0第1章概述

人力资源开发与管理 1 2 为什么会冰火两重天？ 3 HR管理最头疼的三大问题 人效低、 不匹配、 缺激励、 4 5 人力资源管理的四个机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 6 人力资源管理的四个机制 一、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须 有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发 展需要的员工释放于组织之外。 激活企业的人力资源，防止人力资本的沉淀 或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要 体现为内部人才市场的竞聘上岗与末位淘汰制度 。 1述 职报 告、 2竞聘上岗、 3末位淘汰： 7 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某 件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ： 1薪酬体系设计 、 2职业生涯管理与升迁异动制度、 3分 权与授权机制。 8 人力资源管理的四大机制 三、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1职位说 明书 、 2KPI指标体系 、 3企业的文化与价值观体系 、 3培训开发体系 。 9 人力资源管理的四大机制 四、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 10 经营人才 人力资本增值 吸纳牵引 功能开发功能 激励功能 约束功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 潜能评价系统 战略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 企业人力资源运行系统 11 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立岗位标准 岗位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 岗位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 12 人力资源管理系统的 核心 价值评价、价值分配 （ 绩效与薪酬 ） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 13 l 2个核心 l 绩效与薪酬（价值评价与价值分配） l 4个机制 l 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 l 6个系统 l 基于战略的人力资源 规划系统 、基于素质模型的 潜能评价系统 l 基于任职资格的 职业化行为评价系统 、基于 KPI指标的 绩效考核系统 l 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 、基于职业生涯的 培训开发系统 l 6部分基本内容 l 规划、分析、 l 招聘、考核 l 薪酬、培训、 l 最高境界与 4个支柱 l 企业文化管理 l 机制、制度、流程、技术 14 HRM一般操作要诀 l 加减乘除是基础 l 微分积分是核心 l 排列组合最重要 l 六个系统能制胜 15 16 17 走出迷宫看看你适合什么职业 ： l 终点为 A的人适合职业：警察、行政管家。 l 终点为 B的人适合职业：会计、统计审核。 l 终点为 C的人适合职业：管理层、律师。 l 终点为 D的人适合职业：医生、教师。 l 终点为 E的人适合职业：司机、基层操作员。 18 宝马公司的面试题 ,你能答对吗？ l 一个人花 8块钱买了只鸡， 9块钱卖了， 又 10块钱买回来， 11块钱又卖了。 他赚了多少钱？ 1元、 2元？ 他亏了多少钱？评价他的行为。 有人说他不是为了赚钱？为什么？ 交易主体是几个？ 19 只回答他赚了多少钱不行！ 要分析： 1他亏了多少钱？ 2评价他的行为。 3有人说他不是为了赚钱？为什么？ 4交易主体是几个？ 20 沟通技巧小实践 l 领导说：再研究研究吧； l 美女说：你越看越像我的哥哥； l 朋友说：真不巧，我在外地出差呢； l 客户说：你怎么不早说，我刚买了一个； l 总裁说：请副总裁回答一下。 21 人力资源管理常识 l 如何让猪上树？如何赶鸭子上架？ 22 l 方案一：给猪美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称 画饼； l 方案二：把树砍到，让猪趴在树上合影留念，简称山 寨； l 方案三：告诉他如果上不去，晚上就摆全猪宴 杀猪 ，简称绩效。 一般情况，老板会选择第一方案，员工选择第二 方案，而经理人会选择第三方案。你会如何做？ 23 员工对待工作的四种心态 l 打工心态 ：我是给公司打工的，公司如何跟我 没关系，只要领工资就行，所以逮着机会就怠 工敷衍； l 职业心态 ：人家请我过来，我要对得起工资和 信任。 l 专业心态 ：作为专业人士，我做事的品质代表 我的专业水准，绝不能让人小瞧。 l 老板心态 ：公司与我命运相关 。 员工的行为特征是 HRM的根本前提 。 24 【 企业家眼里的薪酬 】 l 1）松下幸之助：高薪带来高效率； l 2）史玉柱：给员工付高工资没有错，错在给 不合格的员工发工资； l 3）马云：加工资是公司对你有了新的更高要 求； l 4）董明珠：不要等员工要求涨工资，而要主 动给员工加工资，超越员工的期望，让员工更 有干劲； l 5）任正非：高薪酬，高要求，高产出。 25 稻盛和夫谈用人 1有忠诚心、有能力者，升； 2有忠诚心、乏能力者，善待留； 3无忠诚心、有能力者，感化用； 4无忠诚心、无能力者，炒鱿鱼！ 26 老板管理四次转变 1.学会由 管事到管人 的转变 . 2.从 管人到管规则 的转变。其中最重要的是公司 的激励机制。规则定好了 ,就不需要花力气盯 着每个具体的员工了。 3.在经营上，要做到从 销售到营销 的转变 . 4.从 营销到战略 的转变 . 战略就是企业长期发展路径的抉择！ 27 如何激励员工？短期与长期优劣？ 多数企业主流做法 - l 铁打的营盘流水的兵，能用一次分配激励的员 工不要用二次分配激励。不要指望员工风雨无 阻地跟着你前进，也不要怕员工的流动。 l 对员工必须文化塑造、制度约束、激励、淘汰 多管齐下。 l 就激励而言，能够用奖金方式激励的员工一定 不要用期权激励，能够用期权激励的一定不要 用股权激励。 28 1人力资源的特征 （ 1）人力资源具有生物和社会的双重属性 （ 2）人力资源具有能动性 （ 3）人力资源具有时效性 （ 4）人力资源具有智力性 （ 5）人力资源具有再生性 29 l 2 人力资源的数量与质量 l 人力资源总量 =人力资源数量 人力资 源平均质量 l （ 1）人力资源的数量 l 人力资源绝对量，是该国家或地区中具有劳 动能力、从事社会劳动的人口总数，即实现 人力资源总数。 l 人力资源相对量，是指现实人力资源总数占 人口总数的比重，即人力资源率， l 人力资源率 = 100% 30 l 影响人力资源数量的因素： l A、 人口总量及其变动 l B、 人口的年龄构成 l C、 劳动力参与率 （ 2）人力资源的质量 l A、 身体素质 l B、 心理素质 l C、 文化技术素质 l D、 思想道德素质 31 2.人力资源管理者的角色 l战略伙伴 l专家 l员工服务者 l变革的推动者 32 a把企业所需人力资源 吸引 到企业中来 b将他们 保留 在企业之内 c调动 他们的工作积极性，发挥积极作用 d开发 他们的潜能，来为本企业服务。 3、人力资源管理的目标 33 l 劳动人事管理 将人视为管理的对象 ，偏重 于对单个劳动力的有限使用； l 人力资源管理 将人视为一种最重要的资源 来 加以管理，注重这种资源与物的资源的有效 结合，充分激发人的主动性、积极性和创造 性，并开发出其潜在的能力。 4、人力资源管理与企业劳动人 事管理的区别： 34 5、人力资源管理的发展历程 l 经验管理阶段、 18世纪后期 19世纪末 ： “ 物质人 ” l 科学管理阶段、 19世纪末 20世纪 40年 代： “ 经济人 ” l 现代管理阶段、 20世纪 40年代以来： “ 社会人 ” 35 1、树立人高于一切的价值观 2、双向沟通，确保公平对待 3、建立伙伴意识和团队精神 4、确保雇员就业安全 5、公平和富有激励的报酬 6、提供培训机会，鼓励雇员自我实现 21世纪人力资源管理的发展趋势 36 三、人力资源管理与企业 核心竞争力 37 1、什么是企业核心竞争力 企业核心竞争力是由美国著名战略 学家帕拉哈德和哈默于 1990年在 哈佛商业评论 上提出来的，是一 个以企业技术创新能力为核心，包 括企业的知识、技能、技术、管理 等要素的集合。 38 企业核心能力的来源：智力资本 智力资本是指公司的两种无形资产 的经济价值： 组织资本和人力资本 39 组织资本 l 组织成员在特定的组织环境下协同工作 而形成的能为组织创造价值的资本形式，它存 在于企业的价值观系统、组织结构、业务流程 、组织制度、客户和公共关系系统之中。 40 组织资本举例 组织共享的知识、信息和数据 制造流程与方法、销售模式体系、研发体系 组织的愿景与核心价值观、组织运行机制 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其 他利益相关者之间的关系 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚 度 41 人力资本 人力资本是指蕴藏于组织中 、能够产生价值增值的人力资源 所拥有的知识、体力、经验、技 能、个性、内驱力、团队意识等 各种因素的集合。 42 人力资本包括 l 个人的知识、经验和技能 l 个人的身体素质：灵敏度、耐力 l 个性品质：态度、可靠性和组织忠诚度 l 内驱力：分享信息的渴望，对团队工作参与的 愿望、对组织目标的关注 l 学习能力与创造性 43 企业核心竞争力获得途径 ： l内部资源整合 l外部兼并 44 内部资源整合 l 内部资源整合是将企业现有的内部资源、技术 进行有机组织和整合，产生出稀缺、异质、不 可模仿、难以替代的资源，通过企业内部发展 和完善核心竞争力 。 l 人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的 财富，它对企业的生产经营和企业竞争力都起 决定性作用。离开了企业人力资源的开发，企 业就没有核心竞争力。 45 外部兼并 l 外部兼并是指企业到外部寻找竞争优势，通过 兼并收购重组等方式对重组企业进行资源整合 ，以期在短期内建立其竞争优势。 l 迫切需要有效的人力资源管理方法来缓解压力 ，建立信任和采用有效激励的手段，增强员工 的认同感，发挥员工的积极性，使企业核心竞 争力能得到切实的增强。 46 2、人力资源管理实质是 培育企业的核心竞争力 l 人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战 略、不断增强企业核心竞争力，而开发与提高 员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工 的企业文化意识和团队合作精神的全面过程 。 47 l 企业科技人员的能力与水平决定了企业技术 创新能力的强弱。 l 企业经营管理人员的能力和水平决定了企业 反应能力、市场营销能力和组织管理能力的 强弱。 l 企业生产工人的能力和水平决定了企业生产 制造和连带服