组织结构 子公司与母公司子公司与母公司 子公司 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企业集团是一种以母子 公司为主体，通过产权关 系和生产经营协作等多种 方式，与众多企业法人组 织共同组成的经济联合体 。 企业组织结构设计与变革 组织结构 企业集团企业集团 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企业集团的职能机构企业集团的职能机构 企业组织结构设计与变革 组织结构 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 组织结构设计的程序组织结构设计的程序 企业组织结构设计与变革 组织结构 选择组织 结构模式 划分不同 部门 选择部门 结构模式 部门 组合 调整组织 结构模式 考虑的因素有：企业环境、企业规模、 企业战略 目标、信息沟通等 部门结构 的设置有三种选择： 以工作和任务为中心来设计：结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（明确、稳定 性强，但适应性差） 以成果为中心来设计：结果是事业部制和模拟分权制（稳定、适应性强） 以关系为中心来设计：将其它组织设计原则综合应用，应用于跨国公司，缺乏明确 性、稳定性，实用性较差。 湖南省劳动人事学校培训中心培训课程 人力资源规划 巩固练习 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业组织结 构 设计 与 变 革 组织组织 组织理论组织理论 组织结构组织结构 组织变革组织变革 掌握： 组织结构与战略的关系 组织变革 组织结构整合 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 美国哈佛大学历 史学家埃尔佛雷德 钱德勒于 1962年 出版了 战略与结 构 组织结构 服从战略 他的研究表明， 美国许多大公司的 发展，经历了战略 发展的四个阶段， 每一阶段都有与之 相适应的组织结构 ： 企业组织结构设计与变革 组织变革 组织结构服从战略组织结构服从战略 组织结构发展阶段发展战 略 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 组织诊断 组织变革 组织评价 企业组织结构设计与变革 组织变革 组织结构变革的程序组织结构变革的程序 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 资料：工作说明书：谁做什么？ 组织体系图：权限是什么？ 管理业务流程图：哪个环节出问题？ 增加、加强、取消或合并哪些职能？ 找出关键性职能 分析职能的性质和类别 组织有哪些决策要做？是何种类别？谁做？涉 及谁？谁是负责人？决策做出后要通知谁？ 应同哪些单位或个人发生联系？ 要求别人给予何种配合与服务？ 应对别的单位提供什么协作和服务？ 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 组织诊断的程序组织诊断的程序 企业组织结构设计与变革 组织变革 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 组织决策分析组织决策分析 企业组织结构设计与变革 组织变革 分析决策 应 放在哪个 层 次或部 门时 ， 应 考 虑 因素有 影响因素 低 层 高 层 决策影响的 时间 短 长 决策 对 各 职 能的 影响面 单项职 能 多 项职 能 决策者所需具 备 的能力 简单 的、事 务 性的 复 杂 的、 战 略的 决策的性 质 常 规 性、重复性 例外性、非程序性 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 组织变革组织变革 组织结构变革的征兆组织结构变革的征兆 企业组织结构设计与变革 组织变革 市场占有率缩小 产品质量下降 成本增加 顾客意见增多 企业经营企业经营 业绩下降业绩下降 不满情绪增加 员工的矿工率、 病假率、离职率 增高 员工士气员工士气 低下低下 决策迟缓 指挥不灵 信息不畅 机构臃肿 人事纠纷增多 组织本身组织本身 病症显露病症显露 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 改良式变革 企业组织结构设计与变革 组织变革 组织变革组织变革 组织结构变革的方式组织结构变革的方式 爆破式变革 计划式变革 日常的小改小革，修修 补补。如：局部改变某个 科室的职能，设立一个新 职位等。这种方式符合企 业实际需要，局部变革， 阻力较小。 短期内完成组织结构的 重大的以致根本性变革。 如两家企业合并，从职能 制结构改为事业部制结构 等。这种方式常因考虑不 周，造成员工丧失安全感 、阻力增大等后果，必须 十分谨慎地使用。 如企业组织结构的整合 。对改革方案经过系统研 究，制定全面规划，然后 有计划、分阶段地实施， 这种方式比较理想，现代 组织设计理论主张尽量采 用这种方式 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企业组织结构设计与变革 组织变革 组织变革组织变革 组织结构变革阻力及其排除组织结构变革阻力及其排除 改良式变革 爆破式变革 计划式变革 1.员工习惯已有业务知识技能，失 去安全感 2.员工因循守旧思想，不了解发展 的必然性 1.让员工参加 2.推行培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才 变革阻力产生的原因 排除变革阻力的措施 阻力 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 组织变革组织变革 组织结构整合组织结构整合 企业组织结构设计与变革 组织变革 整 目标 确定总体目标 分 分化 在总体目标的指导下进行 结构分化，明确各部门、 层次、岗位的职能 合 整合 对已作的职能分工进行有 效的整合，使组织结构处 于内部协调的状态。 组织结构整合是指企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同， 降低内耗，提高运作效率。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 。 结构整合的目的主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求 。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 组织变革组织变革 新企业与现有企业组织结构整合新企业与现有企业组织结构整合 企业组织结构设计与变革 组织变革 现 有 企 业 按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位各个职位之间的关系进行修正和确认 ，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。 新 企 业 对原有结构分解的合理进行分析，检查其是否存 在不协调 各部门间经常出现冲突； 存在过多的委员会； 高层管理部门屡屡充当下属部门 相互间冲突时的裁判和调解者。 组织结构本身失去了相互协调的 机能。 整合可以在原有结构分解的基 础上进行，或对原有结构分解 仅作局部调整，重点放在协调 措施的改革上 首先按结构分解的基本原则和 要求重新进行结构分解，在此 基础上再作整合。 不严重 严重 国 际 业 务 部 销 售 公 司 材 料 处 原 料 处 卫 生 处 公 安 处 法 律 事 务 处 教 育 培 训 处 档 案 处 技 术 中 心 审 计 办 财 务 部 装 备 部 生 产 部 发 展 规 划 部 劳 资 处 人 事 部 企 管 部 总 经 理 办 部 门 19181716151413121110060807060504030201编号 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 注意事项： 避免朝令夕改 先试点后推广 健全配套制度 组织变革组织变革 组织结构整合的步骤组织结构整合的步骤 企业组织结构设计与变革 组织变革 湖南省劳动人事学校培训中心培训课程 人力资源规划 巩固练习 单项选择 湖南省劳动人事学校培训中心培训课程 人力资源规划 巩固练习 多项选择 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 提 纲 企业组织结构设计与变革1 人力资源规划的定义与程序2 企业人力资源需求预测3 人力资源供给预测与供需平衡4 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 当企业已经 付出某方面 的培训费用 ，但由于许 多老员工的 离开又必须 再次付出这 方面的培训 费用，怎么 办？ 当企业为了 避免人才短 缺而大量储 备人才，最 终造成人才 浪费和人工 成本的上升 ，怎么办？ 困扰我们的四大人力资源问题 问题一 当企业在 需要某类 人员而在 人才市场 获取不到 ，怎么办 ？ 问题二 问题三 人力 资 源 规 划的定 义 与程序 问题四 当企业培 养的员工 成为竞争 对手的骨 干力量时 ，怎么办 ？ 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 一是出现了问题及时地解决，此类办法通常称为 “ 下策 ” ； 二是出现了问题，分析它的原因，避免再次出现类似情况，此类办法 通常称为 “ 中策 ” ； 三是事先估计出现各种问题的可能性，在筹备中就有意识地加以避免 ，此为 “ 上策 ” 。 凡事预则立，不预则废。 人力 资 源 规 划的定 义 与程序 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 人力资源规划的概念 人力资源规划的内容 人力资源规划的作用 人力资源规划的环境 人力资源规划的原则 人力资源规划的程序 人力 资 源 规 划的定 义 与程序 掌握： 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 人力 资 源 规 划的定 义 与程序 人力资源规划的概念人力资源规划的概念 广义（人力资源管理规划） 除人员配备计划、人员补充计划、 人员晋升计划，还包括： 人员培训计划 企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技 能发展与企业发展目标相适应的策略方案。 员工薪酬激励计划 一方面保证人工成本的合理性，另一方面充分 发挥薪酬的激励功能。 员工职业生涯规划 把员工个人的职业发展与组织需要结合起来， 有效留住人才，稳定企业的员工队伍 其他计划 劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安 全生产计划等 狭义（员工队伍规划） 人员配备计划 企业按照内外环境的变化，采取不同的人员 管理措施（如员工在企业内部的合理流动、 岗位再设计），以实现企业内部人员的最佳 配置。 人员补充计划 对企业在中长期内可能产生的空缺职位加以 弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量 和结构的完整与改善。一般与晋升计划联系 。 人员晋升计划 指员工职务提升方案，其最直接的作用是激 励员工。一般由晋升条件、晋升比率和晋升 时间等指标组成。 根据经营环境与战略， 预测企业什么时候需要 人，需要多少人，需要 什么技能的人（数量与 质量） 不仅仅解决数量与质量 问题，还要解决企业吸 引、保留、发展、激励 优秀人才的政策问题 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 人力资源 规划 协调 HRM 各项计划 促进 HRM 的开展 提高 HR 利用效率 企业 战略目标 组织与个 人目标 一致 人力资源规划的作用 人力 资 源 规 划的定 义 与程序 人力资源规划的作用人力资源规划的作用 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 pEST 人力资源规划的定义与程序 人力资源规划的环境人力资源规划的环境 外部环境 内部环境 企业的行 业特征 企业 发展战略 企业文化 人口环境 人口规模 、数量、 结构、质 量 经济环境 经济形势 劳动力市 场供求关 系 社会文化 法律环境 科技环境 信息化、 新机器 影响人力资源活动的法律因素有：劳动就业制度、工时制度、最 低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房 制度、社会保障制度等 企业 HRM系统 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 人力资源规划的定义与程序 人力资源规划的原则人力资源规划的原则 根据经营环境与战略， 预测企业什么时候需要 人，需要多少人，需要 什么技能的人（数量与 质量） 经营环境问题 企业战略问题 数量质量保障问题 动态适应问题 回顾： HR规划 定义 涉及的 问题 提出的 要求 解决的 原则 前瞻性 前提是服从战略 核心是保障供给 流水不腐户枢不蠹 与内外环境相适应 与战略目标相适应 确保人力资源需求 保障适度流动性 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 人力资源规划的定义与程序 人力资源规划的程序人力资源规划的程序 根据经营环境与战略， 预测企业什么时候需要 人，需要多少人，需要 什么技能的人（数量与 质量） 经营环境问题 企业战略问题 数量质量保障问题 弄清企业战略决策 与经营环境 弄清企业现有人力 资源状况 进行企业人力资源 需求与供给预测 制定 HR开发管理 总计划与业务计划 规划的监督、分析， 评价与调整 湖南省劳动人事学校培训中心培训课程 人力资源规划 人员规划程序图 企业战略决策 产品组合 /市场组合 竞争重点 /市场范围 企业经营环境 人员交流 /文化教育 /法律 人才竞争 /择业期望 /政治 企业人力资源现状 人员的数量 /质量 /结构 人员流动率 /能力开发 需求分析 供给分析 人员规划的制定与实施 组织外部、内部因素 人力资源因素 需求预测 人力资源需求的数量 /质量 /层次结构 内部供给 外部供给 人力资源信息库 分析 人力资源流动 晋升 /离休 /退休 /辞职 调动 /解聘 /休假 /培训 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 就业偏好 /户籍制度 内部供给预测 外部供给预测 人力资源供给的数量 /质量 /层次结构 人员规划的控制与评估 1 2 3 4 5 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 人员需求计划 工作岗位分析 企业发展战略 人力资源规划的定义与程序 企业每个岗位的人员数量 、职务变动、职务空缺、 填补办法 企业所需 的岗位名 称、职数 、素质要 求等 人员招聘计 划、人员晋 升计划、人 员内部调动 计划 培训政策、培训 需求、培训内容 、培训形式、培 训评估等 招聘费用、调配费 用、奖励费用、人 力资源开发费用等 招聘政策、绩效考 评政策、薪酬福利 政策、激励政策、 职业生涯政策等 通过风险 识别、估 计、监控 防范风险 的发生 湖南省劳动人事学校培训中心培训课程 人力资源规划 巩固练习 单项选择 湖南省劳动人事学校培训中心培训课程 人力资源规划 巩固练习 多项选择 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 提 纲 企业组织结构设计与变革1 人力资源规划的定义与程序2 企业人力资源需求预测3 人力资源供给预测与供需平衡4 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 需求预测需求预测 原理原理 程序程序 方法方法 掌握： 人力资源预测的内容、内容； 人力资源预测的作用和局限性； 人力资源预测的影响因素； 人力资源预测的原理； 人力资源预测的程序； 人力资源预测的技术线路与方法 人力资源总量预测的方法； 人力资源结构预测的方法。 需求预测需求预测 方法方法 程序程序 原理原理 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 特种 HR预测 HR结构预测 HR存量与增量预 测 供给预测 供需平衡 需求预测 HR需求预测 企 业 人力 资 源需求 预测 人力资源预测的内涵与需求预测的内容人力资源预测的内涵与需求预测的内容 需求预测 估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司 编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度 预算。 供给预测 企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和 外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。包括组织内部人力资 源供给与外部人力资源供给两方面因素。 内容 HR预测 内涵 三个层面： 现实 HR预测； 未来 HR预测； 未来流失 HR预测 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 人力资源预测的作用人力资源预测的作用 人力资源预测是人力资源管理的 重要依据； 有助于调动员工的积极性。 人力资源预测的作用是：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保 留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业竞争优势。 满足组织生存和发展过程中对人力资 源的需求；（静态组织与动态组织） 提高组织的竞争力； 人力资源预测是人力资源部门与其它 部门良好沟通的基础。 对组织方面的贡献 对人力资源管理的 贡献 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性 环境的不 确定性 企业生存环境充满了复杂性和不确定性，如政府提高最低工资限度、企业关键人员 离职、金融风暴、合同的突然取消等，都会给人力资源预测工作带来极大的难度。 企业要有思想准备，制定应急计划，以防危急事件的出现。 企业内部 的抵制 人力资源规划体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系。招致内 部反对。 规划要讲究技巧，平衡新规划和旧方法的冲突。 预测代价 的高昂 人力资源预测或规划需要投入大量的人力、物力、财力，而收益很难评估。规划的 代价是昂贵的 知识水平 的限制 预测要求具有高度的想象力、分析能力和独创性，如果企业中没有做预测的人才， 没有能做出正确判断的领导者，引入人力资源预测可能毫无裨益。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 人力资源预测的影响因素人力资源预测的影响因素 2 企业因素 5、生产需求（企业总产值） 6、劳动力成本趋势（工资状况） 7、工作小时的变化 8、劳动生产率的变化趋势 3 员工因素 9、追加培训的需求 10、每个工种员工的移动情况 11、旷工趋向（出勤率） 1、政府的方针政策 2、社会安全福利保障 3、顾客需求的变化（市场需求） 4、退休年龄的变化 宏观因素 1 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 预测阶段 准备阶段 1、 构建人力资源 需求预 测系统 2、预测环境与影 响因素分析 （ SWOT分析 与竞争五要 素分析 ） 3、岗位分类 4、资料采集与初 步处理 编制计划 1、根据工作分析结果确定 编制 2、人力资源现量盘点 (统 计超 缺编 ) 3、交管理部门讨论修正 , 得出真实需求量 4、预测未来人员流失量 5、预测未来人员需求量 6、汇总统计 计划期内员工补充 需求量 =计划期 内员工总需求量 -报告期末员工 总数 +计划期内 自然减员员工总 数 人力资源需求预测的程序人力资源需求预测的程序 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企业总体经济发展预测 系统 人力资源总量与结构预 测系统 人力资源预测模型与评 估系统 人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统 企 业 人力 资 源需求 预测 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 环境分析方法环境分析方法 SWOT 分析分析 SWOT分析，也称为 TOWS分析、道斯分析、态势分析。是 20世纪 80年代由美国旧金山大学管理 学教授韦里克提出。 Strengths 优势 与 竞 争 对 手相比，我有何 优势 ？ 如：充足的 资 金；良好的形象； 技 术 力量； 规 模 经济 ； 产 品 质 量 ；成本 优势 等等 Opportunities 机会 外部 环 境 给 予我 们 何种机会 ？如：新需求；壁 垒 解除； 竞 争 对 手失 误 ；利好政策等等 Threats 威 胁 外部 环 境 给 予我 们 何种威 胁 ？如：新的 竞 争 对 手；替代品 增多；市 场紧缩 ；行 业 政策 变 化； 经济 衰退；突 发 事件等等 Weaknesses 劣 势 与 竞 争 对 手相比，我有何劣 势 ？ 如： 设备 老化；管理混乱；技 术 缺失； 资 金短缺； 产 品 积压 等等 内部 外部 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 对供应商的 分析 对新加入竞争者 的分析 对产品替代品 的分析 行业中现有企业 的分析（竞争 策略分析）对顾客群的分析 迈克尔 .波特在 1980年出版的 竞争战略：分析行业和竞争对手的方法 一书中提出的分析模 型。一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。只要企业在以下五个方面做出了 科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。 环境分析方法环境分析方法 竞争五要素分析竞争五要素分析 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 人力资源预测的原理人力资源预测的原理 惯性原理 已知事物 A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。 模式：由 A-预测 A+ 相关性 原理 已知事物 A、 B、 C显著相关，而且掌握较多同期历史数据 A-、 B-、 C- 模式：在已知 B+、 C+的情况下，由 A=f(B， C)预测 A+ 相似性原 理 已知事物 A和 B有类似的发展变化规律，知道 B的发展规律，则可预测 A的发展轨迹。 模式： At=aB t,其中 a为修正系数。 A企业员工跳槽发展变化比较平缓，已知过去 10年员工跳槽数据。可以预测未来一段时 间员工跳槽的规律。 企业员工总数、总产量、出勤率显著相关，掌握了过去 5年总产量、出勤率同期历史数 据，可以预测未来一段时间员工总数。 企业员工总数与总产量有类似的发展变化规律，知道总产量的发展变化规律，可以预测 员工总数的发展变化轨迹。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 人力资源预测的技术线路人力资源预测的技术线路 技术准备 对象指标 依据指标 影响变量的分析与筛选 系统分析 相关度分析 敏感性分析 聚类分析定性预测方法 定量预测方法 德 尔 菲 法 经 验 法 描 述 法 转 换 比 率 法 人 员 比 率 法 趋 势 外 推 法 回 归 分 析 法 经 济 计 量 模 型 法 灰 色 预 测 模 型 法 生 产 模 型 分 析 法 马 尔 可 夫 分 析 法 定 员 定 额 法 计 算 机 模 拟 法 人力资源预测指标体系设计 预测方法选择 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 对象指标与依据指标对象指标与依据指标 对象指标 HR需求预测 指标 依据指标 指人力资源需求预测的对象。包括： 总量需求预测指标：预测 A企业员 工总数、管理人员总数、专业技术 人员总数、专门技能人员总数； 结构需求预测指标：预测 A企业各 类员工的构成、管理人员的管理层 次结构、专业技术人员的智能结构 、专门技能人员的工种结构。 指影响需求预测的变量因素。包括：生 产技术水平；员工总数；产值、产量、 销售额、利润等；新项目投资；科研工 作量化；企业管理水平；企业的组织机 构；所从事工作如设计产品、设计工艺 的种类及复杂程度；劳动者素质等。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 定性预测方法定性预测方法 经验预测法 利用现有的情报和资料，根据 有关人员的经验，结合本公司 的特点，对公司的人员需求加 以预测。 经验预测法可以采用自上而下 和自下而上两种方式。 最好是将两种方法结合起来使 用。 描述法 指人力资源计划人员通过对本 企业组织在未来某一时期的有 关因素的变化进行描述或假设 ，从描述、假设、分析和综合 中提出企业未来的人力资源需 求预测规划。 这种方法不适合长期预测。 德尔菲法 又叫专家评估法，一般采用问 卷调查的方式，听取专家对企 业未来人力资源需求量的分析 评估，并通过多次重复，最后 达成一致意见。 专家可以来自组织内、外部或 高、基层。 预测问题一般 25个左右。 一般采用匿名问卷。 适合于对人力需求的长期趋势 预测。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 预测目标 预测要求 专家组 资料 简明扼要地以调查表方式列出预测问题 (问题 一般以 25个为宜 )，交付专家组讨论评价，然后 由预测组织统计整理。 修改预测结果（问卷），充分考虑有关专家的 意见。再交专家组讨论评价并回收统计整理。 重复以上步骤，直至专家意见趋向一致并不再 改变自己选项，请专家提出最后意见及根据。 四项准备 设计问卷与第一轮预测 修改问卷与第二轮预测 重复与最终预测结果 德尔菲法的程序德尔菲法的程序 企业人力资源需求预测 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 德 尔 菲法 以 HR需求 预测为 例 第一步：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 德尔菲法：第一轮 预测目标：未来 5年企业 HR需 求情况。 预测要求：充分考虑企业现状 、企业战略与内外环境变化情 况。 专家组：内、外、高、中、基 资料：企业战略、企业人力现 状、企业经营状况等 注意事项 召开会议，向专家组解读预测目标 、预测要求、企业现状、企业战略与生 产经营状况。并向专家说明德尔菲法以 及预测对组织的重要性，以取得他们对 这种预测方法的理解和支持。以便做出 比较准确的预测 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 德 尔 菲法 以 HR需求 预测为 例 第二步：简明扼要地以调查表方式列出预测问题 (问题一般以 25个为宜 )，交付专家组讨论 评价，然后由预测组织统计整理。 注意事项 某某企 业 人力 资 源需求 调查问 卷 指 导语 ：以下 问题请 您根据您的 经验 与知 识进 行 选择 ，如有必要 ， 请说 明理由， 谢谢 您。 （ 1）您 认为 未来 5年本企 业产 品需求状况： 5分非常旺盛； 4分旺盛； 3分一般； 2分 较 差； 1分很差 （ 2）您 认为 未来 5年本企 业员 工年增 长 率 为 ： 5分 20%以上； 4分 15-20%； 3分 10-15%； 2分 5-10%； 1分 5%以 下 （ 3）您 认为 本企 业硕 士及以上人 员 合适比例 为 ： 5分 20%以上； 4分 15-20%； 3分 10-15%； 2分 5-10%； 1分 5%以 下 （ 25） 对 于企 业 的 HR预测 ，你 还 有何意 见 与建 议 ？ A、所提的问题应该尽可 能简单。 B、不问人员需求的总体 绝对数量，而问变动数量 增减 。 C、对于专家的预测结果 也不要求精确，但是要专 家们说明对所做预测的肯 定程度。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 德 尔 菲法 以 HR需求 预测为 例 第三步：修改预测结果（问卷），充分考虑有关专家的意见。再交专家组讨论评价并回收 统计整理。 某某企 业 人力 资 源需求 调查问 卷 指 导语 ：以下 问题请 您根据您的 经验 与知 识进 行 选择 ，如有必要 ， 请说 明理由， 谢谢 您。 （ 1）您 认为 未来 5年本企 业产 品需求状况： 5分非常旺盛； 4分旺盛； 3分一般； 2分 较 差； 1分很差 （ 2）您 认为 未来 5年本企 业员 工年增 长 率 为 ： 5分 20%以上； 4分 15-20%； 3分 10-15%； 2分 5-10%； 1分 5%以 下 （ 3）您 认为 本企 业硕 士及以上人 员 合适比例 为 ： 5分 30%以上； 4分 30-25%； 3分 25-20%； 2分 20-15%； 1分 15% 以下 （ 25） 对 于企 业 的 HR预测 ，你 还 有何意 见 与建 议 ？ 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 德 尔 菲法 以 HR需求 预测为 例 第四步：重复以上步骤，直至专家意见趋向一致并不再改变自己选项，请专家提出最后意 见及根据。 某某企 业 人力 资 源需求 调查问 卷 指 导语 ：以下 问题请 您根据您的 经验 与知 识进 行 选择 ，如有必要 ， 请说 明理由， 谢谢 您。 （ 1）您 认为 未来 5年本企 业产 品需求状况： 5分非常旺盛； 4分旺盛 ； 3分一般； 2分 较 差； 1分很差 （ 2）您 认为 未来 5年本企 业员 工年增 长 率 为 ： 5分 20%以上； 4分 15-20%； 3分 10-15%； 2分 5-10%； 1分 5%以 下 （ 3）您 认为 本企 业硕 士及以上人 员 合适比例 为 ： 5分 30%以上； 4分 30-25%； 3分 25-20%； 2分 20-15%； 1分 15% 以下 （ 25） 对 于企 业 的 HR预测 ，你 还 有何意 见 与建 议 ？ 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 定量预测方法定量预测方法 转换比率法转换比率法 转换比率法 “ 转换比率法 ” 的基本操作思 路是：首先根据企业业务量估 计组织所需要的业务员和一线 生产人员的数量，然后根据这 一数量来估计管理人员和后勤 辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业业 务量转换为对人力的需求 适合于短期预测。 转换比率法假定组织的 劳动生 产率 是不变的 转换比率法一般假定组织的劳动生产率是不变的。在确 定劳动生产率不变的情况下，计算公式为： 计划需求员工 数量 =（目前业务量 +计划增长业务量） 目前人均业务量 。 如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，其 计算公式为： 计划需求员工数量 =（目前业务量 +计划增长 业务量） 目前人均业务量 （ 1+生产率的增长率） 。 缺陷： 1、只考虑员工总量，未说明不同类别员工的差别； 2、需要对计划增长业务量、目前人均业务量和生产率增 长率进行精确计算。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 定量预测方法定量预测方法 定员定额分析法定员定额分析法 工作定额分析法 岗位定员法 设备看管定额定 员法 劳动效率定员法 比例定员法 通过对作业方法 和过程进行观察 和详细分析（动 作研究、时间研 究），计算某项 工作的工时定额 和劳动定额，以 确定公司的员工 需求。 公式： N=W/q （ 1+R） 根据生产工作岗 位的多少与岗位 工作负荷量的大 小，确定定员人 数的方法。 定员人数 =岗位 班作业平均体力 劳动时间总和 / 岗位作业时间标 准 根据需要开动的 设备台数、班次 和工人看管定额 来确定定员人数 的方法 定员人数 =（计 划需要同时开动 的设备台数 班 次） /设备看管 定额 根据生产任务量 和劳动效率确定 定员人数的方法 。 定员人数 =计划 期班平均工作任 务总量 /劳动定 额 以某一同岗位工 作任务量相关的 代表性标志物为 对象，用该代表 性物质的数量同 定员人数的比例 关系来体现定员 标准的方法。 定员比例 =（标 志物数量 岗位 作业时间标准） /班平均体力劳 动时间总和 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 定量预测方法定量预测方法 人员比率法、趋势外推法、回归分析法人员比率法、趋势外推法、回归分析法 人员比率法 “ 人员比率法 ” 首先计算出企 业历史上关键业务指标的比例 （如技术人员和管理人员的比 例）；然后根据可预见的变量 计算出所需各类人员的数量。 人员比率法基于以下假设： 过去的人员数量与配置完全 合理； 劳动生产率保持不变 趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法 ，是根据人力资源历史的和现 有的资料，随时间变化的趋势 具有连续性的原理，运用数学 工具对该序列加以引申，从过 去延伸到将来，从而进行人力 预测。 其预测的可靠性，与历史的和 现在的资料时间长短，以及外 推时间的长短密切相关。 它依据惯性原理。 其回归模型为： y=a+bt 回归分析法 回归分析法是依据事物发展变 化的因果关系来预测事物未来 的发展趋势，它是研究变量间 相互关系的一种定量预测方法 ，又称为回归模型预测法或因 果法。 其回归模型为： Y=a+b ix ini 它依据相关性原理。 人力资源与社会保障部职业资格认证培训课程 人力资源规划 企 业 人力 资 源需求 预测 定量预测方法定量预测方法 其它方法其它方法 经济计量模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法 计算机模拟法 将员工需求量与 影响需求量的主 要因素之间的关 系用数学形式表 示 ,依此模型预 测。 Y=f(x1,x2, ,x n) 这种方法一般只 在管理基础比较 好的大公