ch03 规划企业战略与市场营销管理26

第三章 规划企业战略与 市场营销管理 1 第三章 规划企业战略与 市场营销管理 n 第一节 企业战略与战略规划 n 第二节 规划总体战略 n 第三节 规划经营战略 n 第四节 规划和实施市场营销管理 n 本章结构提示 2 学习目标 n 了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。 n 明确企业总体战略规划的过程与内容。 n 了解经营单位的战略规划。 n 认识市场营销的管理过程。 n 掌握市场营销组合的内涵及特点。 3 隆中对 自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍 ，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑 亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与 争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用， 此可以为援而不可图也。 荆州北据汉、沔 (mian)，利尽南海， 东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆 (dai)天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天 府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富 而不知存恤，智能之士思得明君。 将军既帝室之胄，信义著于 四海，总揽英雄，思贤如渴， 若跨有荆、益，保其岩阻，西和 诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一 上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百 姓孰敢不箪 (dan)食壶浆以迎将军者乎？ 诚如是，则霸业可成， 汉室可兴矣。 4 名词解释 What is a Mission? n A mission is a statement of general purpose: the reason the organization exists. Who are we? What do we do? For whom do we do it? Why do we do it? What is a Goal? n Goals should be directed toward a vision and consistent with the mission. n Something the organization wants and expects to accomplish in the future. What is an Objective? n An object is: a specific measurable result expected within a particular time period, consistent with a goal and strategy. A clear “milepost“ along the strategically chosen path to the goal. What is a Strategy? n The action path the organization has chosen to realize goals. Strategies establish broad themes for future actions and should reflect reasoned choices among alternative paths 5 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程 6 一、企业战略的特征 n 战略 用来描述一个组织打算如何实现 其目标和使命。 n 企业战略的特性 n 1全局性 n 2长远性 n 3抗争性 n 4纲领性 7 企业战略的要素 n 活动领域 (scope) n 目的和目标 (goals and objectives) n 资源的配置 (resource deployment) n 识别可持续的竞争优势 (identification of a sustainable competitive advantage) n 战略协同 (synergy) 8 二、企业战略的层次 9 三、战略管理的一般过程 战略评价 战略实施 战略选择 战略分析 10 第二节 规划总体战略 n 一、界定企业使命 n 二、区分战略经营单位 n 三、规划投资组合 n 四、设计成长战略 11 一、界定企业使命 1 n 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 n 柯达的企业使命是 :“我们建立统一、重视效益的企 业文化。为消费者及顾客提供各种有效的方法 ,使 他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印 图像和照片 ,并能将图像和照片传递给其他人和设 备。开发合乎经济效益、与众不同的优质产品 ,并 迅速投放市场。我们的员工来自不同的文化背景 , 具有一流的聪明才智和技能 ,并共同维护柯达公司 在世界影像业的领导地位。 ”。 12 一、 界定企业使命 2 企业使命可以通过回答下列问题来界定： n 1.经营范围 .What is our business? 我们的企业是干什么的？我们的 业务是什么？我们的业务应该是什么？经营范围可以从三个方面加 以确定：顾客群、顾客需要和技术 .大公司往往有许多业务范围，如 通用电气公司把它所经营的范围划分为 49种，并称为战略业务单位 . n 2.目标客户群 .Who are our customers? 我们的顾客是谁？ n 3.所能提供的价值 (产品和服务 ).what kinds of value can we provide to these customers? 我们对顾客的价值是什么？ n 4.发展前景 .What should our business be in the future? 我们将来 的业务是什么？应该是什么？这些看上去很简单的问题，正是公司 时时应该做出回答的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类的 问题，并慎重及全面地作出回答 . 成功的企业往往非常注重培养每 一个员工的使命感。 13 一、界定企业使命 3 使命说明书 (mission statement) 应具备的条件 : n 1. 市场导向，有一个确切的市场定位，大方向要准。要知 道干什么。 n 2. 切实可行性。目标、任务大而空，就等于没有目标。解 决能够干什么。 n 3. 有鼓动性，能使员工从中感到力量，看到希望，并自愿 为之奋斗。 n 4. 具体明确，有明确的，较集中的目标。知道怎么去一步 步实现。 14 一、界定企业使命 4 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势 。 15 明确投资方向 n 发展什么产品？ n 维持什么产品？ n 缩减什么产品？ n 淘汰什么产品？ 16 二、区分战略经营单位 n 战略业务单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门 制定一种经营战略的最小经营单位。 n 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是 否存在共同的经营主线，注意贯彻市场 导向，保证切实可行 。 17 战略业务单位的特征 n 有自己的业务。 n 有共同的性质和要求。 n 拥有一定的资源，能够相对独立或有区 别地开展业务活动。 n 有竞争对手 。 n 有相应的管理班子从事经营战略管理工 作 。 18 三、规划投资组合 通过对企业 SBUs的 分析评估，确 定投资方向，合理有效地分配资源。 n “市场增长率相对市场占有率 ”矩阵 n “多因素投资组合 ”矩阵 19 市场增长率相对市场占有率矩阵 n 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业所在的市场的年增长率 。 n 相对市场占有率（ Relative Market Share） ， 指企业的市场占有率与最大 竞争者的市场占有率之比。 MSi =Qi /Qi （ MS Market Share ） RMSi = MSi / MS m （ RMS Relative Market Share ） 20 BCG （ Boshton Consult Group ） 分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * 21 Divest/ Harvest 确定投资计划 n 发展明星类产品 n 维持金牛类产品 n 缩减问题类产品 n 淘汰瘦狗类产品 22 动态把握投资计划 形成最佳投资组合： 明星 金牛 问题 瘦狗 23 课堂思考 n 请 研讨 “市场增长率相对市场 占有率 ”矩阵对企业战略经营单 位分析的利弊。 24 案例研讨 英特尔芯片中 的秘密 1 由于占有大约 75%的微处理器芯片市场 ，英特尔（ Intel） 公司具有规模经济的优势 （比对手的单位成本低）和高额的利润。结 果，公司能够按期得到开发新产品所需的资 金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增 长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉 重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所 需要的投资费用是 50亿美元。该数字是 486芯 片所需的 5倍， 386芯片所需的 50倍。通常而 言，成本每四年翻一番。 25 一些分析家说，英特尔到 2000年会成为 世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特 尔的年获利会在 80亿至 110亿美元之间。事实 上极少数公司能达到英特尔近 5年平均 37%的 赢利增长速度。此外，公司管理层还认为， 微处理器芯片不像商业圈中的其它产品那样 不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登 摩尔有 一项观察结论：芯片上植入的晶体管数目大 约每 18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律 。英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。 制造较小电路， 案例研讨 英特尔芯片中 的秘密 2 26 这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠 ，成本也更低。例如 ， IBM公司 1981年首推 的 PC机上使用 的是 Intel8086芯片，而英特尔 公司 新 P6芯片每 100美元的花费所获得的计算 能力是 8086芯片的 254倍。 问题 ： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔 必须做些什么以实现如前所述的 2000年利润 目标？ 资料来源：乔尔 埃文斯，巴里 伯曼市场营销教程（上） 第 66页北京：华夏出版社， 2001.1。 案例研讨 英特尔芯片中 的秘密 3 27 “多因素投资组合 ”矩阵 n 企业对每个战略业务单位，都从市场吸 引力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评 估。 n 市场吸引力取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。 n 竞争能力由该单位的市场占有率、产品 质量、分销能力等因素决定 。 28 GE （ Gerneral Electric） 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 29 课堂思考 n 为什么 说 GE 分析法是对 BCG分析法的 完善？ 30 专家妙论 n 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作 出的决定失败了，就该赶快行动去改变 它。即使是这种情况也比呆在那儿不动 好。 可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托 高杰塔 资料来源：美乔尔 埃文斯，巴里 伯曼市场营销教程 （上） 第 52页北京：华夏出版社， 2001.1。 31 四、设计成长战略 n （ 一） 设计发展战略的思路 n （二）密集型发展战略 n （三）一体化发展战略 n （四）多角化发展战略 n 营销前沿 中国企业将面临 8种竞合模 式 32 设计成长战略的思路 n 首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会； n 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性； n 最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务 。 33 密集型 发展战略 （ Intensive Growth） 市 场 现有 新 现有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 34 1、市场渗透战略 即把现有产品进一步渗透到现有市场中去 市场渗透途径： A、设法使现有顾客增加购买现有产品 B、吸引争夺竞争对手的顾客购买现有产 品 C、争取潜在顾客购买现有产品 35 2、市场开发战略 即以现有产品打进新市场 市场开发途径： A、扩大销售区域，地区全国国际 B、进入新的细分市场，满足新细分市场 未 满足的需求 36 3、产品开发战略 即在现有市场开发新产品或改良旧产品 产品开发途径： A、开发品质不同的产品 B、开发产品的新式样、新款式、新功能 改变产品的外观、包装 C、与别的产品进行组合 37 问题讨论 企业在选择上述密集型发展战略时，应 先采用什么战略，后采用什么战略？ 38 一体化发展战略 （ Integrative Growth） 原材料（上游） 产成品（下游） 本企业 上游一体化 下游一体化 斜向一体化 水平一体化 39 1、上游一体化发展战略 即：向原材料方向发展 采用兼并、控股、合资、自建等方式 40 2、下游一体化发展战略 即：向产成品方向发展 采用兼并、控股、合资、自建等方式 41 3、水平一体化发展战略 即：向同类产品方向发展 采用兼并、控股、合资、自建等方式 42 4、斜向一体化发展战略 即：向副产品方向发展 主要利用本企业各种废料（循环经济） 43 多角化发展战略 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 44 1、同心多角化发展战略 n 以现有技术（物质）力量为基础开发新 产品、打开新市场 n 以本企业（产品）为圆心向外扩大经营 领域 n 保持原优势，易成功 45 2、水平多角化发展战略 n 针对现有市场的其它需求开发新产品 n 向现有顾客提供他们所需的其它产品 n 保留原市场，投资其它行业，风险增加 46 3、集团多角化发展战略 n 经营范围扩展到多个领域 n 形成多品种跨行业的企业集团 主要方式： A、一业为主，兼营别样 B、同时经营多种产品 47 案例分析 n 四川希望集团的发展历程 48 营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式 1 n 中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文 指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八 种竞合新模式。 n 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； n 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合 并轨的步伐加快； n 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大 ； 49 营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式 2 n 中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、 资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第 三阶段跨越； n “成分论 ”的逐步淡化和 “国民待遇 ”的渐续推行 ，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、 制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 n 在以上大背景下，中国企业面临的竞合关系 将呈现如下模式。 50 营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式 3 1. 海尔模式； 2. 中信模式； 3. 长虹模式； 4. 燕（京）青（啤）模式； 5. 光明（乳业）模式； 6. 梅林模式； 7. 农夫山泉模式； 8. 乐百氏模式。 51 第三节 规划经营战略 n 一、经营战略 n 二、规划经营战略的过程 52 一、经营战略的定义 经营战略 是各个战略经营 单位根据总体战略的要求，开 展业务、进行竞争和建立优势 的基本安排 。 53 二、经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 54 SWOT 分析 n S Strength 强势 n W Weakness 弱视 n O Opportunity 机会 n T Threat 威胁 55 波特的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 差 别 化 战 略 市 场 聚焦 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 56 第四节 规划和实施 市场营销管理 n 一、 市场营销管理的一般过程 n 二、 发展市场营销组合 57 一、市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 58 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 1 “芝麻开门 ”品牌在去年上海 2001年国际服 装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新 闻媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还 是引起了不小的震动，因为 “芝麻开门 ”品牌定 位在 1016岁少年段的中高档休闲服饰。专 为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的 国内市场是完全空白的。 去年 4月上海国际服装文化节上， “芝麻开 59 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 2 门 ”可以说是获得了巨大的成功， 2001年 7月 进入上海市第一百货商店， 2001年 8月进入新 世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公 司、淮海路青少年儿童用品有限公司。据 “芝 麻开门 ”的老总