3员工的招聘与选拔

人力资源开发与管理 之员工招聘与选拔 南京航空航天大学金城学院 许莹 tinnaxy163com 第一节：招聘概述 一 、 招聘的概念 企业根据自身发展需要，依照市场规则和企 业人力资源规划的要求，通过各种可行的手 段及媒介，向目标公众发布招聘信息的过程 。 发现和吸引潜在雇员 二、招聘工作的基础 招聘工作是建立在两项基础性工作基础上的： 一是企业人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的 分析和预测的过程。 二是岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以 及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位； 而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被 招聘进来填补这些空缺。 三、招聘的目标 吸引高度合格的候选人 达到成本效率 帮助确保那些被雇佣的人留在公司 四、影响求职者接受某项工作的因素 1 替代性的工作机会 2 公司的吸引力 3 工作的吸引力 4 招聘活动本身的吸引力 五、 招聘选拔中的新挑战 不易获得合适的侯选人 实际的工作表现与面试的表现不一致 录用的人员与职位要求不符或者与公司的文 化不能融合 人员流失过快 招聘成本太高 六、错误选才的代价 公司的业绩受到影响 公司的形象受到影响 影响士气 间接的使竞争对手获利 给人力资源部的工作造成压力 牺牲了大量的招聘选拔成本 第二节：招聘的策略 一、招聘前的思考 我们开展招聘工作的目标是什么？ 我们需要招到怎样的员工？ 我们需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？ 二、 招聘的策略 策略之一：市场运作策略 1. 对 市场 要有充分的了解 数量行情 价格行情 专业行情 2. 了解 求职者 的需求与决策 替代性的工作机会 公司的吸引力 工作的吸引力 策略之一：市场运作策略 3. 了解你的 竞争对手 专业 HR的顾问调查 对方的网站、招聘广告 对方的招聘推广活动 策略之一：市场运作策略 4. 对 宣传推广 活动给予足够的重视 专业化 职位名称的准确性 5. 善待求职者 服务的周到性 提问的专业化 迅速作出反应 策略之二：人才吸引策略 1. 令人满意的工作的特点 我能骄傲地告诉别人我在这里工作 这确实是我非常喜欢的有趣的工作 在这里我可以学到更多东西 我能够得到非常高的报酬 我有提升的机会 2. 如何吸引到你想要的人 公司和职位的稳定性和安全感 公司为知名企业 公司有相对灵活的工作时间 有其他公司所不具备的挑战和机遇 宽广、舒适的办公环境 更大的权利和责任 策略之二：人才吸引策略 三、招聘的流程 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 做出决策 发出通知 评 价 思路 程序 效率 方法 三、招聘的流程 （一）确定招聘需求 （二）制定招聘计划 1. 确定招聘渠道：内部？外部？ 2. 选择招聘方法：内部？外部？ 3.制定招聘预算：单位成本、总成本 三、招聘的流程 （三）准备招聘材料 1. 组织的简单介绍 2.工作或岗位名称 3.简单清晰的工作职责描述 4.工作所需的能力、技能、知识、经验 5.工作条件：工作地点、工作时间、福利 6.申请方式 三、招聘的流程 （四）实施招聘活动 1. 发布招聘信息 2. 接受申请 3. 初步筛选 三、招聘的流程 （五）招聘效果评估 1. 招聘成本评估：单价？成本效用？ 2. 招聘人员评估：录用比？招聘完成比 ？ 应聘比？ 3. 招聘时间评估 第 三节：招聘的渠道与方法 一、内部招聘的来源 1. 内部晋升 2. 平行调动 3. 工作轮换 第 三节：招聘的渠道与方法 二、内部招聘的方法 1. 工作公告法 2. 内部人员推荐法 3. 档案记录法 第 三节：招聘的渠道与方法 三、外部招聘的方法 1. 广告招聘 2. 推荐 3. 校园招聘 4. 人才交流会 5. 网络招聘会 内外部招聘优劣势比较 内部招聘 组织对候选人了解全面；候选人了解组织和 工作情况；鼓舞员工士气 优势 外部招聘 更多的候选人；带来新思路新技能；节省培训成本；激励老员工发展技能 劣势 近亲繁殖；需要有效评估候选人；易产生矛 盾 外部招聘 内部招聘 增加招聘和甄选的难度和风险；需要更长的 时间适应；不适合企业文化 第四节：人员的选拔与评价 一、人员甄选的含义 组织通过多种方法，收集应聘者各方面的信息，对应聘 者进行区分评估，以挑选最适合职位要求的人员的过程 。 人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需 要的优秀人才。 人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强 的一步。 二、甄选的依据 能力原则 竞争原则 适需原则 多种方法原则 三、常用的选拔评价的工具与方法 测试 测评中心 面试 方法之三：面试 面 试 是一种面试人与求职者之间相互交流信 息的有目的的 双向沟通 。它使招聘方和 受聘方都能得到充分的信息，以在招聘 中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程 面试 的 目标 从求职者那里获取与个人行 为、工作有关的信息，以确 定求职者能否成为公司的一 员 提供有关工作和企业的信息 基于双方的互相适合作出招 聘的决定 我 们 的 目 标 ？ 有效的面试应该是怎样的？ 准确（ Accuracy） 公平（ Equity） 双赢（ Buy-in） 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制 的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进 行追踪提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 二、面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 三、人员招聘面试工作的三步曲 面试之前 回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优 /缺点、长 / 短处是什么 设计计划询问的问题及顺序 面试之中 建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪 解释本次面试的目的、流程、长度 推销公司 面试提问，面试聆听 面试结束 面试之后 所有面试者共同讨论综合各项结果，并 做出决定 现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库 注意事项 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 四、面试的影响因素 五、如何使面试有效 面试者经过训练 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和 其他特点 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 编制特制的表格，根据标准来评价申请者 六、面试的评价 优点： 1. 适应性强 2. 提供面对面的交流机会 3. 给申请者一个当面证明自己的机会，有公平感 缺点： 1. 成本高、效率低 2. 对面试官的要求比较高，需要熟悉工作与专业知识 3. 不易量化，主观性较强 求职应聘的方法 一、收集分析求职信息 1.职业名称与性质 2.职业内容与特点 3.工作环境与待遇 4.职业前景 5.岗位具体要求 第五节 求职应聘的方法 二、准备文字资料 1.求职信 2.简历 3.应聘员工登记表 4.其他资料 求职应聘的方法 三、战胜自我，走向成功 1.我成功因为我自信 2.乐观 -自信的源泉 3.消除不良的心理，坚持不懈才能战胜困难 4.创新应变 求职应聘的技巧 一、自我介绍的技巧：有的放矢 1.充满自信 2.以礼待人 3.明确主题、突出优点 4.以事实为核心 5.留有余地 6.自我介绍的禁忌 二、倾听的技巧：获取信息 1.集中注意力 2.耐心的倾听 求职应聘的技巧 三、身势语言 1.了解身势语言的含义 2.面带微笑 3.坐姿端正，行动有规矩 4.目光专注 四、礼仪 1.仪表仪容 2.着装 3.礼节 面试收集资料的评估 辨识完整的 STARs 将收集到的 STARs按素质维度归类 辨识有效的 STAR和无效的 STAR 评估对每个 STAR的重要程度 每个维度对最显著的 STAR打分 交流和定分 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么 ； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得 到什么。 解决型问题： “如果 该怎么办？ ” 还有诸如： “你当 时所遇到的 最有挑战性（或最艰难、或最有意 义）的一次经历是什么？ ” 以这样的词语开头的问题： “你做 的经验是什么？ ” 推荐使用下列的句型： 行为型问题和测试型问题 行为型问题 ： 问出应聘者在某 一实际情况下实 际做了什么 测试型问题 ： 问出应聘者在某 某情况下会怎么 做 好的面试过程是由 75%的行为型问题和 25%的测试型问题构成的 1、提问的意义 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话 2、提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应 征者有 60%的发言机会，面试主持人占 40% 3、保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题是一个一般性的指导。 从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选 择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提 问 返回 面试中的提问 提问问题的形式 开放式问题 这种问题没有固定形式以五个 W（ Why.Where.Who.When.Which）， 一个 H(How)等措辞开展 对方不能简单回答 “ No”or“Yes” ， 答案必须清晰 开放式问题艰难提出，大多数人 会回避它们，这些问题会被视为 刺探，引诱，或具有威胁性。 “ 能谈谈你对某公司的印象吗？ ” “ 你对网络经济的认识？ ” 形 式 特 点 举 例 封闭式问题 让人有五成机会以 “ yes” 或 “ No” 来回答 这些问题的开场白 “ 您是否 ？ ”“ 您曾否 ？ ” 封闭式问题很难鼓励对方自由 发言，甚至会认为求职者没有 什么好说的 您喜欢英语课还是历史课？ “您是否在机关中工作？ ” 封闭式问题的其它几种形式 有限制的问题 “ 举例中 ” 第一个问题，是探 究事实的开放式问题，后面的问 题就是封闭式的了。 我想您是比较喜欢独立工作 的吧？ 提问问题的形式 形 式 特 点 举 例 封闭式问题 封闭式问题的其它几种形 式 有导向性的问题 ， 以个人意见为开展的问题 封闭式问题的其它几种 形式 复式问题 您如何来这儿的？乘公共 汽车，还是自己开车？ 探究事实的 问题 在面试中最常用的技巧之一 能够深入表面，探索事实的问题， 获取更多的资料 许多面试主持人觉得提出这些问题 有点不自然，好像在刺探别人，有 “窥视癖 ”。 经常出现 “颇 ”“以前，常常，没法 ，现在 ”等字眼，容易引起好奇心 。 “请告诉我多一点关于 ” “您刚才说，对那个范围的 工作感兴趣。那么，您认为 其中有哪些是特别有趣的？ ” “为什么会这样？ ” “您说的 ，实际是什么 情况？ ” 面试提问关注： 素质维度 （ Dimensions） 素质维度：做好一项工作所必须的知识（ K）、 技能（ S） 和能力（ A） 和动机（ M）。 动机匹配度：个人与工作、组织价值观的匹配程度。 包括 Job Fit、 Org. Fit 和 Location Fit。 KSAM 动机匹配度（ Motivational Fit） Job Fit ： Satisfy with job activity？ e.g： 挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit： Satisfy with org. values and method of operation e.g： 客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit： Satisfy with the geographic location of a job e.g： 本地的交通、学校、生活便利程度 “When ”、 “What ”、 “Why ”： 问题技巧 素质维度 知识 /技能 能力 动机 如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（ Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties 提问原则： Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的 STARs S/T A R S/T： 情形和任务 A： 行动 R： 结果 情形或任务 =为什么？ 行动 =做了什么？如何做的？ 结果 =行动的效果？ 完整的 “星 ”： Complete STARs 部分 “星 ”： Partial STARs 假 “星 ”： False STARs 常见的 “假 ”星： 模糊 STARs （ e.g. I used to In General. ） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并 没有提供他实际上到底做了些什么。 意见 STARs （ e.g. In my view I have to say. ） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点 。 理论 STARs （ e.g. I would I plan to I will. ） 是指我们从中了解应聘者 “将 ”、 “愿意 ”或 “否则 ”会做的事 情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而 已。 追问（ Follow-up） Actual example from past experience 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以 “ Yes”or“NO” 进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或 漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试， 使得无法问所有的问题 。 提问时应注意的问题 面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白 您的意思 “ 好了，我的问题问完了，对于工作 和公司，您还有什么要问的吗？ ” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果， 记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清 晰，赶紧认下您的评价意见。 录用与否的决定结果对公司业务及所有其他有关 人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不 让情感因素左右决定，使决策的过程公平合理， 选择出最适当的人选。 如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “ 滥竽充数 ” ！ 作出明智的决定 面 试 别 人 也 是 面 试 自 己 ！ 以 人 为 本 完 善 自 我 观 念 技 能 方法之一：招聘测试 人员测试是一种科学的测量方法，它是通过 调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合 的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力 水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评 定以定量和定性相结合为特征。 测评 = 测量 + 评价 举例 1 心理测验 问题：下面这个图形是用砖堆起来 的，还需要几块砖，才能使它成为 一个三角锥？ 最大多数人的答案： 5 举例 1 心理测验 另一种答案： 0 举例 1 心理测验 举例 2-心理测试 一位腰缠万贯、年事已高的董事长，一 天把两个儿子叫到面前说： “ 今天要你们赛 马，穿过沙漠到绿洲，谁的马胜了，我就把 董事长的位置给谁。但是比快，而是比慢。 我到百里之外的目的地去等你们，看谁的马 到得迟。 ” 兄弟俩照父亲的话，骑着各自的 马，慢吞吞地开始赛马了。沙漠里炎热难熬 ，正当俩人下马休息时，哥哥突然想到一个 妙法，等弟弟醒悟过来却已来不及了。哥哥 终于获胜。 请问哥哥的办法是什么呢？ 举例 2-心理测试 哥哥可能先把自己的马弄伤，不能 行走，然后骑着弟弟的马走了。 举例 3-心理测试 你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过 一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是快要 死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的 命，是大恩人，你做梦都想报答他。还有一个女人 / 男人，她 /他是那种你做梦都想嫁 /娶的人，也许错 过就没有了。但你的车只能坐一个人，你会如何选 择那？请解释一下你的理由。 举例 3-心理测试 最好的回答是自己下车。陪自己最 爱的人，让医生载着那个老人去医院。 招聘测试的种类 按照测试的设计划分（即通过测试如何进行 和实施来划分测试类型）：速度和力度测试 、个体和群体测试、笔纸测试和操作测试。 按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量 的 内容）：能力测试、智力测试、一般认识 能力和特殊认识能力的测试、身体运动能力 测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。 2、 什么是有效测试方法？ 有效的 招聘测 试方法 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有 较高的分类正确性 3、常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论 ，但这种测试是对人所具有的整体能力的 总和，是对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不 同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特 点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣 、感情、态度、性格、气质、价值观、人 际关系等各种与社会行为有关的心理特质 的总和。 常见能力测试举例 参加汇丰银行倒数第二轮面试时， 考官会告诉你经理生病了，你作为他的 助手，要在两小时内看一叠材料，把事 情按轻重缓急排个顺序。这是个难度颇 高的游戏，按汇丰的说法， “ 参加面试 的学生只有两类， 差 和 很差 。 ” 常见能力测试举例 拣豆子：你面前一个碗里混放着红豆和绿 豆，再给两个空碗，要求你在分钟内把 红豆拣到一个碗，把绿豆放进另一个碗。这 个游戏的奥妙在于，考官故意多给了你一个 碗，不要上当，直接挑出红豆放到一个空碗 里，挑完了，原来的碗里就只有绿豆了。 常见能力测试举例 雨中打伞 一家外企招聘员工时，要求 应聘者冒雨到附近指定地点然后返回，但只 有一半的应聘者发到伞。应聘者在这场面试 中出现这样的情况：有的发到伞的应聘者主 动与无伞的应聘者搭档，风雨同伞；有的无 伞的应聘者则与有伞的应聘者协商合用一把 伞；还有的有伞的应聘者只顾自己不顾别人 ，独自撑一把伞。结果，独自撑一把伞者被 淘汰，而风雨同伞者被录用。 常见智力测试举例 （ 1） 3 8 14 21 29 ？ （ 2） 15 18 14 20 13 22 ？ 24 （ 3）下周我要去亨利饭店午餐，要去参观美术馆， 要去税务所，还要去彼得医院看眼科。亨利饭店 周三关门，税务所周六、日关门，美术馆周一、 三、五开，彼得医生周二、五、六在家。 周几去才能在一天完成这些事？ （ 4）为什么下水道的盖子是圆的 ？ 常见智力测试举例 因为如果是方的、长方的或椭圆的 ，那无聊之徒拎起来它就可以直接扔进 地下道啦！但圆形的盖子嘛，就可以避 免这种情况了 ! 4、测试过程中的注意事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是 招聘雇员的唯一方法， 必须与其他招聘方法 一起使用才能对应 聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是 反映哪些人会失败 ，而不是反映哪 些人会成功。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行 有效化的检验 。 企业应该聘请 心理学家 ，来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的 地方 进行。 测试组合，即几种测试方法的 组合， 一般要比单个测试更有 效。 返回 方法之二：测评中心 一、何谓测评中心 测评中心不是一个地理概念，而是一种综合 性的人员测评方法。测评中心的主要组成部分以 及它的最突出的特点就是它使用了情景性的测验 方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。 二、测评中心的特点 对个人的评价是在团队中进行的 评议时由专家集体组成 评议时使用多种方法 测评中心评价多维度的个体变量 测评中心的评价程序是经过标准化的，具有较高的表面 效度。 一般来说，测评中心需要花费 2-3天的时间 测评手段多为真实情景的模拟 F 文件篓测试法 F 无首领小组讨论法 F 商业游戏 三、信息收集技术 工作模拟 个人自信心 组织领导能力 计划能力 书写表达能力 决策能力 对风险态度 经营管理能力主动性 说服力 表达能力 自信程度 承担压力能力 精力 人际交往能力 分析能力 风险态度 决策能力 相关经验 F 经营管理技巧 ：文件篓测试法 F 人际关系技巧 ：无首领小组讨论法 F 智力状况 ：笔试方法（心理测试） F 工作动机 ：想象能力测验法、面试、模拟 F 职业发展方向 ：想象能力测验法、面试、性格考查 F 依赖他人的程度 ：想象能力测验法 核心：几种测评方法的综合 四、信息收集技术 评价中心 五、测评中心的主要内容 （一） 无领导小组讨论 是指一组被评价者在给定