3.企业组织结构设计

版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 1.企业组织结构设计与变革 企业组织结构设计 组织结构设计的基本 理论 新型组织结构模式 组织结构设计的程序 企业组织结构的变革 企业战略与组织结构的 关系 企业组织结构变革程序 企业组织结构整合 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 组织结构设计的基本理论 组织设计理论的内涵 组织理论应该包括组织设计理论 组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组 织理论和现代组织理论 组织设计理论有动态和静态之分。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 组织结构设计的基本理论 组织设计的基本原则 任务与目标原则 （最基本的原则） 专业分工和协作的原则 有效管理幅度原则 （管理幅度与管理层次成反比例关系） 集权与分权相结合的原则 （考虑：企业规模的大小、企业生 产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人 员素质的要求等） 稳定性和适应性相结合的原则 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 典型组织结构模式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 直线制 最简单的集权式结构 厂 长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 直线制 优点： 结构简单，指挥 系统清晰、统一；责权 关系明确；横向联系少 ，内部协调容易；信息 沟通迅速，解决问题及 时，管理效率比较高。 缺点： 组织结构缺乏弹性，组 织内部缺乏横向交流，缺乏专 业化分工，经营管理事务依赖 于少数几个人，要求企业领导 人必须是经营全才，在企业规 模扩大时，不利于集中精力研 究企业管理的重大问题。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 职能制 厂 长 职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 职能制 优点： 提高专业化程度和水平 可充分发挥专家的作用 直线领导可以有更多的时间 和精力考虑组织重大问题。 有利于提高专家的业务水平 。 有利于管理者的选拔、培训 和考核的实施。 缺点： 多头领导、政出多门，破坏 统一指挥原则 责权利不能很好地统一起来 机构复杂，增加管理费用 不利于培养全面型的管理人 才 不够灵活，难以适应环境 只适用于计划经济体制下的企业 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 直线职能制 厂 长 职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 直线职能制的特点 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直 式领导 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手 ，没有直线指挥权，其职能是向上级提供信 息和建议，并对业务部门指挥和监督。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 直线职能制 优点： 是一种集权和分权相 结合的组织机构形式。它既 能保证统一指挥，又可以发 挥职能管理部门的参谋指导 作用，弥补领导人员在专业 管理知识和能力方面的不足 ，协调领导人员的决策。 缺点： 各部门之间的横向 联系和协作将变得更加复 杂和困难。经理人员往往 无暇顾及企业面临的重大 问题。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 事业部制 集中决策，分散经营 总经理 职能部门职能部门 事业部事业部事业部 工程 工厂 工厂 工厂 生产 会计 销售 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 事业部制 优点： 权力下放，有利于最高 管理层摆脱日常行政事务； 有 利于发挥事业部积极性、主动 性，更好地适应市场；实现高 度专业化；有利于培养综合管 理人员。各事业部经营责任和 权限明确，物质利益与经营状 况挂钩 缺点： 机构重叠，管理 人员膨胀现象；存在分 权带来的不足：各事业 部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利 益，指挥不灵，对管理 者要求高。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 矩阵制 经理（厂长） 产品项目小组 A 产品项目小组 B 产品项目小组 C 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 矩阵制 优点： 纵横结合，有利于加强 各职能部门之间的协作和配合 ，及时沟通情况，解决问题； 人员组合富有弹性，能较好地 解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾。 缺点： 组织关系比较 复杂。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 超事业部制 公司总经理 职能部门 职能部门 超事业部 A 超事业部 B 事 业 部 A1 事 业 部 A2 事 业 部 A3 研发 制造 销售 事 业 部 B1 事 业 部 B2 事 业 部 B3 研发 制造 销售 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 超事业部制 优点： 联合力量研发新产品，提 供新服务，形成拳头优势 增强了企业的灵活性和适 应性 公司总经理能从繁重的日 常事物中解脱出来，将时 间精力集中于企业的战略 性决策。 缺点： 管理层次增加，内部沟 通更紧迫 管理人员增多，企业费 用增加 使用于规模巨大，产品种 类较多的企业 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 新型组织结构模式 多维立体组织结构 多维立体型组织结构是由美国道 -科宁化学工业公司（ Dow Corning）于 1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制 机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统 组成： 按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），使产 品利润中心； 按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的 是专业成本利润中心； 按地区划分的管理机构是地区利润中心。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 新型组织结构模式 模拟分权组织结构 生产经营活动连续性很强的大型联合企业 分公司与总公司 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和 经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资 产母公司资产的一部分。 如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分 公司的债务负责。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 新型组织结构模式 子公司与母公司 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支 机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立 的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自 己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 版权所有：黄鹤 新型组织结构模式 跨越优秀，追求卓越 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 新型组织结构模式 企业集团 企业集团的结构图 企业集团的职能机构框图 依托型组织职能机构 独立型组织职能机构 智囊机构及业务公司和专业中心 非常设机构 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 组织结构设计的程序 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （ 影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟 通） 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调整组织结构。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 部门结构不同模式的选择 以工作和任务为中心来设计部门结构。 设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的 职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性和高度 稳定性。适用于企业规模小，外部环境变化不大时。 以成果为中心来设计部门结构 事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。 以关系为中心 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实 施的必要手段。 组织结构服从战略 战略与组织结构 增大数量战略 （发展阶段，简单的结构或形式） 扩大地区战略 （建立职能部门结构） 纵向整合战略 （行业增长阶段后期，事业部制） 多种经营战略 （矩阵结构或经营单位） 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 组织结构变革的程序 组织诊断 确定问题 组织诊断 实施变革 提出改革方案 确定实施计划 组织评价 评价效果 信息反馈 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 组织结构诊断（四项内容） 组织结构调查 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 组织结构分析 （ 1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需 要增加，加强，取消职能（ 2）哪些是决定企业经营的关键性职能 ，置于中心位置（ 3）分析各种职能的性质和类别：成果性，支援 性，附属性，高层领导工作。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 组织结构诊断 组织决策分析 1）决策影响的时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。 2） 决策对职能的影响面。只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉 及多项职能由较高层决策。 3）决策者所需具备的能力。复杂和战 略性决策由较高层次来做。 4）决策的性质。常规性、重复性决策 可由较低层次去决定， “例外性 ”、非程序性决策则由较高层次来 决定。 组织关系分析 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 实施结构变革 企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降； 组织结构本身病症的显露；员工士气低落等） 组织结构变革的方式（改良式变革；爆破式变革 ；计划式变革） 排除组织结构变革的阻力 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 反对变革的原因 由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业 务知识和技能，使他们失去工作 安全感。 一部分领导与员工有因循守旧，不了解组织变革是 组织发展的 必然趋势 。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 排除组织变革阻力，应采取 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充 分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工 掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组 织方面减少变革的阻力。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 企业组织结构的整合 组织结构整合是企业 最常用 的组织结构变革方式，是一种 计划式 变革。 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合（ 条件： 部门冲突经常，委员会过多，高层 管理部门充当裁判和调解者，协调机能靠人或权威） 企业整合过程（拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段 ） 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 组织结构变革时的注意事项 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现 “心血来潮 ”“朝令夕改 ”的现象。 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免 “限期完成 ”的运 动方式。 要在事前做好各种准备工作，在初步完成整合之后，需要 建立健全和完善各种规章制度。以及相关的配套工作。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 2005年 5月考题 请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。 . 。 . 。. 。 . . 。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 $2.企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的内容（广义与狭义之分） 企业人力资源规划的作用 企业人力资源规划的环境 制定企业人员规划的基本原则 制定企业人力资源规划的基本程序 企业各类人员计划的编制 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 人力资源管理规划 为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据 企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人 力资源的需求和供给进行预测。制定相应的政策和措施， 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源 合理配置，有效激励员工的过程。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 企业人力资源规划的内容 狭义（特指 企业人员规划 ） 人员配备计划：根据企业内外部环境和条件的变化， 采措施保证人员的最佳 配置 人员配备 人员补充计划：根据企业组织的运行情况，对企业产 生的空缺职位加以 弥补 的计划 人员晋升计划（最直接的作用就是激励员工）：根据 企业目标、人员需要和内部人员分别状况，制定的员 工职务 提升 方案 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 企业人力资源规划的内容 广义： 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工职业生涯规划 其他计划 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 企业人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人发展目标相一致 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 企业人力资源规划的环境 外部环境 内部环境 经济环境 人口环境 科技环境 文化法律等社会因素 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 制定企业人员规划的基本原则 确保人力资源需求的原则 与内外部环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 制定人力资源规划的基本程序 调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限，了解企业现 有人力资源状况，为预测工作准备精确详实的资料。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定 量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源 供求进行预测 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并分别提出 各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 人员规划的评价与修正。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 企业各类人员计划的编制 人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 $3.企业人力资源的需求预测 人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的技术路线和方法 企业人力资源的总量预测 企业人力资源结构预测 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 人力资源预测的内涵 预测是计划的基础 人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核 心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预 算。 人力资源供给预测 人力资源预测是人员规划的一部分 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 人力资源需求预测的内容 企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 人力资源预测的作用 对组织方面的作用 对人力资源管理的贡献 满足组织在生存发展过程中对 人力资源的要求 提高组织的竞争力 是人力资源部门与其他直线部门 进行良好沟通的基础 人力资源预测是实施人力资源 管理的主要依据。 有助于调动员工积极性 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 人力资源预测的局限性 环境的不确定性 企业内部的抵制 预测的代价高昂 知识水平有限 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求的变化 生产需求 劳动力成本趋势 劳动生产率的变化趋势 追加培训的需要 每个工种员工的移动情况 旷工趋向 政府的方针政策的影响 工作小时的变化 退休年龄的变化 社会安全福利保障 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 准备阶段 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析 岗位分类 资料采集与初步成立 预测阶段 根据工作岗位分析的结果 确定职务编制和人员配备 进行人力资源盘点，统计出人员 的缺编、超编以及是否符合职务 资格要求 将上述统计结果与部门管理者进行 讨论修正并得出统计结果 对预测期内退休的人员、未来可能 发生离职的人员进行统计，得出 统计结果 根据企业发展规划，以及工作量的 增长情况，确定各部门还需要增加 的工作岗位与人员数量，得出统计结果 将现实人力资源需求量、为了的人员 流失状况和未来的人力资源需求量进行 汇总计算，得出企业整体人力资源需求 预测。 编制人力资源需求计划 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 人力资源需求预测的原理 惯性原理 相关性原理 相似性原理 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 人力资源需求预测的技术路线和方 法 人力资源需求预测的技术路线 对象与依据指标 人力资源需求预测的定性方法 人力资源需求预测的定量方法 经验预测法 描述法 德尔菲法 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 人力资源需求预测的定量方法 转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计量模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法 定员定额分析法 计算机模拟法 工作定额分析法、岗位定员法、 设备看管定额定员法、劳动效率 定员法、比例定员法 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 人力资源需求预测定量方法的注意事项 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去 的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合 于预测具有共同特征的员工的需求。 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不 变为前提，需要用管理人员的主观判断进行修正 。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 影响企业人员需求的因素 影响企业专门技能人员需求的参数有： 企业战略、组织结 构、销售收入、产值产量、总资产、总资本、追加投资、 人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工 时、作业率和废品率 影响企业专门技能人员需求的参数有： 企业战略、组织结 构、销售收入、产值产量、总资产、总资本、追加投资、 人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项 目、科研经费、科研成果、研究成果获奖以及科技成果转 让等。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 影响企业人员需求的因素 影响企业经营管理人员需求的参数有： 企业战略、组织结 构、销售收入、产值产量、总资产、总资本、追加投资、 人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信 息化程度、信息传递速度、决策速度，以及企业其他各类 人员的数量等。 版权所有：黄鹤 跨越优秀，追求卓越 企业人力资源供给分析 内部供给预测：企业内部人员的自然流失、内部流 动、跳槽等 外部供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政 策及人口现状；劳动力市场发